Кара Светлана | Осознанное лидерство

Весь день порывалась написать пост про ситуационное лидерство. Но рабочий день был настолько активным, что я никак его не закончу. Поэтому просто поделюсь с вами очередной новостью по своему вектору развития. Сегодня утром я прошла собеседование и стала членом АПКБК — Ассоциации психоаналитического коучинга и бизнес-консультирования. АПКБК создана в 2014 г. по инициативе создателей и участников программы ВШЭ «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование». Ассоциация объединяет порядка 340 специалистов, работающих в этом подходе Когда год назад я только начинала погружаться в психоанализ, вряд ли могла представить, насколько сильно он изменит мой взгляд на лидерство, бизнес и вообще на то, почему мы принимаем именно те решения, которые принимаем. Сегодня психоаналитический подход становится все более важной частью моей профессиональной практики. И членство в АПКБК для меня - еще один шаг в сторону той профессиональной идентичности, которую я сейчас последовательно выстраиваю: психоаналитического бизнес-консультанта и executive-коуча. И мне особенно нравится ощущение, что этот путь только набирает глубину. Чем больше я узнаю, тем больше вижу, сколько еще интересного впереди - в профессии, в работе с лидерами и в понимании того, что на самом деле стоит за нашими решениями, амбициями и выбором. Кажется, это только начало ❤️

🚀🚀🚀 ДИАГНОСТИКА С одной стороны грустно, что скоро закончится лето. С другой стороны, к середине августа заметно возросла деловая активность. С каждым новым клиентом, независимо от услуги и формата взаимодействия, я начинаю диалог с диагностики. В индивидуальном формате всё понятно - диагностика проводится только с непосредственным клиентом. В командном формате всегда провожу диагностические интервью с руководителем и отдельно с каждым членом команды. Только так можно увидеть объективную картину происходящего. 🙌 Кстати о диагностике. Я не раз получала вопросы из разряда «Как пройти диагностику самостоятельно?» и «Какие тесты можешь посоветовать?». Для таких случаев разработала пошаговую инструкцию для самостоятельной диагностики вашей жизненной и профессиональной ситуации. Что вы получите, когда пройдете этап диагностики: ✔️ профиль текущего состояния по шести областям ✔️ описание вашего нынешнего жизненного и профессионального периода ✔️ понимание, нужны ли вам перемены и что вас удерживает ✔️ карту взаимосвязей между деятельностью, состоянием и отношениями ✔️ сформулированную «Точку А» и вопрос для дальнейшей работы ФОРМУ ДИАГНОСТИКИ можно бесплатно скачать по этой ссылке 🙌 Уверена, вам будет над чем подумать 😉

Пять вопросов о своей точке напряжения Когда становится сложно, мы часто хотим получить быстрый ответ. ❓Какой у меня тип? ❓Почему я так реагирую? ❓Это выгорание? ❓Мне просто нужен отпуск? Но иногда полезнее на время отказаться от готовых объяснений и посмотреть на свою реальную ситуацию. Я бы начала с пяти вопросов. 1. Где я сейчас трачу непропорционально много сил? Это может быть конкретный сотрудник, конфликт, проект или одно решение. Иногда именно там находится основной источник напряжения. 2. Какое решение я давно откладываю, хотя постоянно о нем думаю? Мы называем его «несрочным», «нужно еще подумать», «сейчас не время». Но если вопрос регулярно возвращается в мысли, возможно, проблема не в приоритете, а в том, что решение затрагивает что-то важное лично для нас. 3. Что я стал контролировать сильнее обычного? Работу команды? Сроки? Детали?Реакцию руководства? Рост контроля часто бывает хорошим индикатором роста внутренней тревоги. 4. Какого разговора я избегаю? Иногда напряжение создается не количеством работы, а одним разговором, который мы месяцами не решаемся провести. 5. Что может произойти, если я перестану справляться привычным способом? Если не возьму всё на себя. Если позволю сотруднику ошибиться. Если скажу «нет». Если признаю, что не знаю ответа. Если перестану доказывать. Этот вопрос часто самый сложный, потому что привычное поведение обычно существует не просто так. Оно от чего-то защищает. Эти пять вопросов не ставят диагноз и не дают готового решения. Они помогают увидеть точку напряжения - место, где рабочая проблема соприкасается с внутренним конфликтом. И уже оттуда можно двигаться дальше.

КАК ПАРТНЕР ВЛИЯЕТ НА ВАШ УСПЕХ Мы привыкли думать, что карьеру определяют образование, опыт, интеллект и связи. Но одно из самых сильных влияний часто остается за кадром. Человек, с которым вы живете. И это уже давно не мнение психологов. Это подтверждают крупные исследования с выборкой в 1000+ человек. 📍Исследование с участием 4 544 семей показало удивительную закономерность: если супруг или партнер обладает высокой добросовестностью (умеет планировать, держать слово, быть надежным), то второй партнер со временем получает более высокий доход, чаще продвигается по службе и испытывает больше удовлетворения от работы. Причем этот эффект сохранялся даже после учета личных качеств самого человека. 📍 Еще одно исследование, проведенное на тысячах выпускников американских университетов, показало: семейная система влияет на карьеру не меньше, чем профессиональные компетенции. У мужчин наличие партнера, который берет на себя часть домашних обязанностей, значительно связано с карьерным продвижением. У женщин картина сложнее: даже при высокой квалификации именно распределение семейных ролей часто становится фактором, ограничивающим карьерный рост. 📍 Исследование на данных двух крупных национальных панелей Нидерландов и Великобритании показало еще одну закономерность: выбор партнера влияет на будущий социальный капитал человека. Партнер становится частью вашей сети возможностей, ресурсов, знакомств и профессионального статуса. Именно поэтому в Harvard Business Review все чаще используют термин power couple - пара, в которой оба партнера сознательно помогают друг другу расти и развиваться. Исследователи называют три условия таких отношений: • партнеры регулярно обсуждают свои долгосрочные карьерные цели; • умеют договариваться о том, чья карьера сейчас требует большего внимания; • воспринимают успех другого не как угрозу, а как общий результат. С точки зрения психоанализа это тоже объяснимо. Партнер становится для нашей психики либо контейнером, который помогает выдерживать тревогу, неопределенность и неудачи, либо источником постоянного внутреннего напряжения. Когда значительная часть психической энергии уходит на защиту отношений, ее уже не остается на лидерство, творчество и развитие. Эта идея хорошо согласуется с психодинамическим пониманием организационной жизни, где эмоциональная среда напрямую влияет на способность человека мыслить и действовать. Поэтому вопрос «Кто рядом со мной?» - это не только вопрос любви. Это еще и вопрос вашей карьеры, бизнеса и масштаба того, что вы сможете создать.

Сегодня поделилась с коучами-коллегами своим опытом прохождения независимой оценки квалификации «Бизнес-коуч» (НОК). Проходила НОК 29 июля, готовилась 3 недели. Жду результатов 😅

У МЕНЯ НЕТ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ. У МЕНЯ РАБОЧИЕ ВОПРОСЫ Это одна из самых частых фраз, которые я слышу от руководителей. И знаете что? Обычно человек прав. Он действительно приходит не обсуждать свои чувства. Он приходит потому, что: - не может принять решение - месяцами откладывает увольнение сотрудника - не доверяет команде - перегружен операционной работой - снова оказывается в одном и том же конфликте Все это выглядит как управленческие задачи. И они действительно управленческие. Но есть одна особенность. Два руководителя могут оказаться в абсолютно одинаковой ситуации. Одному потребуется один разговор, чтобы решить вопрос. Другой будет откладывать его месяцами. Почему? Потому что внешняя ситуация одинаковая. А внутренний смысл этой ситуации - разный. Для одного увольнение - это обычная часть роли руководителя. Для другого - ощущение, что он подводит человека. Для одного критика - это информация. Для другого - сомнение в собственной компетентности. Для одного ошибка сотрудника - рабочий процесс. Для другого - личная ответственность и доказательство собственной несостоятельности. Именно поэтому психология руководителя - это не отдельная тема от бизнеса. Она влияет на то, какие решения мы принимаем, каких разговоров избегаем, кому доверяем, что контролируем и сколько сил тратим на управление. Мне близка мысль, что хороший руководитель - это не тот, кто никогда не испытывает тревогу или сомнения. А тот, кто понимает, как его внутреннее состояние влияет на его управленческие решения. Именно в этом месте начинается настоящее лидерство.

МИКРОМЕНЕДЖМЕНТ Вместо обычного лонгрида хочу поделиться с вами вопросами для саморефлексии, если вдруг заметили у себя микроменеджмент или сложности с делегированием. Когда вам в следующий раз захочется проверить сотрудника или забрать задачу обратно, остановитесь на минуту и ответьте себе на эти вопросы: 📍Что именно сейчас вызывает у меня тревогу? 📍Какой реальный риск существует? 📍Какие факты подтверждают этот риск? 📍Что для меня будет означать ошибка сотрудника? 📍Что произойдет, если я не вмешаюсь прямо сейчас? Это не означает, что вмешиваться нельзя. Задача - отличить управленческое решение от вашей автоматической попытки снизить свою тревогу.

Что такое НОК «Бизнес-коуч» и зачем я к ней готовилась В последнее время меня часто спрашивают, что такое НОК и зачем я я решила готовиться к этому экзамену. Если объяснить совсем просто, то НОК (независимая оценка квалификации) - это государственный профессиональный экзамен, а не обучение и не очередной сертификат школы коучинга. Представьте себе водительские права. Можно отлично учиться в автошколе, но пока не сдашь государственный экзамен, водителем официально не считаешься. С коучингом сейчас происходит примерно то же самое. До недавнего времени в России существовали десятки школ, сотни сертификатов и разные стандарты качества. Но единой государственной процедуры подтверждения квалификации не было. Ситуация начала меняться в 2024 году, когда была официально утверждена квалификация «Бизнес-коуч», а затем появился профессиональный экзамен в рамках системы Независимой оценки квалификаций (НОК). Как проходил экзамен? Это не тест «для галочки». Для начала нужно пройти «фильтр» соответствия профессии - иными словами иметь профильное образование, профильный подтвержденный опыт работы на руководящих позициях, соответствующее обучение коучингу и доказанные часы практики. 👉Как проходил сам экзамен: • теоретическая часть длилась 90 минут и состояла из 40 вопросов. Проходной балл - 27 из 40 • практическая часть длилась 2 часа. Это был разбор профессиональных кейсов и демонстрацией компетенций. Экзамен принимают независимые эксперты Центра оценки квалификаций, а успешное прохождение заканчивается внесением специалиста в государственный реестр квалификаций. Сколько таких специалистов? Пока очень мало. Апробация экзаменов для бизнес-коучей прошла только в конце 2025г., а первые государственные свидетельства были выданы в 2026 году. В профессиональном сообществе часто говорят о первых нескольких десятках специалистов - фактически это только начало формирования новой системы оценки профессии. Что дает этот статус? На мой взгляд, самое ценное- не красивый документ. Он подтверждает, что мои компетенции проверила не школа, в которой я училась, а независимая государственная система оценки квалификаций. Для корпоративных клиентов и крупных компаний это постепенно становится важным маркером профессионального уровня. Именно поэтому я решила пройти этот путь. Вчера стала частью 6го потока соискателей. Честно? Это один из самых непростых профессиональных экзаменов, к которым мне приходилось готовиться. Но тем интереснее.

7 ПРИЗНАКОВ ПОСТОЯННОЙ ВНУТРЕННЕЙ МОБИЛИЗАЦИИ (в карточках к этому посту) Иногда руководитель говорит: «У меня всё нормально. Я справляюсь». И это правда. Он выполняет задачи, принимает решения, удерживает команду, разрешает конфликты и продолжает работать даже в сложных обстоятельствах. Он не обязательно выглядит истощенным. Может быть энергичным, собранным и очень эффективным. Но есть важный вопрос: за счет чего он справляется? Устойчивость может опираться на внутреннее ощущение: «Я не могу контролировать всё, но я способен выдержать происходящее, подумать и найти решение». А может — на постоянную мобилизацию: «Я не имею права расслабляться, потому что тогда всё может выйти из-под контроля». Внешне эти состояния легко перепутать. И в том, и в другом случае человек может показывать высокий результат. Разница становится заметна в паузах. ‼️ Руководитель с внутренней опорой может завершить рабочий день, не решив все задачи. Он понимает, что вернется к ним завтра. Может передать часть ответственности сотруднику, даже зная, что тот выполнит задачу не точно так же. Может не иметь готового ответа и сказать: «Мне нужно время, чтобы подумать». Может ошибиться, не превращая ошибку в доказательство собственной профессиональной несостоятельности. ❌ Руководитель, который держится на напряжении, существует иначе. Ему трудно остановиться, пока остается хотя бы одна незакрытая задача. Трудно отдыхать, когда кто-то из команды продолжает работать. Трудно не проверять. Трудно не вмешиваться. Трудно сказать: «Я не знаю». Не потому, что этот человек обязательно жесткий, тревожный или не доверяет людям. Часто постоянная мобилизация - давно освоенный и очень эффективный способ справляться. Возможно, именно он помогал человеку выдерживать высокую ответственность, сложную корпоративную среду, неопределенность или отсутствие поддержки. Когда другие терялись, он собирался. Когда система давала сбой, он принимал решение. Когда команда не справлялась, он брал ответственность на себя. Постепенно возникает прочная связь: напряжение означает безопасность. Пока я собран - я контролирую ситуацию. Пока всё проверяю - вероятность ошибки ниже. Пока думаю о работе - ничего важного не упущу. Пока не останавливаюсь - сохраняю свою ценность. И тогда спокойствие начинает восприниматься не как нормальное состояние, а почти как потеря контроля. Отсюда может появляться странный парадокс. Человек мечтает об отдыхе, но во время отпуска продолжает проверять сообщения. Жалуется на перегрузку, но с трудом передает задачи. Хочет самостоятельную команду, но вмешивается раньше, чем сотрудники успевают найти собственное решение. Хочет снизить темп, но в свободное время немедленно придумывает новый проект. После сложного периода говорит: «Вот закончим это - и станет легче». Но как только кризис заканчивается, возникает новый повод для мобилизации. Не всегда потому, что внешняя среда действительно требует напряжения. Иногда психике уже трудно существовать иначе. Семь признаков постоянной внутренней мобилизации в карточках к этому посту. В напряженные периоды многие из нас временно переходят в режим мобилизации. Важнее другое: можете ли вы из него выйти, когда непосредственная угроза закончилась? Внутренняя опора - это не постоянное спокойствие. И не абсолютная уверенность. Это способность не разрушаться от собственного сомнения, ошибки, ограниченности или невозможности всё контролировать. Руководитель с внутренней опорой тоже тревожится. Но ему не нужно превращать тревогу в бесконечную деятельность. Он тоже ошибается. Но ошибка не становится приговором его профессиональной ценности. Он тоже контролирует важные процессы. Но понимает разницу между управлением и попыткой устранить любую неопределенность. Поэтому вопрос не в том, нужно ли вам быть менее ответственным, менее включенным или менее требовательным. Вопрос звучит иначе: Могу ли я оставаться устойчивым, когда не контролирую всё, не знаю ответа и не действую на пределе возможностей? Именно здесь проходит граница между внутренней опорой и постоянным напряжением.

ВНУТРЕННИЕ СЦЕНАРИИ ЛИДЕРА Представьте, что вы меняете компанию, но через некоторое время снова оказываетесь человеком, на котором держится слишком многое. Или переходите к другому руководителю, но отношения вновь превращаются в борьбу, необходимость доказывать свою компетентность или невозможность говорить открыто. Или собираете новую команду, однако в какой-то момент опять обнаруживаете, что перепроверяете работу сотрудников, принимаете решения за них и раздражаетесь из-за отсутствия инициативы. Люди другие. Контекст другой. А ситуация кажется удивительно знакомой. Каждый отдельный эпизод можно объяснить внешними обстоятельствами. Команда действительно может быть недостаточно зрелой. Руководитель - авторитарным. Организационная культура - токсичной. Нагрузка - объективно чрезмерной. Поэтому не нужно впадать в другую крайность и считать, что причина любой сложности находится только внутри человека. Но когда похожий сюжет возникает в нескольких компаниях, командах или отношениях, стоит задать себе более сложный вопрос: Что во всех этих ситуациях повторяется с моей стороны? Обычно человек не принимает сознательного решения: «В этой компании я тоже стану незаменимым, устану и начну злиться на несамостоятельность окружающих». Всё начинается с вполне разумных действий. Новый руководитель хочет быстро показать результат и временно берет на себя больше задач. Сотрудник допускает ошибку, и его работу начинают проверять внимательнее. В организации возникает кризис, и лидер усиливает личное участие, чтобы стабилизировать ситуацию. Каждое действие выглядит оправданным. Но затем временное решение становится постоянным. СЦЕНАРИЙ 1: ВСЕ ДЕРЖИТСЯ НА МНЕ Руководитель всё глубже входит в операционную работу. Команда всё чаще ждет его решения. Делегирование кажется всё более рискованным. Нагрузка растет. Через некоторое время появляется знакомое ощущение: «Опять всё держится на мне». СЦЕНАРИЙ 2: ИЗБЕГАНИЕ КОНФЛИКТА Руководитель замечает проблему в работе сотрудника, но не хочет разрушать отношения. Откладывает разговор. Смягчает формулировки. Дает дополнительные шансы. Надеется, что человек сам всё поймет. Напряжение накапливается, а затем прорывается в гораздо более резкой форме. После этого лидер думает: «В следующий раз я скажу сразу». Но с другим сотрудником ситуация повторяется. СЦЕНАРИЙ 3: БОРЬБА ЗА ВЛАСТЬ Когда любой контакт с властью переживается как борьба. Руководитель вынужден постоянно отстаивать автономию, доказывать экспертность, сопротивляться контролю сверху. Начальники меняются, но отношения снова строятся вокруг конкуренции и скрытого противостояния. В этих ситуациях недостаточно сказать: 👉«Просто делегируйте»; 👉 «Будьте прямее»; 👉 «Перестаньте всё контролировать»; 👉«Не конфликтуйте с руководством». Скорее всего, человек и так знает эти рекомендации. Вопрос не в недостатке знаний. Вопрос в том, почему именно этот способ поведения снова становится для него внутренне необходимым. Что означает ошибка сотрудника? Просто рабочую ошибку, которую можно исправить? Или доказательство того, что сам руководитель недостаточно хорошо управляет? Что означает несогласие начальника? Нормальное различие позиций? Или угрозу профессиональной ценности и автономии? Что означает необходимость отказать сотруднику? Обычную часть лидерской роли? Или риск стать жестким, несправедливым, «плохим» человеком? Одинаковое событие может иметь для разных руководителей совершенно разный внутренний смысл. И этот смысл часто определяет внутреннюю реакцию сильнее, чем сама ситуация. Осознание повторяющегося сценария не означает, что нужно обвинить себя во всех проблемах. Оно позволяет разделить: - что создают обстоятельства; - что вносят другие люди; - а что неосознанно воспроизводим мы сами. Пока все причины находятся снаружи, остается ждать идеальной команды, зрелого руководителя или другой компании. Когда становится видна собственная часть сценария, появляется выбор.

Channel name was changed to «Кара Светлана | Осознанное лидерство»

В марте была опубликована моя статья «Групповая динамика в процессе командного коучинга: психоаналитический подход». И вот на днях получила первый комментарий к статье. Когда прочитала и увидела, от кого - стало вдвойне приятно ❤️ Комментарий оставила моя бывшая коллега из Роснефти, которая знала меня «в деле» много лет. Когда кардинально меняешь трек и начинаешь выстраивать новую профессиональную идентичность - это всегда про борьбу с собой, про уязвимость и разные ненужные мысли «Вдруг кто что подумает». Последние мне удается в моменте переключать на «Ну и что» и двигаться дальше. Но слова поддержки от бывших коллег всегда воспринимаю с очень большим теплом ❤️