Канал HRbezHR

Между 8 и 9. А вы? :)

Доброе утро ☕️☕️☕️ Сегодня @Tatyana_Inyavkina делится опытом настройки мотивационных схем производственно- торговой компании. Почему KPI нельзя просто выбрать из справочника «100 лучших показателей для руководителей»? Потому что один и тот же показатель в разных компаниях может стимулировать совершенно разное поведение, если не учитывать контекст конкретного бизнеса. Покажу на примере компании, где сейчас разрабатываем систему мотивации. ☺️Директор по производству У компании есть производственные мощности, которые используются не на 100%. Просто поставить выполнение производственного плана недостаточно, важно решить проблему эффективности активов. Поэтому мы пришли к MAP (Manufacturing Asset Productivity) - производственной отдаче активов: показатель позволяет оценивать, насколько эффективно компания использует имеющуюся производственную базу. Но одного MAP недостаточно: если слишком сильно давить на загрузку и эффективность активов, можно получить гонку за объемом в ущерб экономике или производить не тот ассортимент. Поэтому балансируем его производственным результатом в штуках по нужному ассортименту в нужный срок (помогаем прибыльности ассортимента и обеспечение приоритетных заказов) и качеством. ☺️Директор по развитию продукта Здесь другая задача: нужно развивать портфель, но KPI «количество новых продуктов» легко превращается в соревнование по количеству запусков - иногда в ущерб существующим продуктам, а иногда с недостаточно проработанным спросом, что впоследствии приводит к неликвидам. Поэтому смотрим на долю новых продуктов в выручке - нам важно не количество запусков, а способность портфеля отвечать на изменения и формировать новый рыночный спрос, создавая дополнительную выручку для бизнеса. Добавляем GMROI (Gross Margin Return on Inventory Investment) - рентабельность товарных запасов: сколько валовой маржи приносит каждый рубль, вложенный в товарный запас. В связке эти показатели стимулируют одновременно обновлять портфель и эффективно управлять деньгами, вложенными в товар. Но GMROI тоже нельзя оставлять один: его можно улучшить, просто сократив запасы. Поэтому балансируем его выручкой и наличием ключевого ассортимента. ☺️Директор по продажам Здесь стандартный план продаж тоже оказался недостаточным. Рынок волатилен: он может падать - и компания вместе с ним. Нам важно отделить ситуацию «рынок падает» от ситуации «мы теряем рынок». Так появился показатель динамики компании относительно рынка и ключевых конкурентов - выбираем 5 ключевых конкурентов и задаем целевой отрыв от их динамики. Например, если рынок и конкуренты падают, наша задача - упасть меньше. Если рынок растет - хотим расти быстрее. При этом по разным товарным группам динамика может быть разной. И здесь тоже нужна балансировка: относительная динамика не должна достигаться за счет потери нужного объема или чрезмерного роста затрат на сервисе или маркетинге. Поэтому рядом стоят план продаж в штуках по стратегическому ассортименту и стоимость функции продаж в выручке. В нынешних условиях мы «сажаем топов в одну лодку» - вводим общий показатель входа в бонус: операционную или чистую прибыль в зависимости от периода премирования. При этом обязательно проверяем, насколько команда действительно может влиять на этот результат! ⤵️Именно так мы разрабатываем систему мотивации и учим этому на нашем видеокурсе «Эффективные инструменты материальной мотивации в новых реалиях»: находим нужное бизнесу изменение → определяем, какое поведение должно появиться у роли → выбираем показатель → проверяем, какие перекосы он может создать → добавляем балансирующие показатели и «заборчики». ⏳ В итоге получается не набор KPI, а система - как красивое кружево, где каждый показатель подталкивает к нужному действию и одновременно ограничивает нежелательное поведение. И тогда мотивация становится не просто способом рассчитать бонус, а инструментом управления бизнесом.

https://youtu.be/3HD7_-m-1JQ?si=9ua70m4s4Z9ipGaR Про смыслы, вопрекизм и почему любая концепция это ограничение. И где искать смыслы в наше непростое время. Невероятно глубокое интервью. Думаю, что буду слушать ещё несколько раз…. Александр Асмолов - глыба сути …

Всем доброе утро Теперь все наши курсы всегда можно найти в шапке профиля ☀️☀️☀️

Много работаем и в Компании и с клиентами с настройками мотивационных схем. Одно из напряжений - топы и менеджмент среднего звена запрашивают более высокий уровень оклада с учетом волатильности рынка. Альтернативой росту оклада может быть суммарный зачет по итогам периода. Например: если в одном месяце показатель не достигнут, а в других двух перевыполнен - то доплата за неполученный в первом месяце бонус может быть как зачет по итогам квартала. При этом важно следить, что оплата за перевыполнение была аналогичной сумме недополученного бонуса. Так как правило за % перевыполнения мы платим прогрессивный бонус - «более дорогой», а значит финансово плохишам выгоднее завалить один месяц, чтобы по итогам двух или трёх совокупно получить больше. Сегодня провели консультацию с клиентом по настройке мотивации команды топ - менеджеров. В нашей разработке была настройка схемы мотивации на очень интересную развитийную роль, отвечающую за прибыль и развитие определенного продуктового портфеля.

#мемдня

☀️☀️☀️ готовлю выступление перед кадровым резервом одного из крупнейших нефтезаводов Тема - «лидерская маржа» Поговорим о карьере, развилках и выборах, инструментах понимания себя и развитии, а также о том, что получает сотрудник, выбирая вертикальную карьеру и с чем сталкивается и даже теряет. Что вы бы записали в профит вертикальной карьеры? А что в минус? Или даже в «затраты»?

⚡️ Лучшие книги года по версии McKinsey Консалтинговая компания McKinsey представила традиционный список из почти 100 книг, которые стоит прочитать в 2026 году. Авторы рекомендаций – лидеры бизнеса, ученые, журналисты и консультанты. Мы отобрали книги о бизнесе и организационной культуре, вышедшие в 2026 году. Среди них новинки о первых 50-ти годах Apple, построении карьеры в условиях неопределенности, пользе ограничений для креативности и других темах. Подробнее читайте в карточках. ↘️ #Книги ✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

В клубе @veber_andrey год назад в бадди- тройке мы написали себе цели. Точнее сначала образ меня - будущей. А потом цели. На днях подвела итоги и теперь много думаю. Удалось то, что на самом деле важно. Выполнение почти всех целей на 100%. А вот выполнение некоторых целей на 50-60% и некоторые даже не начаты. Пыталась понять, что не так с этими целями. Поняла, что некоторые из них были не целями, а инструментом. Некоторые были «социально звучащими». А некоторые не получили движения - не хватило личного ресурса в связи с переездом и адаптацией в новой мульти культурной среде. Счастлива, что важные цели в прогрессе. Что создан хороший задел для следующего периода планирования. Движение к образу будущей я состоялось вопреки фокусу только на части целей. Как и в бизнесе - успех создается 20% усилий. А пайплайн проектов позволяет выбрать и оттенить самое важное.

Лучшая новость начала августа Кто ждет также как мы с Татьяной? А есть кто ещё не смотрел (говорю это завистливым голосом)

Продолжение поста ⬆️ На одном из мест работы мы также использовали категории для менеджеров по продажам. Для повышения категории важно было выполнить два условия: выполнение KPI и демонстрация целевых навыков. Категории пересматривались также раз в квартал - на этот период устанавливалась доплата за классность. При этом условием подтверждения категории вы можете поставить выполнение стандарта работы в CRM. Это одна из частых болей: «не хотят вести аккуратно». Опытных продажников можно стимулировать таким образом на передачу знаний и навыков новичкам - включить наставничество и менторинг. Не забываем, что этим навыкам надо обучить потенциальных сотрудников для правильного применения. «Обучил троих - получили надбавку за классность х руб. Вывел новичка на целевую производительность - получи надбавку у руб.»

Грейды для «продажников» К нам с @Tatyana_Inyavkina часто приходят первые лица и HRD для разработки системы мотивации в отделе продаж и просят грейды. Не знаю откуда пошло это искажение, но грейды это система окладных, бонусных «лесенок» и содержания соц.пакета в балансировке с вкладом ролей компании. Что обычно имеют в виду наши заказчики: построить такую систему базовых окладов и соц.пакета, чтобы она отражала квалификацию, результаты менеджеров по продажам и удерживала их в Компании как можно дольше. Справедливо, что новичок, который приносит меньше денег и обладает меньшей квалификацией получает меньше благ. А суммарно его доход итак регулируется KPI и бонусами – на старте он просто и не может зарабатывать больше. Дальше начинаются сложности. Например: - если увеличить оклад топовым продажникам за прошлые результаты – не расслабит ли их это? - как менять «назад» оклад, что – то случилось с Компанией или результатами сотрудника? - как учесть разницу между тем, что «все – таки вклад каждого разный» и условный Петров круче Иванова В таких случаях помогут не грейды и не их искаженная версия. А категории. Например, мы ввели недавно только для продажников (у нас это агенты) – cемь категорий. Первым пяти категориям присвоение идет накопительно в течении года и зависит от принесенной в компанию маржи. Чем больше маржа, тем выше категория, тем выше % комиссии от маржи. Высшие категории – накопительные за весь цикл работы в Компании. У каждой категории свой нейминг – для этой категории сотрудников важно как будет называться их роль и что будет на визитке, разный по содержанию соц.пакет и бенефиты. Обновить категорию за результат можно на квартальной сессии оценки. При этом если ты утратил продажи – то нейминг мы сохраним, а вот % комиссии можем откатить на предыдущую категорию. Именно можем, а не автомат – решение принимает оценочная команда и опирается на причины снижения продаж.

Так у нас принято приветствовать новичков, кто выпустился успешно после онбординг программы - на всех экранах в офисе и в официальном чате Компании

Где в компании искать деньги, если просто сокращать расходы уже некуда? Хороший пример — командная сессия по операционной эффективности. Собрали кросс-функциональную команду: маркетинг, R&D, закупки, финансы, производство, качество, логистика, планирование. Искали не только прямую экономию, но и потери на стыках функций. Участникам задали простой вопрос: «Если бы другая функция делала ____, моя функция смогла бы сэкономить на ________». А потом искали, что можно: — упростить; — унифицировать; — изменить во взаимодействии; — сделать дешевле. В результате получили список инициатив, выбрали приоритетные, назначили лидеров и договорились о мониторинге. Из стратегической цели компании в 200 млн рублей на коротком горизонте нашли 41 млн рублей. Но, пожалуй, еще важнее другое: функции, которые обычно видят друг в друге источник проблем, смогли увидеть точки совместной работы по улучшению процесса для общего результата. Вот для нас это и есть операционная эффективность: научиться видеть потери в процессах и превращать их в конкретные инициативы с экономическим эффектом. А ваш HR умеет находить такие потери? На курсе «Повышение операционной эффективности через HR-процессы» мы разбираем, как через HR-инструменты находить потери, повышать производительность и собирать план изменений с просчитанным экономическим эффектом. ➡️ Подробнее о курсе → https://hrbezhr.getcourse.ru/operational-efficiency А если нужна помощь в проведении такой сессии у себя — пишите нам. Проведем фасилитационную сессию: подготовим сценарий, организуем подготовку участников, проведем сессию и передадим оцифрованный план повышения операционной эффективности с ответственными и сроками. ➡️ Делимся подробным сценарием такой сессии → https://drive.google.com/file/d/13yVUmAQ97tTKgkE4zVAd_txSNreHHsxU/view?usp=sharing