Energy Manаgement Conf

На связи Сергей, соорганизатор Energy Management Conf. Наши любимые спикеры — Алексей Иванов и Света Шедина, которые классно раскрывают тему «Аутентичного лидерства» и ведут практики IFS, проводят целый Аутентичный Кэмп 23–26 октября в Чиралы, Турция. Звучит круто уже в описании: 4-дневное погружение в методы контакта с внутренней системой частей и самостью (IFS), работу с тенью и процесс принятия решений. Вас ждут приятная компания, глубокие практики и важные разговоры у костра. Среди участников — предприниматели, айтишники и те, кому близки саморазвитие и путь к своей аутентичности. Про Чиралы скажу отдельно: это море, античный город и величественные горы вокруг. Даже от воспоминаний захватывает дух. А с такими классными людьми, как Света и Алексей, это будет за гранью. Короче, я сам горькие слёзы лью, что не смогу поехать. Но если вы сможете — пришлите хотя бы фотки и поделитесь впечатлениями!

Стратегическое дилетантство, ясность вместо харизмы и квантовая теория принятия решений — в нашей подборке статей по пятницам. 1⃣ Сильное лидерство — это не только опыт и уверенность, но и способность выходить за рамки своей компетентности. В новом материале Harvard Business Review объясняется, почему лучшие лидеры регулярно становятся «новичками», сознательно погружаясь в области, в которых они не обладают специальными знаниями. Этот подход получил название «стратегическое дилетантство». Исследования показывают, что когда мы пробуем что-то новое, не опираясь на привычные знания и навыки, наш мозг формирует новые связи и развивает гибкость мышления. А именно эта гибкость сегодня становится важнее, чем статус эксперта. Автор статьи рассказывает о том, как занятия акварелью и караоке вернули ему ясность мышления. Он стал меньше оценивать и быстрее замечать нестандартные решения в работе команды. В результате произошли креативные прорывы, которые раньше тормозились «проверенными схемами». Вывод: если вы чувствуете, что достигли «плато компетентности», не стоит прикладывать больше усилий в том, что вам уже знакомо. 2⃣ Опрос 690 СЕО, проведенный консалтинговой фирмой ghSMARTCEO, показал: самая важная черта эффективного лидера — умение добиваться ясности. Не харизма, не мотивационные речи, а четкое понимание задач, ролей и приоритетов в команде. Там, где нет ясности, начинается путаница: люди тратят время на ненужное, не понимают, за что отвечают, и теряют мотивацию. Ясность, наоборот, дает структуру и снижает тревожность. Авторы подчеркивают, что прояснять — значит задавать неудобные вопросы, уточнять, повторять и не надеяться, что «и так понятно». Это не самая вдохновляющая часть лидерства, но без нее ничего не получится. 3⃣ Лидеры, которым доверяют — не всегда самые рациональные. Часто они поступают вопреки логике, цифрам и советам алгоритмов. Именно это, по мнению преподавателя ВШБ НИУ ВШЭ Томаса Роулинса, делает их по-настоящему сильными. В статье он объясняет, почему ИИ не способен заменить человека в принятии сложных управленческих решений. Алгоритмы оптимизируют прибыль и риски, но игнорируют то, что не поддается формализации: эмпатию, внутренний конфликт, ощущение справедливости. А ведь именно они стоят за самыми сильными действиями лидеров — от отказа от увольнений в Patagonia до добровольного отзыва Tylenol компанией Johnson & Johnson. Роулинс опирается на квантовую теорию принятия решений: там помимо логики есть «фактор притяжения» — внутренние ценности, социальный контекст, настроение. Он объясняет, почему руководители иногда идут наперекор краткосрочной выгоде, и при этом выигрывают в долгую. Energy Management Conf

Слово лидера, отпуск без вины и культура, где не страшно говорить — в нашей подборке статей по пятницам. 1⃣ У руководителей есть удивительная суперсила — каждое их слово имеет больший вес, чем они сами могут предположить. Небрежное «зайди ко мне» может привести к тому, что человек проведет остаток дня в панике. А простое, наоборот, «молодец» способно здорово поднять настроение. В подкасте Working It профессор Колумбийской бизнес-школы Адам Галински называет это «эффектом усиления лидера». Все, что делает руководитель, увеличивается в масштабе. Поэтому хорошие руководители становятся вдохновляющими лидерами — они делятся своими достижениями, поддерживают команду и объясняют, куда и зачем она движется. А плохие — превращаются в раздражающих тиранов, которые воруют идеи и контролируют каждый шаг своих подчиненных. Руководитель каждый день выбирает, на какой он стороне, той, где за ним идут, или той, где его тихо ненавидят. 2⃣ Менеджеры поощряют work-life баланс, но не продвигают тех, кто его реально соблюдает. Об этом пишет Fast Company со ссылкой на исследование IE University и HKUST. Сотрудники, которые не отвечают на звонки в выходные или не открывают электронные письма во время отпуска, могут восприниматься как менее вовлеченные и менее заслуживающие повышения. Это происходит, даже если они кажутся более продуктивными и менее уставшими. Исследователи называют этот эффект «парадоксом отключения». Работодатели стремятся к балансу, но неосознанно считают «отключенных» сотрудников менее преданными делу. Метаанализ, упомянутый в статье, показал: влияние отпуска на благополучие оказывается на 85% сильнее, чем считалось ранее, и длится в среднем до 43 дней при условии, что человек действительно отключился от работы. Вывод: уважение к выходным и отпуску — это не просто бонус, а необходимое условие для высокой продуктивности. 3⃣ Психологическая безопасность — не просто модный термин, а ключевой фактор, который запускает трансформации и инновации в компаниях. Как отмечается в материале Harvard Business Impact, именно ощущение безопасности, когда можно открыто высказывать свое мнение, совершать ошибки и задавать вопросы, не боясь насмешек или наказаний, создает условия для быстрого обучения и роста. Без такого ощущения сотрудники замыкаются в себе, не решаются на риск, а изменения не реализуются. Авторы называют психологическую безопасность «скрытым двигателем инноваций» и подчеркивают, что ее невозможно внедрить сверху, но можно вырастить в команде через доверие, уважение и активное участие лидера. Культура, в которой безопасно быть собой, становится конкурентным преимуществом, особенно в эпоху, когда скорость адаптации важнее стабильности. Energy Management Conf

Когда команда не может договориться, решение все равно принимает CEO. Так появляется «диктатор по умолчанию» — лидер, которому приходится самостоятельно выносить вердикт вместо консенсуса. В «Больших Идеях» объясняют, что проблема не в людях, а в процессе. При трех и более вариантах возникает парадокс голосования: разные подгруппы формируют несовместимые «большинства», и договориться честно почти невозможно. Что может помочь: — четко договориться, какого именно результата хочет добиться команда, — предлагать несколько вариантов, а не только бинарные «да/нет», — заранее собирать предпочтения и выявлять тупики, — назначить «адвоката дьявола», чтобы прозвучали все риски. Главный урок: лидерство — это не брать на себя всю власть в тупиковой ситуации, а выстраивать такие процессы, при которых у команды появляется реальный шанс прийти к общему согласию без диктатуры. Energy Management Conf

Как быть лидером-фасилитатором, внедрять новое через личный пример и оставаться гибким — в нашей подборке статей по пятницам. 1️⃣ Профессор Стэнфорда Джамил Заки раскрывает феномен супер-фасилитаторов — людей, которые способны превратить группу в сплоченный механизм, способный решать задачи лучше, чем любой одиночка. Супер-фасилитаторы умело сочетают разнообразные таланты, распределяя роли в соответствии с сильными сторонами каждого участника, и создают атмосферу доверия. Они не пытаются перехватить внимание на себя, а обеспечивают каждому участнику возможность высказаться и внести свой вклад. Это лидеры, которые начинают разговор с вопросов, а не с готовых ответов, и открыто выражают веру в способности команды. Такой стиль работы не приносит быстрых результатов, но обеспечивает долгосрочный успех. Со временем команды, в которых есть супер-фасилитаторы, превосходят команды с директивными лидерами по сложности задач, качеству решений и оригинальности идей. Ключевой вывод: супер-фасилитатором можно стать. Необходимо видеть в различиях силу, распределять работу, опираясь на сильные стороны людей, быть прозрачным в своих решениях и активно поддерживать каждого. Именно эти качества превращают просто хорошую команду в команду с настоящим коллективным интеллектом. 2️⃣ В Avidon Health запустили корпоративный челлендж по велнессу. И… тишина. Даже странно, ведь компания занимается именно этим. Генеральный директор Кларк Лагеман задумался: «Почему коллеги не принимают участие?». А потом он задался вопросом: «Что я сделал, чтобы вдохновить их?». На следующий день он включил Eye of the Tiger, встал перед камерой и упал на пол делать отжимания. Не в лучшей своей форме, без заранее подготовленного сценария, с напряженным лицом. Потом он выложил видео в рабочий чат. И тут началось: коллеги начали снимать свои ролики, шутить о крепатуре, поддерживать друг друга. Челлендж ожил. Мораль этой истории проста: людей вдохновляют не инструкции и брендированные презентации, а готовность лидера выйти вперед. Даже если это выглядит немного забавно. (Особенно если это выглядит немного забавно). 3️⃣ «Впитывайте полезное, отбрасывайте бесполезное и добавляйте свое» — этот совет Брюса Ли, по мнению психотерапевта Стивена Джозефа, является ключом к внутренней стабильности. В своей книге «Шесть способов обрести внутренний баланс» он объясняет, почему мы так часто стремимся сохранить старые убеждения, даже если факты им противоречат, и как преодолеть этот когнитивный консерватизм. Мы можем искажать новую информацию, чтобы сохранить привычный образ мира — это и есть когнитивный консерватизм. Однако настоящий рост начинается тогда, когда мы готовы к аккомодации: меняем свои взгляды под влиянием опыта, а не подгоняем опыт под свои убеждения. Джозеф приводит в пример Аманду, героиню своей книги. Она верила, что упорный труд всегда будет вознагражден, пока не потеряла работу. Первой ее реакцией было отрицание и поиск «вины в себе». Но только приняв реальность, она смогла перестроить свои убеждения и адаптироваться к новой ситуации. Energy Management Conf

«Скорость — это управленческое решение». В интервью Harvard Business Review президент и главный исполнительный директор Amazon Энди Джасси говорит, что задача лидера не в том, чтобы все контролировать, а в том, чтобы устранять препятствия и предоставлять людям свободу действий. По его словам, даже крупная компания с миллионом сотрудников может работать как стартап, если лидер выстраивает культуру быстрого принятия решений. В Amazon это достигается путем сокращения бюрократических процедур, уменьшения числа менеджеров и передачи обратимых решений тем, кто ближе всего к поставленным задачам. «Если вы не готовы рисковать и ошибаться, то не сможете создать ничего уникального», — уверен он. Джасси считает, что лидерство — это готовность идти на изменения, слушать людей и постоянно учиться. Он убежден, что в постоянно меняющемся мире момент, когда вы перестаете учиться, становится отправной точкой для отката назад. Energy Management Conf

Спокойствие под давлением, команды как амебы и язык четырех поколений — в нашей подборке статей по пятницам. 1️⃣ Марсель Швантес, коуч и колумнист Inc. о том, как лидеру сохранить самообладание под давлением, и почему эмоциональный интеллект давно стал ключевым управленческим навыком. Даже опытные руководители в стрессе теряют фокус, реагируют импульсивно или срываются на команде. Швантес предлагает восемь практик: назвать свои эмоции, сделать паузу, прежде чем ответить, заменить «я не могу» на «я пока не могу», задать себе три вопроса, чтобы не драматизировать ситуацию, и разделять свои эмоции с командой (без излишней откровенности, но открыто). Эти приемы позволяют принимать решения спокойно, удерживать контроль и снижать тревожность внутри команды. В общем, звучит как навык, который хочется иметь под рукой. 2️⃣ Кадзуо Инамори — основатель Kyocera и KDDI, человек, который спас Japan Airlines от банкротства и ушел в дзэн-буддизм, — разработал собственную управленческую систему, основанную на уважении к человеку и дисциплине предпринимателя. Он делил компании на маленькие «амебы» — самостоятельные подразделения по 5–50 человек, каждая с понятной формулой прибыли и полной вовлеченностью сотрудников. Эта модель позволяла растить лидеров снизу, не теряя фокуса на результатах. При этом Инамори не противопоставлял эффективность и человечность. Он учил: цель бизнеса — не просто прибыль, а развитие личности, правильные решения и забота о других. В статье — его история и 12 управленческих принципов. 3️⃣ Почему современному руководителю нужно уметь говорить с четырьмя поколениями одновременно. Офисы стали точкой пересечения бэби-бумеров, X, Y и Z. А это люди с разным опытом, ожиданиями и даже языком и манерой общения. Вертикальные модели взаимодействия уходят, на смену приходит гибкое, ситуативное и часто неформальное общение. Роль лидера заключается не в том, чтобы говорить «как положено», а в том, чтобы быть понятным каждому. В статье Сколково выделяют ключевые сдвиги: преобладание горизонтальной коммуникации, фрагментированная многоканальность, слияние личного и профессионального образа, и новый запрос на публичную уязвимость. Лидер больше не мегафон решений, а фасилитатор, который умеет слушать, меняться и находить язык со всеми, от директора департамента до студента-стажера. Energy Management Conf

Лидерство выматывает В HBR недавно вышел текст о том, что руководители регулярно сталкиваются с особой формой усталости — эмоциональной. Она не всегда заметна со стороны, но со временем приводит к ощущению, будто внутри пусто. По данным Gallup, в 2024 году впервые за много лет снизилась вовлеченность не у линейных сотрудников, а у менеджеров. А 77% руководителей в опросе Modern Health сказали, что их работа стала эмоционально сложнее, чем когда-либо. И ключевое в такой усталости — не физическая перегрузка, а постоянное внутреннее напряжение. Лидер принимает сложные решения и старается сохранять лицо, даже когда сам на пределе. Эмоции всех окружающих людей при этом не выключаются, и постепенно копится перегруз. Авторы предлагают подход, в основе лежит так называемся «осознанная перезагрузка». Первая ее составляющая — отмечать, какие именно эмоции возникают после сложных событий. Не подавлять их или не рационализировать, а просто зафиксировать. Это снижает внутреннее напряжение. Вторая — найти смысл: зачем все это было, чему научило, почему вызвало такую реакцию. Когда появляется объяснение, снижается уровень тревоги. Третья — регулярность. Такое восстановление работает, только если его встроить в рабочую жизнь, без этого запас прочности тает незаметно. Лидеру важно не просто выдерживать все трудности и передряги, а понимать, откуда вообще берется усталость и как с ней обходиться, потому что долгосрочная эффективность невозможна без должного уровня энергии. Energy Management Conf

Как быть незабываемым лидером, не выгореть на вершине и не утонуть в «дружелюбии» — в нашей подборке статей по пятницам. 1⃣ Джозеф Фолкман, эксперт по лидерству, проанализировал 63 526 оценок руководителей и выделил 10 качеств, которые делают лидеров по-настоящему незабываемыми для своих сотрудников. Среди ключевых — умение создавать культуру развития, вдохновлять людей, решительно действовать под давлением, брать сложные задачи на себя и держать команду в фокусе. Таких лидеров отличают доверие, личный пример и способность помогать команде достигать того, что раньше казалось невозможным. Именно они запоминаются — не только за поддержание стабильности в команде, но и за решительность в моменты, когда это важнее всего. 2️⃣ TikTok и материнская ByteDance требуют от менеджеров быть максимально прямыми на аттестациях и не смягчать оценки ради «дружелюбия». В компании действует квота: только около 5% сотрудников могут получить три высших балла, а 10% — четыре из восьми. Руководителей просят избегать выставления средних оценок, даже если это снижает конфликты, и жестко дифференцировать сильных и слабых сотрудников. Подход отражает китайскую корпоративную культуру с высокими ожиданиями и долгими рабочими часами, а также общую тенденцию в Big Tech к активной сегментации персонала. Однако сами сотрудники TikTok отмечают, что кривые распределения могут казаться искусственными, а также провоцировать конкуренцию и напряжение в командах. 3️⃣ Елена Витчак, профессор бизнес‑практики в «Сколково», о том, что делать топ‑менеджеру, когда привычная вертикаль карьеры заканчивается и кресло CEO перестает быть вершиной. Линейная модель — от специалиста до топа — больше не работает: навыки устаревают каждые 3–5 лет, 77% руководителей сталкиваются с выгоранием, а 60% — с ухудшением психического состояния на работе. Выход — переход к горизонтальному развитию. Витчак описывает четыре маршрута: вернуться к обучению (часто не по бизнес‑линии, а для смены мышления), уйти в стартапы или венчур (как ментор, инвестор, эдвайзер), преподавать и превращать свой опыт в продукт, либо вообще сменить направление своей роли — уйти с позиции CEO на новые направления вроде цифровой трансформации или устойчивого развития. А главная мысль: карьерная зрелость — это не стаж, а умение выбирать новые роли и форматы, даже если они не вписываются в привычные представления о статусе. Energy Management Conf

Навыки сегодня «живут» меньше пяти лет, хотя еще одно поколение назад этот срок был около 26 лет. А ИИ меняет роли и команды быстрее, чем компании успевают перестраивать процессы. В исследовании Global Leadership Development Study 2025 Harvard Business Publishing опросили более 1100 HR- и L&D-руководителей из 14 стран, чтобы понять, что помогает компаниям не отставать от прогресса. Главные выводы: обучение становится ключевым фактором конкурентоспособности, а ИИ — одновременно и вызовом, и частью решения. Организации видят три приоритета: - первое — формировать культуру, которая не ждет трансформаций сверху, а сама ищет возможности для изменений и роста, - второе — уметь прогнозировать, как технологии изменят текущие роли, и готовить сотрудников к новым задачам, - третье — ускорять обучение: программы должны масштабироваться и обучать сотрудников в реальном времени. Исследование советует компаниям использовать ИИ как «тренера» и хранилище знаний, внедрять практико-ориентированные форматы (симуляции, проекты) и развивать человеческие качества лидеров, которых нет у машин — от критического мышления до эмпатии. Потому что комбинация этих факторов определит, кто будет лидером в ближайшие годы. Полное исследование → Energy Management Conf

Свобода вместо статуса, эмпатия как инструмент и культура на удаленке — в нашей подборке текстов по пятницам. 1⃣ Почему поколение зумеров не спешит в руководители и что компаниям с этим делать? Молодые сотрудники видят лидерские роли как источник стресса, переработок и потери баланса, а не как шаг к развитию. Их привлекает гибкость, наставничество и осмысленная работа, но не власть ради статуса. Вывод: если бизнесу нужны молодые лидеры, нужно перестраивать корпоративную культуру — давать больше автономии, прозрачности и возможностей для роста, строить карьерные треки вокруг навыков и влияния, а не только должностей. В противном случае руководящие позиции так и будут восприниматься как «наказание», а не возможность. 2⃣ Дэниел Мюррей, автор книги The Empathy Gap и консультант по лидерству, объясняет, как развивать эмпатию не как «мягкость», а как управленческий навык. Он пишет, что эмпатия помогает строить доверие и вовлеченность, а значит — быть эффективнее, а не просто приятнее как личность. Главные советы: замедлять свою реакцию и задавать себе вопрос «Что еще может происходить?» вместо быстрых суждений; учиться спорить без агрессии, воспринимая чужие точки зрения как ресурс; и практиковать тишину — не перебивать, а давать людям пространство раскрыться. Эти техники, по словам Мюррея, доступны любому руководителю и помогают заменить автоматические реакции на любопытство и понимание, что ведет к лучшим решениям и более мотивированным командам. 3⃣ Как поддерживать корпоративную культуру, когда многие команды работают в гибридном или удаленном формате и постоянно сталкиваются с изменениями? Пример: маркетинговое агентство Oliver, где культуру делают более «осязаемой» за счет технологий: адаптированных HR-порталов, мобильного доступа, брендированного контента и сервисов, которые помогают сотрудникам чувствовать связь с компанией, где бы они ни находились. Ключевая идея — культура должна быть понятной, доступной и двусторонней. Помимо цифровых инструментов, это требует регулярной обратной связи от сотрудников, например через короткие опросы (pulse surveys), чтобы вовремя замечать проблемы и корректировать процессы. Такой подход помогает не только удерживать вовлеченность своих сотрудников, но и формировать пространство, которому сотрудники доверяют, даже в условиях постоянных перемен. Читаем, адаптируем, внедряем. Energy Management Conf

Почему лидер больше не должен быть героем Скромность, эмпатия и гибкость — ключевые качества руководителя в новой реальности, где контроль перестал быть эффективным. Исследование, проведенное СберУниверситетом и «Рексофт Консалтингом» с участием 20 команд, более 1000 сотрудников и 270 руководителей, выявило интересную закономерность: чем скромнее руководитель, тем выше команда оценивает качество коммуникации. Скромность не означает мягкость, она просто позволяет людям чувствовать себя свободно и открыто рядом с лидером. Это, в свою очередь, снижает уровень тревожности, повышает вовлеченность и способствует развитию инициативности. Новый тип лидерства основан не на авторитарности, а на внимании к контексту. В одних ситуациях более уместен директивный стиль управления, в других — коучинг. Важно уметь переключаться. Это требует рефлексии: привычки анализировать свои эмоции и реакцию команды, корректировать поведение, если кто-то подавляет других. Технологии уводят нас в цифру, но это только усиливает ценность живого общения. И «фактор Ч» — человеческий контакт — становится конкурентным преимуществом. В таких условиях особенно важна психологическая безопасность. Если человек боится говорить, он перестает предлагать идеи и замечать риски. А будущее — за лидерами, которые умеют не только управлять, но и слышать. Что думаете об этом? Energy Management Conf

Как не повторить ошибки первого стартапа и выстроить тандем без манипуляций — в нашей подборке текстов по пятницам. 1⃣ Уильям Чанг, CEO ePosting и бывший топ-менеджер Accenture и Adobe, рассказывает, чему его научил провал первого стартапа — и как это помогло сделать все правильно 20 лет спустя. В 2007 году он запустил онлайн-платформу, вдохновленную Craigslist и LinkedIn, но из-за расхождения с кофаундером и неподходящего момента проект развалился. Вместо того чтобы бросить идею, он переосмыслил подход. Главные выводы: не идти в запуск без общей цели и четких ролей, не игнорировать «химию» в команде, тестировать идею до релиза и не строить продукт в вакууме. Сейчас Чанг делает ставку на рыночную релевантность, честную коммуникацию и людей, с которыми можно строить культуру, а не только писать код. 2⃣ Гор Нахапетян, профессор практики в «Сколково» и сооснователь Sensemakers, рассуждает о том, как в российских компаниях выстроить партнерство, где коммуникация — не инструмент манипуляции, а способ видеть и понимать другого. Он делится опытом программы «Тандемократия», где учат строить деловые союзы не на иерархии, а на ролях, осознанности и способности обсуждать даже неприятные темы заранее. Нахапетян подчеркивает, что сильный тандем держится не на KPI и харизме, а на договоренности, общей цели и доверии. И что настоящая альтернатива компромиссу (в его негативном понимании) — это разговор до тех пор, пока не найдется совместное решение. Energy Management Conf

Кристофер Сандерс, бывший сотрудник консалтингового гиганта и основатель Juno Advisory, описывает, как изменилась его карьера, когда он перестал говорить «да» по инерции. Сначала он соглашался на все: брался за любые проекты, включая те, что не входили в его планы, просто чтобы набраться опыта и понять, что действительно работает. Это дало ему разностороннюю практику, но не выстраивало работающую систему — ни в бизнесе, ни в подходе к выбору проектов. Переломный момент наступил, когда он осознал — чтобы масштабировать бизнес, нужно переходить от хаотичного реагирования к выбору в пользу системных решений. Сандерс описывает три типа «да»: Первое — исследовательское: соглашаться на то, что помогает протестировать себя и открыть новые направления, пока риски управляемы. Второе — эволюционное: строить бизнес на уже накопленном опыте, использовать ресурсы, развивать то, что работает. Третье — трансформационное: говорить «да» только тем возможностям, которые соответствуют его долгосрочному видению и целям компании. Он пишет, что перестал соглашаться на все, что просто совпадало с его умениями, и стал выбирать только то, что соответствует той жизни, которую он хочет построить. Полезный кейс о том, как структура и фильтрация определяют не только рост, но и контроль над собственной карьерой. А у вас как — говорите «да» на все или выбираете только то, что соответствует вашим целям по жизни?

Всем привет! Пока мы готовим вторую Energy Management Conf, хотим делиться в этом канале лучшими практиками, кейсами компаний, ссылками на интересные статьи, книги, подкасты и исследования про лидерство, внутреннее развитие и корпоративную культуру, которые читаем. Сегодня: 1️⃣ О подходе Leadership-as-Practice (L-A-P), который предлагает отказаться от идеи лидера как центральной фигуры и рассматривать лидерство как процесс, возникающий внутри повседневного взаимодействия команды. Вместо того чтобы развивать отдельных «звезд», L-A-P делает акцент на коллективных практиках, микродействиях и рутине, через которые рождаются изменения. Чтобы развивать такое лидерство, предлагаются конкретные шаги: от внедрения рефлексивных форматов обучения до создания безопасной среды для экспериментов. 2️⃣ Какой гендиректор действительно нужен компании — харизматичный лидер или системный менеджер? Статья разбирает, почему не существует универсального ответа: все зависит от этапа развития бизнеса, его масштаба и структуры. На данных из десятков стран авторы показывают, что «правильное совпадение» типа CEO с задачами компании увеличивает ее продуктивность, а промах — наоборот, снижает. Исследование объясняет, как бизнесу определить, кто нужен именно ему. 3️⃣ Тысячи сотрудников, один язык: чему учит сильная корпоративная культура и как наказывает слабая? Александр Подольчак, директор по людям и культуре METRO в России, рассказывает, как крупной международной компании удается выстраивать единую корпоративную культуру для 90 000 сотрудников в 30 странах. Культура в METRO основана на пяти четких принципах — от ориентации на результат до командного духа One METRO — и внедряется через онбординг, лидерские тренинги, кросс-функциональные проекты и внутренние сообщества. По словам Подольчака, сильная культура объединяет людей, упрощает управление и ускоряет развитие бизнеса, в то время как слабая — тормозит процессы, провоцирует недоверие и мешает росту. Что думаете про эти идеи и подходы? Поделитесь своими мыслями в комментариях.

Запись эфира «Дисциплина: Hard vs Soft» с Константином Юревичем и Сергеем Максимовым Разгоняли: ✔️ Что такое Дисциплина и энерджи-менеджмент. ✔️ Как строгие графики убивают предпринимателя. ✔️ Как справляться с низкой энергией и прокрастинацией ✔️ «Ты никому ничего не должен» – утопия или реальность? ✔️ Как почувствовать что занимаешься не тем. И много другое. Если лень смотреть => саммари. Подписаться на Костю: «Weird CEO of Life». На Сергея: «Дисциплина в кайф».

Эфир «Дисциплина: Hard vs Soft» с Константином Юревичем и Сергеем Максимовым ⏺19 апреля, суббота, в 10:00 МСК ⏺ Добавить в календарь Разбиться в лепёшку или вечно чилить? Оба взгляда на жизнь удивительно живучи, правда? Я вот боюсь этого эфира — Костя жёсткий. Выводит на уязвимые темы, сталкивает с неприятной правдой о себе. Да и тема острая. Будет интересно. На эфире обсудим: ✔️ Когда достигаторство и преодоление действительно работают, и в чём ловушка такого подхода? ✔️ Эффективна ли бережная дисциплина? ✔️ Как понять, что ты просто жалеешь себя? Как перестать это делать? ✔️ Как проводить сверку с реальностью? ✔️ Лучшие практики самодисциплины Константин — основатель segmentstream.com, ментор, инвестор, экспериментатор, исследователь, Автор канала «Weird CEO of Life». Сергей — бывший C-level-руководитель, победивший прокрастинацию с помощью бережной дисциплины. Соорганизатор «Energy Management Conf». ⏺ Добавить в календарь ⏺ Ссылка на зум

Если нет времени смотреть эфир «Магия простых действий и дисциплина» с Ильёй Мутовиным и Сергеем Максимовым. То вот вам #Саммари_эфира: • Дисциплина рассматривается как навык, который можно развивать. • Важно находить баланс между контролируемыми и неконтролируемыми привычками. #Акупунктурные_точки • Основная идея — находить ключевые изменения, которые значительно влияют на жизнь. • Например: изменение времени сна, регулярное занятий спортом или введение медитации. У каждого индивидуально и это требует экспериментов. #Управление_энергией • Важность управления энергией и устранения «энергетических воров». • Факторы влияющие на энергию: отдых, правильное питание, физическая активность и окружение. #Осознанность_и_самоконтроль • Осознанность помогает лучше понимать свои потребности и управлять энергией. • Нормализация нейромедиаторов дофамина и серотонина может улучшить самоконтроль. #Ценности_и_цели • Артикуляция целей и ценностей помогает фокусироваться на важных задачах. • Умение говорить «нет» ненужным обязательствам экономит энергию. • Менеджмент чувства вины сохраняет энергию. #Эксперименты и привычки • Проводить эксперименты для поиска оптимальных решений и изменений. • Дисциплина видится как способ смены жизненной траектории через смену одних привычек на другие. #Заключение • Искать, находить и прикладывать усилия к «Акупунктурным точкам», которые радикально меняют траекторию. • Разгружать себя от избыточных «Контрактов», «Воров энергии» • Экологичная дисциплина — не миф, это способ поменять качество жизни. Как комплексный подход в смене привычек. • Сергей обещает предоставить чек-лист для поддержки экологичной дисциплины в своем канале @maxgdmd в пятницу.

А вот и запись эфира «Магия простых действий и дисциплина» с Ильёй Мутовиным и Сергеем Максимовым. Внутри: • Что мешает достигать целей? • Какие точки приложения усилий быстрее всего меняют жизнь? • Почему мы берём на себя больше, чем можем унести? • Что такое лишние контракты? • Почему «Достигатор» — это временное состояние? • Что такое экологичная дисциплина и как к ней прийти? • Факторы, влияющие на бережность дисциплины. • Почему не работает «через силу»? Вот, а сегодня я обещаю выложить чек-лист «Дисциплина в кайф» по самодиагностике и первым шагам к экологичный дисциплине у себя в канале: https://t.me/maxgdmd

Сегодня мы с Ильей Мутовиным обсудим как простые действия приводят к значимым результатам. Бывает ли экологичная дисциплина. И что делать с ситуацией как на гифке. Вы же с нами? Начинаем в 19:15 ⏺Добавить в календарь ⏺Ссылка на зум