کلینیک مدیریت منابع انسانی

#روایت_من از آن صبح به یادماندنی چند روز پیش کلاسی داشتم با موضوع «معجزه قدردانی». کلاس هنوز شروع نشده بود که کارمند تشریفات شرکت، صبحانه را آورد. سینی صبحانه فقط یک پذیرایی ساده نبود؛ با دقت، سلیقه و عشق تزیین شده بود و تابلویی از احترام و توجه بود. جزئیات آن‌قدر به چشم می‌آمد که ناخودآگاه رو به معاون منابع انسانی شرکت کردم و گفتم: «واقعاً کارمند تشریفات خوش‌سلیقه‌ای دارید.» کلاس شروع شد و جلوتر رفت. صحبت از رسالت مدیران مبنی بر معنادار کردن کار برای کارمندان شد. ناخودآگاه به همان صحنه رفتم و گفتم: «گاهی یک کارمند تشریفات که با عشق، فضایی زیبا و گرم می آفریند، تأثیری ماندگارتر از سایرین بر آینده سازمان می گذارد. او نخستین احساسِ "ارزشمند بودن" را به میهمان، مشتری یا حتی همکار تزریق می کند. این حس، سنگ بنای وفاداری و انگیزه است» جالب اینجا بود که مدیران حاضر در جلسه، همگی این موضوع را تأیید کردند. در همان لحظه، تصمیم گرفتیم او را به داخل کلاس دعوت کنیم. کارمند تشریفات با کمی تعجب وارد شد؛ بی‌خبر از اینکه قرار است دیده شود. به حضار گفتم: صبحانه‌ی زیبای امروز، فقط یک پذیرایی نبود، بلکه پیامی از مسئولیت‌پذیری، احترام و توجه بود. بعد، از او تشکر کردیم و ناگهان کل سالن، به احترامش دست زدند و از او قدردانی کردند. چهره‌اش دیدنی بود؛ ترکیبی از خجالت، غرور و شادی. شاید همان چند ثانیه تشویق، بیشتر از صدها جمله انگیزشی در دلش اثر گذاشت. 🎗نتیجه‌گیری: قدردانی یعنی دیدن آدم‌ها، حتی آن‌هایی که معمولاً دیده نمی‌شوند و وقتی آدم‌ها دیده می‌شوند، سازمان جان می‌گیرد و معجزه اتفاق می‌افتد.

ما ذینفعان واقعی را «آدم حساب کردیم»: 🔹 نه به‌عنوان «اجراکنندهٔ ابله»، 🔹 بلکه به‌عنوان «همکارانی با تجربه، دغدغه مند و دارای حقِ نظر». ما در اتاق‌مان ننشستیم تا «دستورالعمل» بنویسیم. رفتیم پشت میزشان تا «راه حل» طراحی کنیم. https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

#تجربه_های_یک_مدیر_منابع_انسانی 💡 توصیه به دوستان جوان و مدیران عزیز: قبل از اینکه بپرسید: «چه کارهایی در منابع انسانی انجام دهم؟» اول بپرسید: «در چه فضایی می‌خواهم این کارها را انجام دهم؟» و مهم‌تر: «چگونه حریم تخصصی خودم را حفظ کنم؟» زیرا بدون فضایی شفاف، حتی بهترین ایده‌ها، در دل بوروکراسی، مردود می‌شوند. 🌱 اولویت اول: ایجاد اعتماد با حلِ «مسائل مغفول مانده پایه» در بسیاری از سازمان‌ها، ریشهٔ بی‌اعتمادی، چیزی پیچیده نیست: ❌ تأخیر در پرداخت حقوق و مزایا ❌ ابهام و عدم شفافیت در قوانین و مقررات اداری ❌ و... این‌ها برای کارکنان، نمادِ ناعادلانه‌بودن سازمان هستند، حتی اگر سیاست‌های زیبایی در سطح راهبردی وجود داشته باشد. پس من یک اصل داشتم: 📌 در ۹۰ روز اول، اولویت را به «رفع مسائل پایه ای» می‌دادم. مثال ملموس: پرداخت به‌موقع حقوق در هلدینگ مالی .... 🔹 سابقه: پرداخت بسیار نامنظم حقوق که نظم زندگی همکاران را مختل می‌کرد. چه کردیم؟ ✅ بازنگری فرایند با همکاری واحد مالی ✅ هماهنگی مستمر با مدیرعامل ✅ تنظیم برنامه زمان‌بندی واقع‌گرایانه و نتیجه؟ ✨ حقوق هر ماه، دقیقاً در آخرین روز همان ماه، بدون حتی یک روز تأخیر این فقط اجرای تعهد قانونی بود، اما در هلدینگ مالی ... برای همکاران، یک تحول به شمار می‌رفت. همین رویکرد را در موارد دیگر هم بکار گرفتیم: 🔹 رفع معطلی‌های کارکنان در مسائل اداری و پشتیبانی 🔹 شفاف‌سازی قوانین و مقررات اداری 🔹 ایجاد کانال ارتباطی مستقیم برای پیگیری مسائل فردی 📈 نتیجهٔ این رویکرد چه بود؟ ✅ مدیرعامل دیگر روزانه با ده‌ها پیام شکایت درگیر نبود. ✅ مدیرعامل متوجه شد منابع انسانی می‌تواند باری را از روی دوش او بردارد. ✅ رعایت تعهدات پایه، اعتماد را بیش از هر راهبردی، تقویت می‌کند. ✅ با کاهش مراجعات روزمره، فضای فکری رهبران برای تصمیمات راهبردی آزاد می‌شود. و این، زمینهٔ اجرای «برنامه‌های توسعه ای تحولی» را فراهم کرد؛ چون مدیرعامل حالا می‌پذیرفت: 🗣️«اگر در ۳ ماه اول، حقوق را سر وقت دادند … حتماً می‌توانند تصمیم‌های تخصصی‌تر را هم درست بگیرند.» 🏗️ چالش بزرگ‌تر: هلدینگی که «هلدینگ نبود» 🔸 ۸ شرکت تابعه — با مدیران عامل قدیمی‌تر از خودِ هلدینگ! 🔸 کارکنانی با سابقهٔ طولانی‌تر از عمرِ هلدینگ 🔸 نگرشی کاملاً فدرالیستی: «ما مستقل هستیم؛ هلدینگ فقط یک سقف قانونی است.» در چنین شرایطی، انتظار می‌رفت به شرکت‌های تابعه بگوییم: ❌ «این سیاست را تصویب کردیم؛ اجرا کنید.» اما ما انتخاب دیگری داشتیم: ✅ «این سیاست را با شما طراحی می‌کنیم؛ پس مالک آن هستید.» 🤝 راه حل: «منشور منابع انسانی» — نه یک فرمان، بلکه یک تعهد مشترک به‌جای دستورالعمل یک‌طرفه، تصمیم گرفتیم: 🔹 یک «منشور منابع انسانی هلدینگ» به‌صورت مشارکتی تدوین کنیم. 🔹 در جلساتی با حضور مدیران عامل و متولیان HR شرکت‌های تابعه 🔹 و در نهایت، نه به‌عنوان «دستور هلدینگ »، بلکه به‌عنوان «توافق» تصویب شد. این فرایند، دو اتفاق بزرگ به همراه داشت: 1️⃣ کاهش مقاومت: چون سیاستی «از بالا» نبود، بلکه «از درون» شکل گرفته بود. 2️⃣ تبدیل رقبا به همتا: مدیران HR شرکت‌های تابعه، از رقیب به همکار تبدیل شدند و شبکه‌ای یادگیرنده شکل گرفت. 🎯 پیام نهایی: منابع انسانی، وقتی معنا می‌یابد که: اول اعتماد بسازد؛ بعد ساختار و سپس استراتژی. هر کدام از این لایه‌ها، باید روی لایهٔ پایین‌ترش استوار باشد وگرنه، حتی زیباترین سیاست‌ها، مثل کاخی از شن، در اولین وزش باد فرو می‌ریزند. 🌀 تبدیل بحران به فرصت: داستان یک «استثنا» که قانون را جدی‌تر کرد. در ابتدای همکاری در هلدینگ مالی ...، با یک درخواست نامتعارف روبرو شدیم: 🔹 قرار بود فردی بدون بهره مندی از حداقل شرایط احراز به سمت مدیریتی منصوب شود. 🔸 درخواست با «تهدید به درگیری فیزیکی» در دفتر منابع انسانی! همراه بود. 🔸 تنش عمیق بین هلدینگ و شرکت تابعه. 🧭 رویکرد ما: «انعطاف‌پذیر، اما شفاف» به جای تکرار «نه قاطعانه» این سؤال را مطرح کردیم: 🗣️ «ما می‌بینیم که این فرد برای شما ارزش دارد. اما قانون داخلی اجازه نمی‌دهد. راه حل چیست؟» چه کردیم؟ ✅ درخواست را نه به‌عنوان «استثنا»، بلکه به‌عنوان «توجیه سیاستی» برای هیئت مدیره هلدینگ ارسال کردیم. ✅ مدیرعامل شرکت تابعه در جلسهٔ هیئت مدیره حضور یافت و دلایل خود را ارائه داد. ✅ نهایتاً، با رأی مستندِ هیئت مدیره، فرد منصوب شد — نه به‌صورت گریز از قانون، بلکه در چارچوب آن. 🌟 دو نتیجهٔ تأثیرگذار: 1️⃣ مدیرعامل شرکت تابعه فهمید: 🗣️ «استثنا ممکن است — اما باید فرایند داشته باشد.» 2️⃣ هلدینگ اعتبارش را حفظ کرد: 🗣️ «ما نه مانعِ راهبری، بلکه ضامنِ شفافیت هستیم.» 🤝 درس بزرگ: «منابع انسانی، زمانی قدرت می‌گیرد که خود را همکار، نه قاضی نشان دهد.»

📎 دفترچه راهنمای ثبت نام «برنامه تربیت ۵۰۰ مدیر جوان و کارآمد» در دستگاه های اجرایی مهلت ثبت نام تا ۱۴۰۴/۱۰/۰۹ https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

گاهی وسط شلوغی کارها و جلسه‌های پشت سر هم، یه «دمت گرم» ساده می‌تونه همه خستگی رو از تن آدم در بیاره. ما تو مجموعه‌مون بارها تجربه کردیم که تشکر کردن، کوچک‌ترین کار ممکنه اما بزرگ‌ترین اثر رو می‌ذاره؛ احترام می‌سازه، انگیزه رو بالا می‌بره و رابطه‌ها رو انسانی‌تر می‌کنه. اگه امروز قرار بود فقط یه کار مفید انجام بدی، پیشنهاد من اینه: برای یکی که زحمت کشیده، یک پیام کوتاه بفرست و بگو «مرسی». همون یک پیام، بیشتر از چیزی که فکر می‌کنی، اثر داره ❤️ https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

به یک اتفاق خوب جهت افتادن نیازمندیم!!! چقدر خوب می‌شد اگر در محیط کار، هر کدام از ما سعی می‌کردیم "اتفاق خوب" روز دیگران باشیم. چقدر خوب می‌شد هم‌تیمی‌ای به اندازه‌ی یک "نگران نباش، من این قسمت رو انجام میدم"، اتفاق خوب پروژه پرتنش ما می‌شد. مدیری به اندازه‌ی یک "نظر تو چیه؟" و اعتماد کردن، اتفاق خوب زندگی حرفه‌ای یک کارمند می‌شد. کارمندی به اندازه‌ی یک پیام ساده‌ی "پرونده رو آماده کردم"، اتفاق خوب زندگی مدیر پرمشغله‌اش می‌شد. همکاری به اندازه‌ی یک فنجان چای پیشکش شده در ساعات خستگی، اتفاق خوب یک بعد از ظهر سخت می‌شد. و رهبری به اندازه‌ی یک "خدا قوت" به موقع و آگاهانه، اتفاق خوب زندگی حرفه‌ای یک تیم می‌شد. https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

کلینیک مدیریت منابع انسانی pinned «تجربه‌ای متفاوت در توسعه مدیران - یک فرصت ویژه برای سازمان‌ها مدتی است در اینجا از تجربیاتم در حوزه آموزش به سبک یادگیری از همتایان (Peer Learning) و تأثیر شگفت‌انگیز آن در توسعه مدیران می‌گویم. خیلی از همراهان عزیز پرسیده‌اند که: «چطور می‌توانند این روش…»

تجربه‌ای متفاوت در توسعه مدیران - یک فرصت ویژه برای سازمان‌ها مدتی است در اینجا از تجربیاتم در حوزه آموزش به سبک یادگیری از همتایان (Peer Learning) و تأثیر شگفت‌انگیز آن در توسعه مدیران می‌گویم. خیلی از همراهان عزیز پرسیده‌اند که: «چطور می‌توانند این روش را در سازمانشان هم تجربه کنند؟» ما یک کارگاه رایگان آموزش به سبک یادگیری از همتایان را به سازمان یا شرکت شما هدیه می‌دهیم! چرا این پیشنهاد را مطرح می‌کنیم؟ 👈چون معتقدیم دیدن، باور کردن است 👈چون می‌خواهیم شما هم تفاوت یک کارگاه تعاملی و کاربردی را با روش‌های سنتی احساس کنید. 👈چون برایمان مهم است که مدیران شما خودشان تجربه کنند چطور می‌توان از همکاری و اشتراک دانش، راه‌حل‌های عملی خلق کرد. این کارگاه رایگان شامل چیست؟ 🎗یک جلسه ۹۰ دقیقه ای با حضور ۷ تا ۱۰ نفر از مدیران سازمان شما 🎗اجرای یک چالش مدیریتی واقعی با روش یادگیری از همتایان 🎗الگوبرداری از بهترین تجربیات بین مدیران 🎗خروجی قابل لمس و عملی برای استفاده فوری ☎️راه های ارتباطی جهت مشاوره و کسب اطلاعات بیشتر: تلفن: 09128574783 آی دی تلگرام: @HrMohsenFaraji

در گفتگوهای سازنده، هدف «برنده شدن در بحث» نیست؛ هدف فهمیدن مدل ذهنی دیگری است. هر فرد براساس تجربیات، باورها و هیجاناتش، یک زاویه‌ی دید متفاوت دارد. وقتی فقط از زاویه‌ی خودمان به موضوع نگاه می‌کنیم، گفت‌وگو تبدیل به جنگ اثبات می‌شود؛ اما وقتی زاویه‌ی نگاه طرف مقابل را می‌بینیم، اختلاف، تبدیل به فهم متقابل می‌شود. افرادی که قبل از قضاوت، اول تلاش می‌کنند بفمهند «چگونه طرف مقابل، موقعیت را دیده و معنا کرده»، گوش دادنشان همدلانه‌تر می‌شود و احتمال حل مسئله به‌طور چشمگیری افزایش می‌یابد. شما معمولاً هنگام اختلاف، اول دنبال اثبات حرف خودتان هستید یا فهم دیدگاه طرف مقابل؟ برگرفته از کانال از عبور تا عبرت https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

⚫️خواستم بگويم، فاطمه دختر خديجه‌‌ بزرگ است. ديدم فاطمه نيست. ⚫️خواستم بگويم که فاطمه دختر محمد است. ديدم که فاطمه نيست. ⚫️خواستم بگويم که فاطمه همسر علی است. ديدم که فاطمه نيست. ⚫️خواستم بگويم که فاطمه مادر حسين است. ديدم که فاطمه نيست. ⚫️خواستم بگويم که فاطمه مادر زينب است. باز ديدم که فاطمه نيست. ⚫️نه، اين‌ها همه هست و اين همه فاطمه نيست. فاطمه، فاطمه است. ⚫️فرارسیدن سالروز شهادت ام ابیها حضرت زهرا سلام الله علیها را خدمت همراهان گرامی تسلیت عرض می کنیم ... https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

این افتخار را داشتیم که با کارگاه آموزشی «معجزه قدردانی» در خدمت مدیران ارشد یکی از شرکتهای پیشرو در صنعت چوب باشیم. این کارگاه با رویکرد یادگیری از همتایان (Peer Learning) طراحی شده بود تا امکان تبادل تجربیات عملی بین مدیران فراهم شود. یکی از پرسشهای اساسی که در این کارگاه مطرح شد این بود که: «با توجه به شرایط دشوار اقتصادی و ناکافی بودن حقوق و مزایا، آیا قدردانی کردن که عمدتا مبتنی بر ابزارهای غیرمادی و انتقال احساسات هست، همچنان می‌تواند در ایجاد رضایت و انگیزه در کارکنان مؤثر واقع شود؟» در پاسخ به این دغدغه بجا و درست، باید گفت که بهتر است عوامل تحت کنترل از عوامل خارج از کنترل، تفکیک شوند؛ «وضعیت کلان اقتصادی» و «ساختار جبران خدمات» معمولاً خارج از حیطه اختیارات یک مدیر میانی یا ارشد است، اما «فرهنگ قدردانی و تشکر» و «خلق محیطی که در آن زحمات دیده می‌شود»، کاملاً در حیطه مسئولیت‌ها و توانایی‌های هر مدیری قرار دارد. نکته کلیدی این است که قدردانی مؤثر، حتی در سخت‌ترین شرایط، یک ابزار مدیریتی قدرتمند و در دسترس است که به هزینه مالی چشمگیری نیاز ندارد، اما می‌تواند سرمایه اجتماعی و انگیزه تیم را حفظ کند.

این تصویر، حقیقتی مهم از مدیریت فرایندها را نشان می‌دهد: • تصویر سمت چپ: فرایند ایده‌آل و طراحی‌شده در نرم‌افزارها • تصویر وسط: تصوری که مدیران از اجرای فرایند دارند. • تصویر سمت راست: واقعیت اجرای فرایند در سازمان با تمام پیچیدگی‌ها، استثناها و راه‌های میانبر 🔍 نکته اساسی: "آنچه را نتوان دید، نمی‌توان بهبود بخشید" برای بهبود واقعی فرایندها باید ابتدا تصویر واضحی از وضعیت کنونی و واقعیت اجرا، داشته باشیم. https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

وقتی «گوش می‌دهیم که جواب بدهیم»، ذهن‌مان مشغول آماده‌سازی پاسخ است، نه درک معنا. در این حالت، دنبال پیدا کردن نقص و عیب در صحبت‌های طرف مقابل هستیم. این نوع گوش دادن، بیشتر دفاعی است تا همدلانه. در مقابل، «گوش دادن برای فهمیدن»؛ یعنی حضور کامل، یعنی تعلیق قضاوت، یعنی پذیرش اینکه شاید چیزی یاد بگیریم، شاید این ما هستیم که درست فکر نمی‌کنیم، شاید دیدگاه‌مان تغییر کند. #ارتباط_مؤثر #گفتگوی_سازمانی #از_عبور_تا_عبرت https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

کلینیک مدیریت منابع انسانی pinned «#تجربه_های_یک_مدیر_منابع_انسانی مسیر تازه‌ای برای رشد مدیران؛ از ارزیابی تا تحول سال‌هاست در جایگاه ارزیاب در کانون‌های ارزیابی نشسته‌ام و چهره‌های متعددی را دیده‌ام؛ مدیرانی با استعداد، پرانگیزه و مشتاق رشد. اما، همیشه پس از پایان ارزیابی، گویی قصه ناتمام…»

#تجربه_های_یک_مدیر_منابع_انسانی مسیر تازه‌ای برای رشد مدیران؛ از ارزیابی تا تحول سال‌هاست در جایگاه ارزیاب در کانون‌های ارزیابی نشسته‌ام و چهره‌های متعددی را دیده‌ام؛ مدیرانی با استعداد، پرانگیزه و مشتاق رشد. اما، همیشه پس از پایان ارزیابی، گویی قصه ناتمام می‌ماند. گزارش‌ها بایگانی می‌شدند و افراد، بدون نقشه راه، به مسیر قبلی خود بازمی‌گشتند. این سوال همیشه با من بود: «آیا ارزیابی فقط برای سنجش است یا باید آغازی برای تحول باشد؟» با خودم فکر کردم؛ چه می‌شود اگر به جای تنها سنجش کردن، دست افراد را بگیریم و همراهی‌شان کنیم؟ البته، بعضی سازمان‌ها راه‌حل‌هایی مثل کافه کتاب، پادکست، سمی تئاتر، موردکاوی یا تحلیل فیلم را امتحان کردند. من هم بسیاری از این روش‌ها را آزمودم. اما چیزی کم بود. گویی این روش‌ها بیشتر شبیه نسخه‌های ازپیش‌تعیین‌شده بودند که گاه با واقعیت زندگی حرفه‌ای مدیران فاصله داشتند. تا این که به روش «یادگیری از طریق همتایان» رسیدیم؛ روشی که در آن مدیران، در کنار هم و از تجربیات یکدیگر می‌آموزند. دیگر خبری از سخنرانی‌های یک‌طرفه نبود؛ بلکه همه یادگیرنده و همه آموزگار بودند. طی یک سال و نیم گذشته، بیش از ۲۰۰ کارگاه با این روش برگزار کردیم و نتیجه، شگفت‌انگیز بود. ما دیدیم که مدیران چطور در فضایی صمیمی، مسائل واقعی خود را مطرح می‌کنند، از همفکری هم استفاده می‌کنند و راه‌حل‌هایی خلق می‌کنند که نه در کتابی نوشته شده، نه در فیلمی نمایش داده شده. آن‌ها حالا با اعتمادبه‌نفس بیشتری تصمیم می‌گرفتند و تیم‌های خود را هدایت می‌کردند. اگر شما هم مانند من دغدغه رشد دارید و به دنبال روشی زنده و مؤثر برای توسعه مدیران هستید، دوست دارم بیشتر با هم گفت‌وگو کنیم. برای آشنایی بیشتر با این روش و چگونگی اجرای آن، به آی‌دی زیر 👇👇👇 پیام بدهید. @HrMohsenFaraji بیایید این بار، ارزیابی را به نقطه آغاز رشد تبدیل کنیم. https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

🥇اولویت دادن به انسان‌ها یکی از ذهنیت‌های مدیر، ذهنیت تعاملی هست. در ذهنیت تعاملی، مدیر سعی می‌کند تا انگیزه و تعهد افراد را برانگیزد و آنها را مشتاقِ کار کند. مدیران دارای این ذهنیت بیشتر از اینکه حرف بزنند، گوش می‌سپارند و بیش از اینکه در اتاق خودشان یا اتاق‌های جلسات بنشینند، ژست بگیرند و دستور بدهند، در جای جایِ سازمان حاضر می‌شوند و سعی می‌کنند شور و اشتیاقِ کاری ایجاد کنند. خلاصه اینکه انسان‌ها براشون از هر چیزی مقدم‌تر و مهم‌تر هستند. برگرفته از کانال از عبور تا عبرت https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

کلینیک مدیریت منابع انسانی pinned «تا چه اندازه این نوع نگاه به واحد منابع انسانی 👆👆👆 در سازمان یا شرکت شما، جاری هست؟ anonymous poll صد در صد – 7 👍👍👍👍👍👍👍 41% اصلا – 7 👍👍👍👍👍👍👍 41% تا حدودی – 3 👍👍👍 18% 👥 17 people voted so far.»

تا چه اندازه این نوع نگاه به واحد منابع انسانی 👆👆👆 در سازمان یا شرکت شما، جاری هست؟ anonymous poll صد در صد – 7 👍👍👍👍👍👍👍 41% اصلا – 7 👍👍👍👍👍👍👍 41% تا حدودی – 3 👍👍👍 18% 👥 17 people voted so far.

✏️نگاه برخی از مدیران عامل به حوزه منابع انسانی https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

#تجربه_های_یک_مدیر_منابع_انسانی با کسی کار کن که با تو همسو باشد. هیچ مدیرعاملی مگر آن‌که واقعاً به تو اعتماد داشته باشد، در مورد اخراج، ارتقا یا تعیین حقوق، نظرت را نمی‌پرسد. واقعیت این است که جایگاه‌های کلیدی را اغلب کسانی تصاحب می‌کنند که: لابی دارند. رابطه خانوادگی دارند. پشتوانه سیاسی دارند. اگر با چنین فردی همسو نباشی، نه‌تنها تأثیر نمی‌گذاری، بلکه خودت هدف قرار می‌گیری. اما، اگر با مدیرعاملی همکاری کنی که: تقوا دارد (از تو بیشتر!)؛ نگاه تخصصی دارد؛ افراد را سرمایه می‌داند، آن وقت حتی اگر بگوید: «بزن تو گوش فلانی!» بدون تردید انجامش می‌دهی؛ چون می‌دانی او از تو باتقواتر است. در چنین فضایی، کار لذت‌بخش می‌شود. اگر مدیرعامل فقط می‌خواهد: پسرعمویش را جذب کند؛ تحت فشار بالادست تصمیم‌گیری کند؛ صندلی خود را بچسبد؛ تمام ذینفعان را راضی نگه دارد، تو هرگز نمی‌توانی راهبر باشی!! در بهترین حالت، مدیر اداری خوبی خواهی بود. اما اگر با کسی همکاری کنی که اعتماد واقعی به تو دارد و می‌داند که هم سازمان و هم انسان‌ها را جدی می‌گیری، آن وقت می‌توانی: در لحظه تصمیم، ایستادگی کنی و پشت او در بیایی، حتی اگر تصمیم اشتباه باشد؛ چون می‌دانی این کار، برای سازمان و انسان‌ها درست است. https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg