Алексей Гуреев | Игра лидера

Кажется, где-то в ДНК предпринимателя есть баг: после достижения одной цели автоматически появляется новая. 😄

Пост для тех, кто поднялся на вершину, но обнаружил, что стоит не на той горе   Когда появляется внутреннее напряжение, мы часто пытаемся решить его на самом очевидном уровне:   — запустить новый проект; — поставить новую цель; — увеличить темп.   Но иногда следует копать глубже.   Вместо «Как мне успевать больше?» Спросите себя: «Моя нынешняя роль соответствует моему нынешнему состоянию?»   Вместо «Что ещё добавить в бизнес?» Спросите себя: «Я занимаюсь тем, что меня зажигает?»   В какой-то момент рост компании требует не только новых стратегий, но и нового взгляда лидера на самого себя.   Погуляйте по пирамиде Дилтса снизу вверх. Модель показывает несколько уровней, на которых мы можем искать причины своей неудовлетворённости. Такое восхождение позволит вам посмотреть на свою жизнь с другой высоты.

Результаты есть, а внутреннего удовлетворения — нет Это довольно распространённая проблема среди лидеров бизнеса. Записал небольшое видео об этом. Послушайте, если вдруг поймали себя на мысли, что вас больше не радует то, чего вы так долго добивались.

Неопределённость: на что опереться, когда каждый день меняются правила игры? Постоянные перемены внешней среды сбивают с толку, мешают строить планы и холодно мыслить. Когда это происходит достаточно долго, хочется опустить руки и перестать пытаться что-то строить на зыбучих песках. Часто энергию забирает не сама неопределённость, а ощущение хаоса, когда кажется, что не за что ухватиться и непонятно, куда двигаться дальше. Но давайте менять угол зрения. Если почва под ногами недостаточно тверда, мы можем искать опору в другой точке. Вспомните эпизод из фильма «Аполлон-13», когда одна за другой выходили из строя системы космического корабля, и в центре управления нарастало напряжение. В какой-то момент руководитель полётов остановил хаос одним вопросом: «Что у нас работает?» Именно этот вопрос переключает внимание людей с потерь на ресурсы и помогает искать решения в текущих обстоятельствах. Точно так же этот инструмент можно использовать по отношению к бизнесу или к самому себе. — Что у меня сейчас работает хорошо? — Что в компании уже устойчиво? — На какие системы я могу опереться прямо сейчас? — Какие люди рядом со мной устойчивы? — Какие решения доказали свою эффективность в нынешних условиях? Иногда именно такие вопросы помогают перестать видеть только хаос. Когда внешние опоры нестабильны, задача лидера — создавать порядок там, где он возможен: в своих решениях, системе управления, отношениях с людьми. Это поможет сохранять энергию. Но важно не только сохранять ресурс, но и восполнять его: любимые места, время с семьей, спорт, книга на актуальную тему. Для кого-то источником энергии становится общение с другими предпринимателями, с теми, кто проходит похожий путь. Это помогает смотреть на ситуацию шире. Всё это поможет возвращать уверенность и ясность мысли.

Неопределенность и внутренняя неудовлетворённость нарастают Недавно я провёл небольшой опрос. Хотел понять, что сегодня сильнее всего забирает энергию руководителей. Результаты оказались любопытными. На первом месте с большим отрывом оказались сразу два фактора: неопределённость и внутренняя неудовлетворённость. Интересное сочетание, правда? ▪️ Неопределённость — это постоянный спутник предпринимателя. Мы к ней всегда готовы. Но сегодня её кратно усиливает политическая и экономическая нестабильность. ▪️ Неудовлетворённость в обычных условиях — это, скорее, двигатель изменений. Она помогает искать новые решения, обеспечивает динамику развития и личностный рост. Внешняя неопределённость сегодня особенно сильно проверяет на прочность стрессоустойчивость лидера, его способность планировать, опираться на ресурсы и команду. А неудовлетворённость давит на лидера изнутри. По отдельности каждый из этих факторов может стать толчком к развитию. Но когда они встречаются вместе — начинают усиливать друг друга. И тогда то, что обычно помогает идти вперёд, становится источником постоянного напряжения. Хорошая новость в том, что с обоими факторами можно работать. Здесь важно не бороться с ними, а научиться понимать, когда они помогают развитию, а когда начинают работать против вас. В ближайших публикациях хочу подробнее поговорить о каждом из этих факторов: — Где искать опору в турбулентной ситуации? — Откуда берётся внутренняя неудовлетворённость, если внешне всё складывается вполне успешно? — И главное — что со всем этим делать?

Тот случай, когда ожидание и реальность совпали в лучшую сторону 😊

«А что, так можно было?» Кажется, это одна из самых ценных фраз, которую можно услышать на встречах предпринимателей. Не потому что кто-то дал готовое решение твоей проблемы. Готовых решений не бывает. Но бывают люди, которые встречают те же вызовы, что и ты. Они решают те же задачи, те же вопросы. При этом у всех разный опыт, мировоззрение, темперамент. И это многообразие позволяет увидеть свою ситуацию под другим углом. У руководителей часто есть одна особенность: чем выше положение, тем выше ответственность, тем меньше людей вокруг, с кем можно просто честно поговорить. С командой нельзя делиться сомнениями — от тебя ждут уверенности. С близкими не всегда можно обсудить управленческие вопросы — слишком разный контекст. Поэтому каждому управляющему бизнесом или собственнику так важно иногда попадать в комнату, где нет ролей. Неважно, это ретрит, бизнес-клуб или форум. Главное, чтобы это было место, где за порогом остаются статусность, необходимость быть сильным и собранным, желание казаться кем-то другим. После очередного ретрита снова поймал себя на мысли: иногда руководителю нужен не новый инструмент и не ещё одна книга. Иногда нужен просто разговор с человеком, который понимает, о чём ты. P.S. Фото с самих встреч не показываем — внутри действует принцип полной конфиденциальности. Поэтому покажу вам фото любимого пейзажа.

Спорим, я угадаю 3 фразы, которые уже набили у вас оскомину? «Не лезьте в операционку» «Делегируйте» «Занимайтесь стратегией» Кажется, эти советы звучат из каждого утюга, но легче от этого не становится. Большинство предпринимателей и так понимают необходимость выхода из операционного управления, только не во всех компаниях этот процесс идёт по шаблону. Часто система требует уникального решения. Хочу показать это на примере реального кейса. [БЫЛО] В одной из компаний лидер оказался заложником операционки. Вместо того чтобы заниматься развитием бизнеса, ему приходилось постоянно регулировать коммуникацию между сотрудниками. Со стороны это выглядело как обычная перегруженность руководителя. Но на самом деле причина лежала глубже. Внутри компании неформально сформировались две команды с принципиально разными подходами к работе: ▪️ Первая была ориентирована на развитие: решение глобальных проблем, поиск новых идей, творческие задачи. ▪️ Вторая — на операционную деятельность: понятные правила и задачи. Из-за разных ценностей и способов принятия решений между командами постоянно возникало внутреннее напряжение. Руководитель был вынужден лично согласовывать, объяснять и «переводить» решения с языка одной команды на язык другой. В результате большая часть его времени уходила на поддержание работы системы, а не на развитие бизнеса. [СТАЛО] Вместо того чтобы усиливать контроль или менять команду, мы пересобрали сам процесс принятия решений. ▪️ Стратегическая команда прорабатывает идеи и готовит варианты решений. ▪️ Затем идеи обсуждаются с операционной командой, где учитываются практические ограничения и особенности реализации. Только после этого решения становятся общими для всей компании. Внутренняя конкуренция между двумя управленческими контурами значительно снизилась. После этого руководитель стал значительно меньше вовлекаться в решение текущих задач, что высвободило время и энергию для задач более высокого уровня. Как мы этого добились? — Посмотрели на ситуацию не через отдельные конфликты, а через устройство всей системы управления. — Выявили, что проблема была не в людях, а в столкновении двух разных управленческих логик. — Изменили последовательность принятия решений так, чтобы каждая команда работала в своей сильной роли. — Убрали необходимость постоянного участия руководителя в качестве посредника между ними. Так что я хотел сказать этим кейсом? 🤔 Ах да… Не лезьте в операционку, делегируйте, занимайтесь стратегией. 😄 Если бы всё было так просто, моя работа была бы намного скучнее. #кейсы

Любопытное исследование. Получается, каждый год компании инвестируют бешеные деньги в новые AI-инструменты, CRM, базы знаний и сервисы автоматизации. Но самый популярный бизнес-процесс всё ещё звучит как «Сейчас уточним у руководителя» ☺️

Лучший аудит компании — это отпуск руководителя Представьте. Заходите вы в офис после долгого отсутствия. С какими вопросами к вам идут в первую очередь? Открываете рабочую почту — на какие темы скопились письма? Не спешите отвечать. Посмотрите на эти обращения под другим углом. ЕСЛИ накопились типичные операционные вопросы… ЗНАЧИТ слишком много решений завязано на вас. ЕСЛИ вопросы скопились только в одном подразделении… ЗНАЧИТ стоит посмотреть, хватает ли полномочий и компетенций его руководителю. ЕСЛИ большинство задач просто «ждали вашего возвращения»… ЗНАЧИТ проблема не в отпуске, а в распределении ответственности. ЕСЛИ сотрудники спрашивают разрешение там, где могли принять решение сами… ЗНАЧИТ в компании ещё не сформированы понятные границы самостоятельности. Отпуск не создаёт проблемы. Он лишь подсвечивает системные сбои, которые можно устранить.

Руководитель не должен узнавать о проблеме первым Вместо 1000 слов набросал две схемы на тему здоровой/нездоровой системы решения проблем в компании. Если большинство вопросов сначала попадает к собственнику, значит компания работает не как система, а как диспетчерская. В зрелой организации проблемы решаются там, где возникают. Наверх поднимаются только те вопросы, которые действительно требуют стратегического решения. Какая схема похожа на вашу компанию?

Желаю всем нам отпуска обычного человека 😅

Мы всё время спешим, пытаясь выиграть время. Но это не то, что нам нужно Главный дефицит руководителя — не время, а внимание. Два часа сфокусированной работы полезнее десяти часов в режиме переключений. Время у всех одинаковое. А вот качество присутствия в этом времени — разное. Исследования в области когнитивной нагрузки показывают: каждое переключение внимания снижает продуктивность и увеличивает время возвращения в задачу. Иногда уходит до 20–30 минут на восстановление фокуса. И всё это незаметная потеря, которая капля за каплей съедает день. Поэтому сильные руководители всё чаще работают не над тем, чтобы «стать быстрее», а над тем, чтобы меньше распыляться. Несколько лайфхаков на эту тему, которые я слышал от бизнес-лидеров: — убирать уведомления от всех чатов и проверять их в специально отведенное время — уходить в режим «окно фокуса», когда занимаетесь только одной задачей и недоступны ни для кого — делегировать операционку и передавать рутину ассистенту или операционному менеджеру Я знаю, что используют и довольно радикальные способы. Например, переход на кнопочный телефон без доступа в интернет. Когда только узкий круг знает контактный номер, а остальные коммуникации идут через электронную почту или ассистента. Это не про жесткость. Это про понимание, что способность удерживать фокус — ресурс исчерпаемый. А ведь именно это умение определяет качество решений. Вот сколько раз вас отвлекли сегодня? Просто поставьте цифру в комментариях. Одна только эта цифра может многое рассказать и о вашем состоянии, и о состоянии вашей бизнес-системы. 😉

Энергия руководителя — это не абстракция Это ресурс, который каждый день влияет на наши решения, качество коммуникации с командой и клиентами, способность планировать и держаться выбранной линии. Из исследовательского интереса составил опрос. Поучаствуйте 👇🏻 Давайте вместе посмотрим, какая у нас средняя температура по больнице 🌡

У нас нет выбора 😁

Что мы приносим в свой дом, приходя с работы? Весёлость и усталость. Победы и поражения. Внутреннее спокойствие и раздражённость. И все мы хотим, чтобы близкие нас принимали такими, какие мы есть, в любом душевном состоянии. Но чтобы так было, нам тоже нужно возвращаться в семью не только для отдыха. Вкладывать в неё своё внимание, энергию, активное присутствие. Ведь иногда мы сидим за семейным ужином, а мысленно продолжаем решать рабочие вопросы. Но, чтобы семья была для нас местом Силы, а не очередным полем боя, важно возвращаться домой не только физически. Это несложно. Иногда достаточно убрать телефон, спросить близких, как прошёл их день, вместе выпить чаю или почитать книгу ребёнку перед сном. Давайте не будем скупиться на время и эмоции для своей семьи. Это то, что придаёт сил, наполняет новыми смыслами и вдохновляет двигаться дальше.

Результаты теста 0–2 "да" — отпуск, скорее всего, превратится в удалённую работу. 3–5 "да" — система уже помогает, но ещё зависит от вашего участия. 6–7 "да" — есть хорошие шансы действительно отдохнуть.