Воробьев Михаил I Навигатор для предпринимателя

Как повысить прибыльность бизнеса, когда выручка больше не растёт прежними темпами? Когда компания работает много лет, у неё есть сильная команда, процессы и миллиардный оборот, кажется, что основные точки роста уже найдены. Но именно в таком бизнесе собственнику сложнее всего заметить, где компания теряет прибыль, какие клиенты забирают ресурсы и какие решения давно пора пересмотреть. С таким запросом ко мне пришёл Павел — владелец дистрибьюционного бизнеса с оборотом около 4 млрд ₽. Компании больше 9 лет: классическая FMCG-структура, большая клиентская база и выстроенные процессы. Бизнес не был сломан, но изменился рынок, привычные источники роста стали менее эффективными, а собственнику было важно понять: 🔘 где компания недозарабатывает 🔘 какие клиенты и направления снижают прибыль 🔘 как расти без бесконечного расширения ассортимента, складов и кредитной нагрузки 🔘 как использовать уже созданные компетенции, инфраструктуру и клиентскую базу для дальнейшего масштабирования На стратегической сессии мы разложили бизнес на отдельные модули и посмотрели не только на выручку, но и на экономику каждого элемента. Выяснилось, что существенный потенциал роста прибыльности можно реализовать без увеличения масштаба текущей модели за счёт изменения условий работы с отдельными клиентскими сегментами и более точного управления их экономикой. Что сделали: — за один день классифицировали 2500 клиентов — выявили убыточных и проблемных плательщиков — пересмотрели условия работы с ними — нашли новое направление внутри дистрибуции: продажу сервисов, а не только товаров — запустили идеи партнёрств и инвестирования в клиентов — запланировали выход в новые товарные сегменты, используя уже существующие компетенции компании, логистические активы и связи с клиентами За счёт первых решений потенциальный эффект для компании составил около 500 млн ₽ в год, без привычного наращивания масштаба и затрат. А перенос существующих компетенций и инфраструктуры на другие товарные сегменты создаёт уже другой потенциал: бизнес может вырасти в разы, не создавая каждый новый элемент с нуля и максимально используя свои конкурентные преимущества. После встречи Павел сказал: «Мне был нужен не тренер, а человек из бизнеса. Тот, кто сам проходил кризисы, масштаб, ошибки и рост и точно знает, как действовать». Если вы хотите, чтобы я разобрал ваш бизнес, а также увидеть больше таких историй, реальных примеров и кейсов бизнеса 2026 года, приходите на эфир 18 августа в 18:00. А если хотите, чтобы в эфире прозвучал именно ваш кейс, заполните анкету до 17 августа. Я выберу одну историю и анонимно проведу её экспресс-разбор в прямом эфире. 👉 РЕГИСТРАЦИЯ НА ЭФИР Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Выдержит ли ваш бизнес следующий этап роста? Листайте карусель 👉 собрал 6 вопросов, которые помогут оценить архитектуру компании и понять, где система уже начинает тормозить. 🗓 18 августа в 18:00 приходите на онлайн-разбор «Вскрытие показало: как сохранить прибыль, когда выручка больше не растёт». Разберём реальные бизнесы и посмотрим, какой «кубик» ограничивает их развитие, где теряется прибыль и что необходимо пересобрать, чтобы компания могла расти дальше. Вы также можете заранее прислать свой кейс. Возможно, именно его мы разберём в прямом эфире. Регистрация и форма для отправки кейса по ссылке 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3 Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Новыми продуктами надо заниматься, когда всё хорошо Предприниматели часто начинают менять бизнес слишком поздно. Я в свое время делал так же. Пока основной бизнес приносит деньги, продукт продаётся и серьезных проблем нет, кажется, что новые рынки, продукты и бизнес-модели можно протестировать потом. На самом деле именно в этот момент ими и нужно заниматься. Я не призываю резко менять работающий бизнес или бросать все ресурсы на поиск чего-то нового, а регулярно тестировать новые продуктовые и технологические гипотезы и научиться делать это быстро и дешево. Потому что любая новая гипотеза — это почти всегда потеря денег на первых этапах: — запускаете продукт, который может не взлететь, — выходите в сегмент, который может оказаться слишком маленьким, — нанимаете людей под направление, которое через полгода закроете. И гораздо проще делать это, когда основной бизнес генерирует денежный поток и у вас есть ресурс на несколько неудачных попыток. При этом смысл не в том, чтобы сразу строить полноценное новое направление. Сначала важно научиться проверять гипотезы небольшими ставками: быстро понять, есть ли спрос, сходится ли экономика и стоит ли вкладывать в идею дальше. Когда кризис уже случился, вам уже нельзя спокойно проверять пять гипотез, чтобы одна сработала. Новое направление должно быстро дать результат, потому что старое перестало приносить деньги. А если такие гипотезы вы начали проверять заранее, одна из них в нужный момент может стать палочкой-выручалочкой для основного бизнеса или вырасти в самостоятельный бизнес в дополнение к существующему. Мы сами когда-то оказались ровно в такой ситуации. Мы не планировали выходить в Индию. Если бы бизнес в России продолжал нормально развиваться, скорее всего, мы бы туда и не пошли. Но в 2022–2023 годах изменился рынок венчурного капитала, и нам пришлось искать новую географию. В итоге кризис заставил сделать то, что в идеальной ситуации стоило начинать тестировать раньше. Поэтому я бы не ждал момента, когда рынок сам заставит вас искать новые источники роста. У многих компаний давление уже начинается: в апреле РБК писал, что у 70% опрошенных компаний снизилась выручка. А по данным Росстата, в январе–апреле 2026 года прибыль организаций была на 11,1% ниже, чем годом ранее. Если у вас сейчас всё хорошо, я бы задал себе три вопроса: 1️⃣ Откуда будет приходить рост через 3–5 лет, если текущий рынок перестанет его давать? 2️⃣Какие новые продукты, сегменты или рынки мы можем начать тестировать уже сейчас? 3️⃣Какую часть текущей прибыли мы готовы потерять на эти эксперименты, чтобы найти следующий источник роста? 🗓 18 августа проведу онлайн-разборы бизнесов. И если вы думаете, что у вас всё хорошо и разборы вам пока не нужны, тем более приходите. Возможно, именно сейчас у вас лучший момент, чтобы посмотреть на бизнес до того, как рынок заставит что-то менять. Если проблемы уже начались, тоже присылайте свой кейс до 17 августа. Возможно, разберём именно его. Регистрация и форма для отправки кейса по ссылке 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3 Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Вы СЕО или акционер в своем бизнесе? Большинство предпринимателей не могут выйти из операционки по одной причине: они пытаются делегировать работу менеджера, оставаясь менеджером в голове. Можно нанять CEO, передать ему ключевые функции, но если собственник по-прежнему думает о планах, команде и процессах, он продолжает сам выполнять работу менеджера. Потому что у собственника и менеджера разные задачи: Менеджер отвечает за операционную эффективность бизнеса. В упрощенном виде его ключевой показатель — прибыль на выручку: сколько компания зарабатывает с каждого рубля продаж. Собственника должен интересовать другой показатель — доходность на капитал: сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный им в бизнес. На стратегических сессиях я регулярно задаю предпринимателям вопрос: «Какая у вас доходность на капитал?» И примерно в 90% случаев не получаю ответа. При этом маржинальность, EBITDA, выполнение плана продаж или динамику выручки собственники обычно знают гораздо лучше. И это хорошо показывает, в какой роли они фактически продолжают находиться. Они годами строили компанию руками: продавали, нанимали, запускали продукты, контролировали деньги, решали кризисы. Именно умение управлять операционной системой и сделало их успешными. Но на определенном масштабе эта же привычка становится ограничением. Например, предпринимателю предлагают привлечь инвестора и ускорить развитие компании в несколько раз. Собственник должен смотреть на стоимость капитала, IRR, риски сделки, долю после привлечения инвестора и то, как изменится стоимость его пакета. Но для менеджера появление нового акционера означает совсем другое: больше контроля, меньше свободы в принятии решений, более жесткие требования к эффективности и, возможно, более амбициозные KPI. В результате решение о капитале принимается исходя не из интересов акционера, а из комфорта менеджера. То же самое происходит при продаже бизнеса, M&A, стратегических партнерствах, выходе на новые рынки. Поэтому один из самых полезных вопросов, который собственник может задавать себе перед крупным решением: Кто сейчас принимает это решение — СЕО или акционер? И дальше попробовать буквально разделить две позиции: 1️⃣Если бы я был наемным CEO этой компании, что бы я сделал? 2️⃣Если бы я был инвестором, который вложил сюда собственный капитал и мог в любой момент направить его в другой актив, что бы я сделал тогда? Ответы очень часто оказываются разными. Именно поэтому выход из операционки начинается с момента, когда предприниматель осваивает новую для себя профессию — профессию собственника. На онлайн-разборах 18 августа покажу реальный кейс предпринимателя, который столкнулся с этой проблемой, и дам инструмент, который помогает разделить две роли и посмотреть на решения именно с позиции акционера. Если хотите участвовать, регистрируйтесь по ссылке 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3 Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Как решать проблему клиента экономически эффективно? Можно делать действительно хороший продукт и решать важную проблему клиента, но слишком дорогим способом. А если цена для клиента становится слишком высокой, все остальные преимущества продукта быстро теряют значение. В своей книге я выделяю 3 требования к проблеме, вокруг которой стоит строить бизнес. 1️⃣ Проблема должна быть реальной. 2️⃣Ее не должны так же хорошо решать тысячи других компаний. 3️⃣Вы должны уметь решать ее экономически эффективно. И этот третий пункт часто недооценивают. Можно приносить клиенту пользу и при этом иметь слабую экономику. Например: — на оказание услуги требуется слишком много людей; — компания сама делает то, что дешевле купить на рынке; — используется технология, которую никто не пересматривал десять лет; — каждое подразделение оптимизирует свой участок, но никто не отвечает за эффективность всей цепочки создания ценности для клиента. Особенно часто это происходит в зрелых компаниях. Ведь на старте бизнеса ресурсов мало, поэтому предприниматель постоянно думает, что действительно нужно клиенту и без каких затрат можно обойтись. Потом появляются подразделения, бюджеты, регламенты, собственные IT-системы, инфраструктура. И вместо вопроса «как эффективнее решить проблему клиента?» компания постепенно начинает решать другие задачи: — как выполнить бюджет; — как загрузить подразделение; — как сохранить штат; — как улучшить уже существующий процесс, и т.д. В итоге компания продолжает решать проблему клиента, но делает это все менее эффективно. Поэтому я бы смотрел не на отдельные расходы, а на то, как в принципе устроено решение проблемы клиента: Если бы мы строили эту компанию с нуля, как бы решили ту же проблему клиента? Что действительно нужно оставить внутри? Что рынок уже делает лучше и дешевле? Какие процессы вообще не создают ценности для клиента? Я люблю представлять компанию как набор «кубиков». Когда-то было нормально собирать почти все эти кубики внутри бизнеса. Сегодня это далеко не всегда рационально. Если какой-то «кубик» рынок уже умеет делать лучше, дешевле и быстрее вас, нужно очень четко понимать, зачем вы продолжаете держать его внутри. Потому что собственное подразделение — это еще руководители, найм, контроль, IT, помещения, процессы и управленческое внимание. И если все это не дает вам конкурентного преимущества, возможно, вы просто дорого производите то, что можно дешевле купить. Для меня в этом и заключается экономическая эффективность — чтобы создавать максимум ценности для клиента минимально необходимым количеством ресурсов. 🗓 18 августа в 18:00 на онлайн-разборе «Вскрытие показало: как сохранить прибыль, когда выручка больше не растёт» будем разбирать компании именно с этой точки зрения. Не искать отдельные статьи расходов, которые можно урезать, а смотреть на всю цепочку создания ценности: какие ресурсы действительно нужны для решения проблемы клиента, что можно пересобрать, что выгоднее купить на рынке и какие процессы компания продолжает финансировать просто по исторической привычке. До 17 августа вы можете прислать свой кейс. Один из них я выберу и анонимно проведу его экспресс-разбор в прямом эфире. Регистрация и форма для отправки кейса по ссылке 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3 Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

В недавнем подкасте Александр Корнев задал мне вопрос: Что сегодня сильнее всего мешает бизнесам расти? Мой ответ: во многих отраслях проблема уже не в том, что компании недостаточно хорошо продают, нанимают или управляют. Изменился сам рынок. Еще несколько лет назад бизнесу помогал расти попутный ветер: увеличивался спрос, появлялись новые клиенты, росли целые категории. Даже не самая эффективная компания могла прибавлять просто вместе с рынком. Сейчас этот попутный ветер во многих отраслях стихает. Рынки растут медленнее, конкуренция становится жестче, маржинальность снижается, труд дорожает. И привычная формула «добавим продавцов, увеличим маркетинговый бюджет, наймем еще людей» уже не гарантирует результата. Поэтому собственнику сегодня важно разделять две совершенно разные ситуации. 1️⃣ Рынок растет, а вы растете медленнее него. Тогда, скорее всего, проблема внутри бизнеса. Нужно искать ограничения в продукте, продажах, процессах, команде, экономике. 2️⃣Сам рынок перестал расти. И здесь бесконечно повышать эффективность текущей модели недостаточно. Можно очень хорошо оптимизировать бизнес, спрос на который объективно перестает увеличиваться. В такой ситуации главный вопрос уже не только в том, как сделать текущий бизнес эффективнее, а в том, где вообще есть потенциал для дальнейшего роста. Я особенно хорошо чувствую этот контраст на нашем стартапе в Индии. Там во многих сегментах сейчас буквально ураган: огромный рынок, растущий спрос, меняющееся потребительское поведение, быстрое развитие технологий, появление новых бизнес-моделей. В такой среде одна из главных задач предпринимателя — правильно поставить паруса и не ошибиться с направлением. На стагнирующем рынке задача сложнее: новый ветер приходится искать самому. Я бы в такой ситуации регулярно проверял пять вещей: 1. Динамику рынка. Растет ли ваша категория в реальном выражении или компания пытается забрать рост там, где его уже почти нет? 2. Изменение потребностей клиентов. Какие задачи стали для них важнее за последние год-два? За что они начали платить, за что раньше не платили? 3. Изменение экономики отрасли. Какие технологии, каналы продаж или способы производства уже позволяют делать тот же продукт быстрее, дешевле или с меньшим количеством людей? 4. Смежные сегменты. Где ваши компетенции, клиентская база или инфраструктура могут создавать большую ценность, чем на текущем рынке? 5. Будущее текущей модели. Если ничего принципиально не менять, будет ли этот бизнес через три-пять лет больше и прибыльнее сегодняшнего? Последний вопрос особенно важен. Потому что одна из самых опасных ситуаций для бизнеса — продолжать вкладывать деньги, время и управленческое внимание в модель, которая хорошо работала раньше, но сам рынок уже перестал давать ей прежний рост. Эту тему мы подробно обсуждали с Александром Корневым в подкасте. Рекомендую посмотреть его целиком. А 18 августа в 18:00 уже на реальных бизнес-кейсах разберем, что делать, когда прежние источники роста перестают работать, где искать деньги внутри компании и как сохранять прибыль в новой экономической реальности. Для участия регистрируйтесь и заполняйте форму: 👉 РЕГИСТРАЦИЯ НА ЭФИР Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Что на самом деле значит «решать проблему клиента»? В прошлом посте написал, что одна из причин низкой прибыли бизнеса — компания не решает реальную проблему клиента. Но проблема клиента — это не всегда острая боль или «зуд», который человек не может терпеть и срочно хочет устранить. Я бы выделил три варианта, за что клиент готов платить бизнесу. 1️⃣ Решение реальной проблемы Человек во что-то упёрся и не может самостоятельно получить нужный результат. В этом случае бизнес выступает для него как реальная помощь. Например, сейчас в Индии мы развиваем медицинский сервис, в рамках которого к пациентам домой приезжают медсёстры, физиотерапевты и сиделки. Одна из причин, почему такой сервис необходим: человеку нужна помощь или уход, но состояние здоровья не позволяет самостоятельно добраться до клиники. Поэтому необходимый специалист приезжает к нему домой. Здесь есть конкретная проблема и конкретное ограничение, которое продукт помогает преодолеть. 2️⃣ Создание удобства Человек способен решить задачу самостоятельно, но не хочет тратить на это время и силы. Например, мы можем сами сходить в магазин, купить продукты и приготовить еду. Можем поехать в ресторан. Но вместо этого заказываем доставку домой. Мы платим не потому, что физически не можем получить еду, а за удобство: не нужно никуда ехать, стоять в очереди, готовить и тратить на всё это время. Такой бизнес не устраняет критическую боль, но делает жизнь человека проще. И за это люди тоже готовы платить. 3️⃣ Создание эмоций Дать человеку эмоции, впечатления и определённые ощущения. В какой-то момент именно получение эмоций становится для человека важной задачей. Поэтому люди смотрят фильмы, путешествуют, ходят на концерты, посещают рестораны и покупают красивые брендовые вещи. Например, человек покупает сумку Louis Vuitton не потому, что без неё невозможно носить вещи. С этой задачей справится и обычная сумка. Но вместе с вещью он покупает определённое ощущение: статус, принадлежность к определённому кругу, уверенность в себе и возможность показать окружающим, как он хочет воспринимать самого себя. То же самое с фильмом. Он не решает физическую проблему и не делает жизнь удобнее. Но даёт человеку эмоции: позволяет смеяться, переживать, вдохновляться, отвлекаться от повседневности. На этом строятся целые компании и сильные бренды. Они продают не только продукт, но и ощущения, которые человек хочет получить. Все три модели могут быть основой успешного бизнеса. Но в идеале стоит стремиться к созданию продукта, который относится к первому пункту и решает реальную, значимую проблему клиента. Когда продукт действительно необходим человеку, он, как правило, готов платить за него более высокий чек и пользоваться им дольше. Кроме того, когда ресурсы клиента ограничены, он в первую очередь отказывается от товаров и услуг, которые дают дополнительное удобство или эмоции. Поэтому главные вопросы для предпринимателя: За что именно клиент платит вашей компании? Какую реальную проблему вы решаете? Насколько ваш продукт необходим клиенту? Будет ли он продолжать платить за него, если ему придётся выбирать между вашим предложением и менее важными покупками? Проблемы начинаются тогда, когда компания сама придумывает клиенту «зуд», которого у него на самом деле нет. Она создаёт продукт, вкладывается в технологии и продвижение, но клиент не понимает, зачем ему всё это и за что он должен платить. Поэтому новый продукт нужно начинать не с идеи, формата или технологии, а с понимания того, какая реальная проблема есть у человека и насколько важно её решить. Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Почему рост на 30% в год ещё не делает бизнес устойчивым? Недавно разбирал компанию, которая помогает бизнесу подключать телеком-услуги: подбирает провайдера, согласовывает условия и сопровождает подключение. Последние 3 года она растёт примерно на 30% ежегодно. Но её главная уязвимость в том, что клиент может самостоятельно обратиться к оператору, а оператор привлечь его через собственный отдел продаж. Поэтому ключевой вопрос здесь не только в темпах роста, а в том, какую незаменимую ценность компания создаёт для клиентов и партнёров. На разборе мы увидели несколько системных проблем: 1️⃣ Компания остаётся агентом, без которого можно обойтись Клиент может обратиться к оператору напрямую, а оператор — развивать собственные продажи. Поэтому бизнес существует, пока обеим сторонам выгоднее работать через агента. Чтобы оператору было выгодно работать через агента, нужно подтвердить это цифрами: — сколько оператор тратит на продажу внутри компании и через агента; — какой канал приводит более качественных клиентов; — какие дополнительные расходы агент снимает с партнёра. 2️⃣ Выручка строится вокруг сделок, а не долгосрочной ценности Сегодня есть подключения и комиссии. Завтра поток новых контрактов может снизиться. В проектной модели предприниматель каждый раз должен искать следующую сделку. В сервисной модели клиент продолжает платить за регулярное решение важной проблемы. Именно предсказуемые будущие денежные потоки создают не только прибыль в моменте, но и стоимость самого бизнеса. 3️⃣ Предприниматели начали придумывать продукт раньше, чем нашли проблему Это одна из 5 причин низкой прибыли бизнеса, о которой я уже писал. В этом кейсе появилась гипотеза — стать виртуальным оператором и собирать платежи на своей стороне. Но начинать новый продукт с формата или технологии нельзя. Сначала нужно понять, какую существенную проблему клиента вы решаете и почему он будет готов за это платить. Такой проблемой может быть не только выбор провайдера, но и перебои связи, отсутствие резервного канала, сложное обслуживание оборудования или работа с множеством поставщиков. Поэтому точка роста может находиться не в увеличении количества разовых подключений, а в создании регулярного сервиса: обеспечении бесперебойной связи, подключении резервных каналов, обслуживании оборудования или работе в формате единого окна. Но конкретное решение нельзя придумывать внутри компании. Его нужно искать через разговоры с клиентами и партнёрами, выясняя, какие задачи действительно создают для них потери, сложности и риски. Именно такие нюансы бизнеса, слепые зоны и скрытые причины снижения прибыли будем разбирать 18 августа в 18:00 На реальных кейсах посмотрим, где бизнес теряет деньги, какие решения мешают ему расти и за счёт чего можно усилить его экономику и устойчивость. До 17 августа вы также можете прислать свой кейс. Один из них я выберу и анонимно проведу его экспресс-разбор. Для участия регистрируйтесь и заполняйте форму: 👉 РЕГИСТРАЦИЯ НА ЭФИР Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

5 признаков, что ваш бизнес уже начал терять прибыль 1️⃣ Компания не решает реальную проблему клиента Клиенты ищут не просто продукт или услугу, а настоящие решения своих проблем. Они готовы платить только тем, кто реально делает их жизнь лучше. 2️⃣ Компания решает несущественную проблему Вокруг базового товара придумывают «бантик», который слабо влияет на решение реальной задачи клиента. Например, вместо того чтобы сделать кухонный нож действительно острым и хорошо держащим заточку, производитель делает акцент на ручке «под мрамор» и красивом чехле. Это приятная деталь, но клиенты не готовы платить больше за бантик, если по главным характеристикам товар ничем не лучше сотен других. 3️⃣ Компания придумывает проблему, которой не существует Главная причина гибели стартапов — это излишняя влюбленность в свой продукт. Например, фаундер протестировал этот продукт на своих знакомых, но на самом деле, этот продукт не нужен рынку. 4️⃣ Компания решает проблему так, как и множество других компаний, не предлагая уникального подхода. Например, миллионы селлеров продают одну и ту же модель товара с одинаковыми описаниями, похожими фотографиями и стандартной ценой. Для клиента все карточки выглядят одинаково, и он выбирает по цене или по случайному признаку. В итоге маржа падает, а прибыль размывается. 5️⃣ Компания решает реальную проблему, но крайне неэффективным способом. Ценность для клиента должна быть на первом месте. Прибыль бизнеса будет максимальной и стабильной, в том числе и в кризис, если вы найдете отличный от конкурентов способ решения проблемы клиента и сделаете это экономически эффективным способом. Предприниматели часто объясняют снижение прибыли внешними факторами: налогами, ставкой ЦБ, дорогим рынком труда, санкциями. Но повлиять на внешнюю среду мы не можем. Зато можем пересматривать продукт и проверять: — какую проблему клиента он решает сегодня; — насколько хорошо он это делает; — видит ли клиент достаточную ценность; — остаётся ли решение экономически эффективным. В спокойное время клиент может платить за дополнительные функции: красивую упаковку, необычный дизайн и другие эмоциональные «бантики». Но «бантик» может усилить хороший продукт, а не заменить его основную ценность. Красивый чехол не спасёт плохой нож, а удобное приложение — слабый сервис. Когда денег становится меньше, клиент отказывается от второстепенного и задаёт базовый вопрос: Какую мою реальную проблему решает этот продукт? Именно здесь начинается зона ответственности предпринимателя: не продолжать по инерции масштабировать старую модель, а вовремя пересматривать продукт, его ценность и экономику. На прямом эфире 18 августа в 18:00 мы разберём реальные предпринимательские кейсы и посмотрим: — почему рост выручки не гарантирует роста прибыли; — как масштабирование превращается в ловушку; — где бизнес теряет экономическую эффективность; — как перестроить управление и постепенно выйти из операционки; — что делать, когда рынок больше не растёт прежними темпами. ❗️До 17 августа вы также можете прислать свой кейс. Одну историю я выберу и анонимно проведу её экспресс-разбор во время эфира. Регистрация на эфир и форма для отправки кейса — по ссылке ниже 👉 https://forms.yandex.ru/cloud/6a6c75a495add57e248c3eb3 Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

‼️ ОНЛАЙН-РАЗБОРЫ Проведем 18 августа в 18:00 Надеюсь, у вас получится быть, потому что там разберём реальные бизнес-кейсы и посмотрим: 🔘 как компания с оборотом 1,2 млрд рублей увеличила выручку на 40%, но практически потеряла прибыль; 🔘 почему расширение ассортимента, новые склады и кредиты могут превратить масштабирование в ловушку; 🔘 как сохранять и увеличивать прибыль, когда рынок и выручка больше не растут прежними темпами; 🔘 почему бизнес с выручкой 900 млн рублей спустя 15 лет всё ещё полностью зависит от собственника; 🔘 как выстроить архитектуру управления и постепенно выйти из операционки, не потеряв контроль; 🔘 какие ошибки в управлении прибылью совершают большинство предпринимателей. ❗️Также вы можете прислать свой кейс до 17 августа. Я выберу одну историю и анонимно проведу её экспресс-разбор в прямом эфире. Если выручка перестала расти, денег в бизнесе больше не становится, а компания до сих пор держится только на вас — приходите. 🗓 18 августа в 18:00 Для участия регистрируйтесь по ссылке и присылайте свой кейс 👇

Компания стоила $47 миллиардов, но умерла из-за одной ошибки Недавно изучил кейс Стэнфордской высшей школы бизнеса «WeWork: от единорога до банкротства». В нём разобрали, как один из самых дорогих стартапов в истории прошёл путь от оценки в $47 млрд до банкротства. Вы можете подумать, что эта история не про ваш бизнес. У вас нет миллиардных инвестиций, сотен офисов по всему миру и планов выйти на биржу. Но WeWork привели к краху те же проблемы, с которыми я регулярно сталкиваюсь при общении с предпринимателями: — рост без контроля прибыльности, — слабое понимание экономики бизнеса, — масштабирование неэффективной модели. С самим продуктом у WeWork всё было хорошо. Компания арендовала большие офисные пространства, делила их на небольшие рабочие зоны и сдавала предпринимателям и компаниям. Клиент получал готовый офис, гибкие условия и возможность быстро менять количество рабочих мест. На продукт был спрос. Компания быстро привлекала клиентов и открывала новые локации. Проблема была не в продукте, а в его экономике. WeWork подписывала долгосрочные договоры аренды на десятки лет, вкладывала деньги в ремонт помещений, мебель и инфраструктуру. При этом клиенты могли арендовать рабочие места на несколько месяцев или даже отказаться от них в любой момент. Обязательства компании были долгосрочными, а выручка краткосрочной и нестабильной. Пока инвесторы продолжали вкладывать миллиарды долларов, эта проблема была незаметна. Компания открывала сотни новых локаций по всему миру. Рост количества офисов, клиентов и выручки стал главным доказательством успеха. Но каждый новый офис создавал: — новые обязательства по аренде; — расходы на ремонт и запуск; — необходимость нанимать сотрудников; — потребность постоянно привлекать новых клиентов. И только потом, возможно, начинал приносить прибыль. Вместо того чтобы сначала доказать экономическую эффективность одной локации, WeWork начала масштабировать модель сразу на весь мир. В 2018 году выручка компании достигла примерно $1,8 млрд. Но чистый убыток оказался ещё больше — около $1,9 млрд. Компания росла, но каждый следующий этап роста требовал ещё больше денег. Когда WeWork решила выйти на биржу, инвесторы впервые внимательно посмотрели не на количество офисов и темпы роста выручки, а на экономику бизнеса. IPO пришлось отменить. Оценка компании упала с $47 млрд примерно до $10 млрд. А в ноябре 2023 года WeWork подала заявление о банкротстве. Именно поэтому этот кейс касается не только стартапов. По такому же сценарию может развиваться любой бизнес, когда собственник: — открывает новые филиалы, не понимая прибыльность существующих; — увеличивает рекламный бюджет, хотя привлечение клиента не окупается; — нанимает сотрудников быстрее, чем растёт производительность; — увеличивает выручку, но не контролирует маржу, денежный поток и долговую нагрузку; — реинвестирует всю прибыль, не считая доходность капитала. Со стороны такой бизнес выглядит растущим, но внутри он может становиться всё менее прибыльным, устойчивым и управляемым. Главная ошибка WeWork в том, что компания начала масштабироваться до того, как доказала, что её базовая бизнес-модель способна устойчиво приносить прибыль. Масштабирование не исправляет экономику бизнеса. Оно увеличивает результат уже существующей модели. Поэтому перед открытием нового филиала, расширением команды или привлечением денег собственнику важно ответить на вопрос: Мы масштабируем прибыльную модель или размер проблемы? На вебинаре 5 августа разберём и другие кейсы масштабирования. В их числе может оказаться и ваш — оставляйте заявку. Посмотрим на реальную экономику вашего бизнеса и поймём, готов ли он к росту. Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

🔴🔴 ВСКРЫТИЕ ПОКАЗАЛО... Даже если бизнес активно рос в прошлые годы, это не всегда означает, что сегодня он стал сильнее. Компания могла расширять ассортимент, нанимать новых сотрудников, открывать склады и привлекать кредиты. Со стороны казалось, что бизнес масштабируется и всё идёт по плану. Но затем рост выручки замедляется или останавливается, а внутри компании остаются накопленные проблемы: прибыль снижается, деньги замораживаются в товаре, долговая нагрузка растёт, а собственник всё глубже погружается в операционку. И то, что раньше помогало компании расти, в новых условиях может стать источником серьёзных рисков. Обычно это происходит потому, что предприниматель долго ориентировался на рост оборота, но не замечал, как менялась реальная экономика компании: — вместе с продажами росли и убытки; — новые направления забирали больше ресурсов, чем приносили; — кредиты и запасы начинали съедать маржу; — бизнес становился полностью зависимым от собственника. 🗓 5 августа в 18:00 я проведу прямой эфир «Вскрытие показало…», на котором разберу реальные бизнес-кейсы и покажу, какие управленческие ошибки едва не привели компании к серьёзным проблемам. Мы разберём: 🔘 как компания с оборотом 1,2 млрд рублей увеличила выручку на 40%, но практически потеряла прибыль; 🔘 почему расширение ассортимента, новые склады и кредиты могут превратить масштабирование в ловушку; 🔘 как сохранять и увеличивать прибыль, даже когда рынок и выручка больше не растут прежними темпами; 🔘 почему бизнес с выручкой 900 млн рублей спустя 15 лет всё ещё полностью зависит от собственника; 🔘 как выстроить архитектуру управления и постепенно выйти из операционки, не потеряв контроль; 🔘 какие ошибки в управлении прибылью совершают большинство предпринимателей. 1️⃣2️⃣3️⃣ Вы можете прислать свой кейс до 4 августа. Я выберу одну историю и анонимно проведу её экспресс-разбор в прямом эфире. Если выручка перестала расти, денег в бизнесе больше не становится, а компания до сих пор держится только на вас — приходите на эфир. Это будет разбор реальных ситуаций, через которые можно увидеть скрытые риски и в собственном бизнесе. Для участия регистрируйтесь по ссылке ниже и присылайте свой кейс 👇