РЕАЛЬНО ЧЕБУРАШКИНА

Choose your fighter! 1) «Манекенщица» в Зойкиной квартире 2) Мария Лукьяновна в Самоубийце 3) Тамара Леопольдовна в Мандате 4) Лена Чебурашкина после премьеры)

Пупупу… Кажется, так надолго я из канала ещё не пропадала, но, дорогие, придётся поверить, что жизнь была и остаётся крайне насыщенной в этот период! Решила сыграть этой весной за человека-оркестра с особенностями челюсти 🙈 Во-первых, в конце марта я вышла на новую фуллтайм-работу. Это Альфа-банк, а моя зона ответственности — развитие и оценка руководителей банка. Я рада, так как для меня первым критерием при выборе работы была её сонаправленность с менторингом. И хотя это только начало, я уже чувствую как рабочие инсайты перетекают в менторинг и наоборот. Ну чтоб два раза не вставать 😀 Во-вторых, всю весну я активно (иногда даже слишком активно для себя самой) занималась актерским мастерством. А в четверг мы играем выпускной спектакль! В-третьих, я продолжаю работать с клиентами в менторинге, и их становится всё больше, а это больше новых знакомств и погружения в уже начатую совместную работу! И, в-четвёртых, все три моих работы (а театр — тоже работа, и ещё какая!) — три направления разговорного жанра. И я была бы не я, если бы не усложнила себе болтологическую задачку лечением челюсти… Так что, разговоры словами через рот происходят в сопровождении окклюзионной шины на нижних зубах 🙈 Спасибо всем моим коллегам, партнерам по сцене и клиентам, которые некоторое время терпели сложности с моей дикцией и тактично отвечали, что «вообще-не-заметно»! Вы как там? Держитесь? Про что рассказать подробнее? P.S. Помню, на одной из моих прошлых работ нанимающий менеджер использовал «пивной тест» на собеседовании с кандидатом — спрашивал сам себя, выпил бы он пиво с ним или с ней, и если да, значит хороший кандидат, надо брать. На фото пью невоображаемое пиво со своей командой в Альфе. Кажется, у нас мэтч 😌

Два кита, на которых держится моя рабочая кукуха

Прошел год с рождения этого мема, а я все ещё пытаюсь заказать кофе в дипсике…

Я не договорила... Чем более глупо используется ИИ на рынке труда, тем приятнее мне наблюдать, как разворачивается деятельность альтернативной партии. И в этом, в противовес технократическому, очень много человеческого, с полным набором всего того, что ИИ не способен дать — жизни, энергии, целеполагания, взаимовыручки, эмпатии и нарратива. Я говорю о людях. Которые готовы рекомендовать других в свои компании. Которые готовы дать обратную связь на твоё резюме с учётом реального контекста работы, а не нафантазированного ИИ. Которые готовы рассказывать истории о задачах бизнеса и его целеполагании, и, в свою очередь, услышать о профессиональных интересах другого и учитывать их. Мне на ум приходит метафора, вдохновлённая уходящей зимой — будто весь город засыпало снегом, а его жители вместо того, чтобы дожидаться результатов работы коммунальных служб или жаловаться в соцсетях, выходят расчищать его сами. Вот и рынок труда засыпало странной ИИ-коммуникацией и ИИ-принятием решений, и на это можно сетовать или же посильно противодействовать — связывая людей и бизнес друг с другом. Мне радостно быть частью этого деятельного сообщества, где несмотря ни на что, продолжают помогать друг другу, держа в голове как цели бизнеса, так и человека внутри этого бизнеса.

В нас пропал дух авантюризма, мы перестали лазить в окна к любимым женщинам нанимать без ИИ, мы перестали делать большие хорошие глупости... Клиенты, коллеги, друзья иногда просят меня прокомментировать ситуацию, связанную с использованием ИИ на рынке труда, потому что я сама его участник, помогаю другим и вообще имею мнение, хочу озвучить. Сегодня все используют ИИ как могут. Компании — чтобы быстрее и «объективнее» отбирать кандидатов. Кандидаты — чтобы точнее соответствовать формулировкам вакансий. Процессы становятся аккуратнее. Резюме — структурированнее. Релевантных кандидатов — как будто больше, а жизни при этом меньше. Резюме становятся гладкими, логичными, зачастую неправдивыми и оптимизированными под алгоритм. Но всё реже — цепляющими; такими, чтобы с человеком, прожившим этот участок профессиональной жизни, хотелось познакомиться. Они перестают рассказывать историю о целеполагании и выборе: где человек рискнул, где сменил контекст, где пошёл не по самой предсказуемой траектории. А именно в этих местах раньше (до внедрения ИИ в процессы найма) рождалась управленческая гипотеза у меня как у нанимающего менеджера. Открываешь резюме — формально не дотягивает по нескольким пунктам. Но вдруг — неожиданная компания, странный карьерный поворот, переход в другую отрасль. И возникает мысль: а что если именно эта особенность и есть ценность? Что если этот человек принесёт в нашу реальность не повторение прошлого, а новое мышление? В этот момент найм переставал быть математическим сопоставлением чек-листов и становился актом управленческого суждения, который затем порождал гипотезу. И уже её-то можно было подтвердить или опровергнуть на собеседовании. Алгоритм работает иначе. Он сопоставляет совпадения, считает вероятности, ищет корреляции с прошлым успехом. Это полезно: ИИ действительно помогает снижать шум и масштабировать процессы. Но совпадение прошлого опыта — ещё не гарантия пригодности в новом контексте. Более того, я убеждена, что людям с высоким потенциалом, просто не будет интересно из раза в раз решать одни и те же задачи. Видела новость, что резюме больше не работают, и вместо них появятся портфолио оцененных навыков. И что-то мне подсказывает, что, откровенно говоря, это замена шила на мыло. Оценка «8 из 10 в управлении изменениями» ничего не говорит о том, как человек поведёт себя в конкретной компании, в конкретный момент турбулентности, с конкретной командой. Компания меняется. Человек меняется. Среда меняется быстрее, чем обновляются профили. Даже если человек уже решал «точно такую же задачу» в «очень похожем масштабе», новая реальность может оказаться иной — технологически, культурно, стратегически. Найм же всегда остаётся актом выбора. А выбор — это не только анализ данных, но и ответственность за решение. Готовность поставить на гипотезу и признать, что будущее не выводится из прошлого линейно. Когда мы пытаемся заменить управленческое суждение моделью соответствия или ассессментом навыков, то на самом деле пытаемся минимизировать риск. Это понятно: стоимость ошибки высока, хочется объяснимости, предсказуемости, процента совпадения. Но риск из найма не исчезает и никогда не исчезнет. Модель не несёт ответственность за упущенный потенциал. И не будет проживать последствия ошибки вместе с командой. Это по-прежнему делает человек, принимающий решение. Готов ли этот самый человек рискнуть, когда его соблазняют иллюзией безопасности ИИ-инструменты — вопрос.

Кстати говоря, удержание противоположных, на первый взгляд, концепций смысла и дисциплины у нас в крови в культуре. Слайд — фрагмент из моей презентации для офлайна Академики. Вдогонку к предыдущему посту хочу обратить внимание на два параметра: ориентация на будущее и уровень потворства желаниям. Ориентация на будущее — готовность вкладываться в проекты, которые могут принести плоды только через много лет. Низкий уровень ориентации на будущее — это желание получать результат здесь и сейчас. Уровень потворства желаниям — готовность членов общества удовлетворять сиеминутные потребности. Противоположность ему — сдержанность. Для культур, которые считают скромность — добродетелью, характерны социальные правила и ограничения. Для меня готовность вкладываться в долгосрочные проекты при готовности сдерживаться в сиеминутных потребностях, проявляя ту саму дисциплину — это способность долгие годы ежедневно ковать спортивную победу, когда прямо сейчас хочется вместо тренировки пить пиво с друзьями. P.S. По совету Ксении начала смотреть аж две документалки про российскую школу фигурного катания на Окко, и вам рекомендую зарядиться порцией смысла, совмешённого с дисциплиной, от спортсменов и их тренеров.

Лёгкий способ фрустрировать клиента (неважно b2b или b2c) — задать вопрос «А зачем?» С одной стороны, ко мне приходят HiPo и HiPro — люди, чьё системное мышление, умение достигать целей, управлять изменениями, переживать кризисы уже не раз приводили их к успеху и приведут ещё. Люди, у которых настолько нет проблем с дисциплиной, что я искренне удивляюсь, когда они думают, что чего-то не выходит, потому что они недостаточно бьют себя недостаточной палкой. С другой стороны, как будто именно эта палка дисциплины заставляет их фокусироваться на проблеме так сильно, что становится сложно ответить на вопросы: откуда проблема возникла, что будет, если её решить, а что — если не решить, зачем вообще её решать? Последний вопрос особенно фрустрирующий, потому что порождает следующий, ещё более сложный — а зачем вообще существует моя компания или мой департамент? Зачем вообще существую я? И тут происходит странная вещь. Люди, из которых можно было бы делать гвозди, вдруг сталкиваются с пустотой. Дисциплина срабатывает как броня: она убирает тревогу и делает нас эффективными. Но не пропускает вопросы о смысле. И когда кто-то спрашивает «зачем?» — оказывается, что броня защищает, но не обеспечивает устойчивости. Это болезненно, однако на мой взгляд, лучше столкнуться с пустотой и начать непростое, но увлекательное путешествие в поисках смысла, чем прожить профессиональную жизнь не приходя в сознание. А имеющаяся на руках карта Дисциплины — это уже очень хорошо. Её разыграем, когда на пути к смыслу пойдём через «лес отсутствующих побед».

Сегодня у меня день рождения. Мама написала очень точное поздравление. Делюсь фрагментом: «Когда-то совсем недавно, тысячу лет назад, моя маленькая дочь страшно боялась неудач. “Мама, у меня не получится!” — фраза, с которой начинался любой шаг за пределы зоны комфорта. “Неудачное планирование — это планирование неудачи”, — твердила я. “Всё получится! Даже если ты проиграешь, то приобретёшь опыт для своих будущих побед”. Уже много лет Лена — человек, у которого бегущей строкой на лбу написано: “У меня всё получится!”» Выгравированная семьёй, средой и жизнью бегущая на лбу строка сегодня поддерживает не только меня, но и всех, с кем я имею радость работать и кто готов заряжаться от меня выученным оптимизмом. Если захотите поздравить меня с праздником, лучшим подарком будет рассказать близким о моей менторской практике и/или об этом канале. У меня нас всё получится!

Приятно, что предыдущий пост вызвал дискуссию — уже в личном общении с друзьями, подписчиками и клиентами. И стало понятно, что местами он был воспринят не совсем так, как я его задумывала. Дорогие, говоря о принятии своих сильных сторон, я совсем не имела в виду отказ от изменений. Это правда сложносочинённая конструкция: с одной стороны — опора на свои силы, с другой — необходимость адаптироваться таким образом, чтобы эти силы работали на достижение целей системы, в которой вы находитесь, целей вашего руководителя и ваших собственных. Соблюсти этот баланс непросто, но без него сложно прийти к тому образу жизни и профессиональной устойчивости, к которым мы стремимся. Попробую пояснить через метафору. Представьте себя тренером спортивной команды — мне, по понятным причинам, ближе всего водное поло. У вас есть игроки с разными характеристиками (сильно упрощаем, спортсмены, простите): скорость, стратегическое мышление, точность броска, телосложение, психологическая устойчивость. Крупный и мощный игрок может уступать в скорости, юркий и подвижный — быть менее эффективным в жёсткой подводной борьбе, стратег — проявлять себя не самым быстрым спринтером. Задача тренера не в том, чтобы сделать всех одинаковыми и подтянуть слабости до усреднённого уровня, а в том, чтобы расставить игроков по позициям так, чтобы сильные стороны каждого усиливали общую игру — с учётом тактики соперника, хода матча и цели победить. И вот здесь возникает важное различие между спортом и корпоративной средой. В спортивном состязании игроки понимают, в какую игру они играют: правила известны, цель прозрачна, роли относительно ясны. В компаниях всё устроено гораздо сложнее. Целей несколько, часть из них публичные, часть — неформальные; стратегические приоритеты могут меняться, а реальные ожидания руководителя не всегда артикулированы. В итоге можно обладать сильной стороной, но «играть» не на той позиции и не в ту игру. И тогда возникает ощущение, что силы есть, а признанного результата нет — не потому что вы недостаточно хороши, а потому что ваша сила не встроена в логику текущей системы. Чтобы ехать на своих сильных сторонах, важно не только их признать, но и понимать, в какую игру играет компания, в какую игру играет ваш руководитель, по какому принципу распределяются задачи и ответственность и что именно в этой системе считается «голом», а что — просто красивым движением. Без этого даже самая мощная компетенция может остаться лишь потенциалом, как в школьном меме про детей, которые «всё понимают, но ленятся». И здесь ответственность обоюдная. Руководителю важно замечать сильные стороны людей и уметь расставлять их так, чтобы они усиливали общий результат. Но и взрослому профессионалу важно прояснять правила игры, задавать вопросы о целях и критериях успеха, о требованиях конкретного руководителя, а не надеяться, что кто-то интуитивно распознает его силу и сам найдёт ей применение. Потому что сила вне системы — всего лишь возможность, а сила, встроенная в понятную игру, обязательно приведёт к результату.

Февраль–март — сезон на рынке труда, я бы даже сказала время перемен: одни, получив годовую премию, уходят, другие приходят. Интересное время. Кто-то, к сожалению, уходит из компании не по своей воле. Сложное время. Часть из этих людей успевают до смены работы забежать ко мне в менторинг. Вот, что я заметила: мы (говорю так, потому что, похоже, это культурное) совсем не умеем говорить о своих сильных сторонах; о том, чем можем быть полезны; что способны выдержать, в каких задачах и проектах можем быть особенно хороши. Всё, что давалось нам легко, проживалось с интересом и драйвом, на что была дана мотивация и энергия, обесценивается в этом нарративе. А вот ситуации, в которых мы были «недо-», становятся столь выпуклыми, будто всё, что мы можем рассказать о себе — что заняли второе место на конкурсе самых неуверенных. Клиентам часто сложно ответить на вопрос, в чём заключается их суперсила. Зато на вопрос о дефицитах и зонах роста ответ рождается моментально и подробно. Почему нам проще плясать от того, чего у нас нет, чем от того, что есть? Почему дефицит важнее изобилия? Порой из-за моего EdTech-бэкграунда ко мне обращаются родители подростков и спрашивают, куда им отправить учиться своих детей, чтобы они наверняка преуспели в жизни. При этом рассматриваются «перспективные» отрасли. Часто — те, где работают сами родители, где работает сосед по даче или где, по слухам, получают 300к/сек. Но когда я спрашиваю, что у ребёнка уже есть для того, чтобы преуспеть в этой области, случается и так, что из общительного, эмоционального, быстро считывающего социальный контекст будущего директора по развитию бизнеса пытаются вылепить вдумчивого интроверта-технаря. Или наоборот. Я понимаю тревогу родителей и их желание обеспечить ребёнку правильное будущее. Как понимаю и тревогу клиентов, по аналогии с родителями желающих слепить из себя «самую вкусную конфетку для всех компаний на рынке». Но дорога, в которой мы не опираемся на сильные стороны, а бесконечно подтягиваем слабые, чаще всего приводит в точку, где мы становимся усреднёнными. Ни сильными, ни слабыми — никакими. Лишёнными драйва и устойчивости в трудные времена (а они обязательно будут, даже если вы изберёте «ехать» на сильных сторонах). Когда человек работает, опираясь на свои силы, он получает скорость и шанс стать выдающимся. То, что для других будет подвигом, для него становится естественным ходом вещей. Я много раз видела, как: — коммуникатор от бога оставлял идею преуспеть как разработчик и начинал стремительно расти по управленческой траектории; — эмпатичный руководитель отказывался от «мотивации морковкой сзади» и вырабатывал свой стиль лидерства, в котором люди росли не из страха, а из доверия; — не умеющий играть в политические игры руководитель находил своё в работе в полях; — мощный эксперт, не желающий становиться руководителем, зарабатывал больше менеджеров и чувствовал себя устойчивее, потому что опирался на свои силы. Наша сила часто обесценивается нами потому что даётся естественно, но именно она — основа устойчивости, роста и профессиональной опоры. И, возможно, главный, хоть и на первый взгляд контринтуитивный вопрос, который стоит задать себе в период перемен, звучит не так: «что мне ещё нужно в себе исправить, чтобы перестать быть недо-?», а так: «в чём я уже силён, и где именно это будет по-настоящему нужно?».