Мат, скотч и google-doc

Стенфордские игры Сегодня делюсь игрой из курса принятия решений: биржа решений, как оценить вероятность сценария для дерева решений без социальных масок и весело) ! предупреждаю, без 🥃 не разобраться, но после первого раунда все уже прекрасно ориентируются. Видос https://youtu.be/9o_01jCZcaM Шаблон https://docs.google.com/spreadsheets/d/15kOj3QtUoNMMe_qSzcUo6HSIVUtXg2ecSWJZPbl0RuQ/edit?usp=sharing Шаблон гугл формы не прикладываю, его сделать легко

И снова печенька 🍪 (короткий простой лайфхак) - такой плотный режим, что приходится сухомяткой В этом году мы пришли к пересмотру понятия цель (как вы понимаете, ретро было горячим) Если раньше цель = таргет (целевое значение метрики, например, EBITDA = N или MAU = X), то теперь мы поняли, что нельзя вот так взять и поставить цель, если прямо в ней же не содержится ставка. Что есть ставка = базовое большое предположение, за счет чего эта цель будет достигнута. Теперь цель = таргет + ставка. Формула такая: В этом году мы достигнем N такой-то метрики, через реализацию ... И да, я прямо слышу возмущение, что пусть команда сама решает, за счет чего. Дали пистолет - крутись как хочешь = поставили таргет, хоть как его достигай. Но в этом и проблема, что если мы поставили цель без понимания "большой ставки", то скорее всего это просто хотелка, которая 1. Потратит минимум квартал команды на то, чтобы просто придумать стратегию. 2. Потом еще квартал, чтобы поделать самое понятное и не продвинуться. 3. Потом еще квартал бегать с намыленой пятой точкой всем вместе, чтобы впихнуть ее достижение. 4. Еще квартал приходить в себя от ужаса, что как-то плохо получилось с целью, а все сгорели. А у вас цели со ставками?

Давно не писала, а тут внезапная маленькая печенька подвернулась 🍪 Если вы хотите попробовать заглянуть в будущее и увидеть возможные риски или возможности по проекту, то помогают: pre-мортем и pre-селебрейшен. Пре-мортем: вы представляете себя в конце проекта и понимаете, что это огромный крах, такой что компания сильно пострадала. И вы пытаетесь рассказать: что пошло не так. (да, я знаю, что тревожники в своей голове проделывают это ежедневно). Пре-селебрейшен: вы представляете себя в конце проекта и радостно празднуете и отмечаете. Что пошло так? За счет чего проект выстрелил? Какие скрытые возможности явили миру себя? Сейчас вот пишу забавную домашку по кейсу: компания празднует (пре-селебрейшен), что опоздала и не поставила в срок новую модель ветряных труб. Какие у вас есть идеи? Почему компания может праздновать опоздание?) Что вы делаете чаще в голове?

Немного странного контента 🙈 Финальная домашка по курсу Stanford LEAD Power of Story - это написать свою Leadership story, вот я решила написать в формате белого стиха, видео смотреть интереснее, чем просто читать текст - но ап ту ю) I used to be a robot. A bulldozer wrapped in spreadsheets. My superpower? I was going when others quit. I'd shut down emotions. Ignore my body. Push through any environment. I ran marathons. Literally. No problem I couldn't solve in 42 Just me. The road. People followed. Why? I smelled of strength. Of goals. Of dopamine hits. I believed in tools: Take them. Use them. Win. Six months ahead. Maybe a year. Just far enough to drag a team to the finish line. Any complexity? Neat boxes. Clean rows. Execution was my religion. You're waiting for the turning point. Aren't you? The dramatic breakdown. The dark night of the soul. The moment that changes everything for all. But there isn't one. Not in this story. Integrity happened like tree rings. Slowly. Invisibly. Adding layers. Through mistakes. Wrong turns. Shame. Regressions. Through inner war. Emigration. One family ending. Another beginning. Through earthquakes. Literal. Metaphorical. Through thirteen months of surgery— restructuring a company, reaching profitability— when all I wanted was to sit on the floor and stop breathing. Learning that "I don't know" isn't weakness. That "I need help" isn't failure. The old layers didn't disappear. I still love my spreadsheets. But rationality became wholeness. Local expanded into global. My ambitions were never broken — Simply changed its color. Its scent. Its texture. The "thin matters" I once dismissed? As real as spreadsheets now. Team culture isn't replacing numbers. It's another layer of truth. I unite cultures now. Product and operational. Without erasing what makes each sacred. Integration isn't choosing. It's holding both. Fully. Still waiting for that magical moment? The lightning bolt? The TED talk revelation? Stop. That only happens in stories we tell ourselves to feel better about the mess of real growth. Notice your changes instead. Embrace them. Especially when you catch yourself falling back— that's when you feel it most: the new ring growing beneath the bark. Slowly

Готовлю ретроспективу годовых целей для Strategy team, думаю, что она может быть достаточно универсальной, поэтому делюсь - в конце концов итоги года всем подводить 🥃 Берём список исходных целей и создаем документ-табличку: 1. Цель 2. метрики и DoD плановые 3. Метрики и DoD текущее состояние 4. Какой анализ провели: что узнали в ходе достижения этой цели 5. Какие проекты планировали реализовать 6. Какие реализовали 7. Как менялось портфолио проектов по ходу работы с целью 8. Какие эксперименты были: успешные, не успешные, что мы узнали 9. Какие проблемы вылезли по ходу работы с целью, что мы с ними делали, было ли это успешно 10. Как мы работали над целью как команда: что в командном взаимодействии помогало / мешало нам 11. Итог этой цели для юзера на текущий момент: что подучили наши пользователи. 12. Итог этой цели для бизнеса на текущий момент: позволило ли это вырастить нашу капитализацию. 13. Если бы прямо сейчас мы заново решали ставить ли эту цель: мы бы ее снова поставили? 14. Что дальше? Закрываем / продолжаем / корректируем А помимо этих целей: - что важного мы сделали для юзера за этот год? - что сделали для капитализации? - для команды? Такой формат - это старт работы над будущим, потому что без ретро нельзя суваться в 2026 (скажете, Кэп очевидность? А нифига, я уже с этим лохонулась неделю назад - будьте умнее) А вы уже ретроспектируете?

Управление капиталом Давно не делилась прикольными шаблонами, а этот один из моих любимых. Это шаблон по управлению личными финансами. Не все же корпоративными только заниматься? Понятно, что наверняка у вас есть какой-то трекер доходов и расходов (ну или просто банковское приложение - тоже ок, если банков 1-2). Но сегодня не про трекшен доходов и расходов (и в шаблоне этого вообще не будет). А что будет: его логика и структура. 1. Поток доходов и расходов, но только суммарно по месяцам: вот заработали за месяц, вот потратили. Кому лениво вести бюджет по категориям - идеально. Самое главное тут дельта по месяцам и дельта по итогам года. Далее тут у каждого свой % откладывания: т.е. какую часть потока доходов вы откладываете. Это оч зависит от текущего состояния дел, семьи, доходов и тд. Важно не ноль, не минус (хотя и такое тоже может случаться, когда например вы долго копили под что-то подушку и теперь ее вкладываете). 2. Лист с капиталом - набор ваших активов: из чего он состоит, в каких валютах хранится, как диверсифицируется по странам, кредитный рейтинг активов, доходность. Это шикарная табличка - засовываете ее в AI и с осторожностью (правда тут острожно) просите сбалансировать портфель под ваши цели, если надо. Здесь же объем финансовой подушки в месяцах. Здесь же экшены на квартал. 3. Динамика капитала: это фиксация по датам - какая сумма вашего капитала с учетом всех колебаний рынков и валют. Ну и здесь пара интересных коэффициентов бонусом, а какой капитал должен быть. 4. Мне очень нравится вести отдельно лист с целевой структурой капитала, когда я дойду до той суммы, которую хочу — из чего она будет состоять, какие шаги для этого надо сделать (и с точки зрения доходов, и с точки зрения структуры управления, работы с рисками и тд). Сюда же долгосрочные крупные покупки, которые требуют планирования. 5. Листы с бюджетами по годам - опять же опционально, мне интересно смотреть категории, динамику и структуру. 6. Портфель инвестиций отдельно, чтобы как-то не забывать регулярно туда закидывать по возможности сохраняя структуру и частоту. Вообще самое удобное один раз составить с консультантов из вашего риск профиля, а потом пополнять регулярно. У меня обычно это занимает час раз в квартал (по мимо трекера доходов и расходов, который приходится вести в ручную). 👉 Вот сам шаблон https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Pi8lVYVnlUWgsnSJ1wbPwJyNqyorIlqbuVdXPam9b00/edit?usp=sharing Копируйте файл себе и работайте в желтых ячейках

​​Про соплю стресса или изменение велью пропозишена на примере В посте в субботу мы с вами смотрели на теорию: что вот есть дырка между ранними последователями и ранним большинством - и ее прохождение - это выход на массовый рынок и в первую очередь пересборка Value proposition. Сегодня разберем это на примере Welltory (ну вы думали, что я другой пример возьму?) Несколько лет назад мы придумали котел: магическое отображение жидкости с пузырьками, которая показывает твой уровень стресса, энергии и здоровья в моменте. Value proposition: ты не чувствуешь свое тело? Мы дадим ему голос и визуальный язык. Чтобы предупредить тебя в моменте - как ты себя чувствуешь. И это было велью пропозишен для ранних последователей - надо обладать внутренней стойкостью, чтобы каждое утро как хороший котик делать замер и правда следить за состоянием. В чем проблема, что вычислить факторы, которые влияют на то, что котел краснеет - надо было осознанно (осознанно, Карл!) провести не один день наблюдейни и экспериментов. Нашли ли мы PMF - однозначно, рост 30% MoM говорил сам за себя, ну и юнит экономика LTV/CAC > 5 тоже. В чем порылась собака - в масштабировании. Таких дисциплинированных котиков (сын маминой подруги) не очень много, мы достигил 5% проникновения на рынок Apple Watch - но это не массовый юзер точно. Поэтому теперь при переходе вот этой дырки мы сформулировали новое Value Proposition (и не просто новое велью, а как мы разобрали в среду - вокруг него строится все остальное, для нас это наука, алгоритмы, дизайн) и он звучит так: за 48 часов ты поймешь, что крадет твою энергию, а что дает за месяц - вернешь себе свой уровнь энергии. Но такая штука не может работать на осознанности юзеров, поэтому мы сделали СОПЛЮ! Вернее, как мы ласково ее называем: соплю стресса. Это график накопленного за день вредного стресса: как он сбрасывается (и в какие моменты), как копится и что влияет. Из него я уже поняла: 1. Сидячая медитация для меня - копит вредный стресс!!! (дааааа, наконец-то я подтвердила то, что чуствую) 2. Скандинавская ходбьба - сбрасывает 3. Лежачая встреча чаще всего сбрасывает 4. Ходячая встреча - чаще всего не воспринимается телом как тренировка и все равно идет вредным стрессом 5. Секс идет как тренировка 😏 - сбрасывает стресс 6. Активный питчинг (не смотря на то, что я нервничаю) - я так машу телом, что идет как тренировка - сбрасывает 7. Габапентин на ночь - сбрасывает утром. ❤️ Фича конечно уже доступна для Apple Watch юзеров у нас в разделе Stress А сегодня еще у нас лонч на Producy Hunt - если интересно подробнее - как раз там информация про релиз, можете поддержать нас или просто посмотреть видос 👉 https://www.producthunt.com/products/welltory?launch=welltory-real-time-stress-relief-3 Вот такой пример перехода от раннего большинства к массовому рынку - дальше уже донастройка и тестирование новой бизнес-модели.

​​Бизнес-модель: что я не знала, поэтому честно тырю с курсы Stanford business model Думаю, что все знают модель с картинки: новаторы, ранние последователи, ранее большинство, позднее большинство, отстающие. Но в чем есть нюанс- что прежде чем перейти от ранних последователей к раннему большинству - надо перейти прорость. И переход этой пропасти в пересмотре бизнес-модели. И мне всегда модель бизнес-канвас слишком абстрактной и непонятной: ну квадратики, которые надо заполнить чем-то. Пока куратор трека не посоветовал книгу «тестирование бизнес-моделей», тогда наконец-то все сложилось: никакая бизнес-канвас не работает, если нет точки ноль - value proposition. Невозможно понять каналы, ключевые виды деятельности, партнеров, пока вы не понимаете - какое value вы даете аудитории. И вот этот самый кровавый переход между ранними последователями и ранним большинством и для нас начался с пересмотра value proposition. Только есть мааааленькая проблемка: его нельзя просто так взять и придумать 😅 Только нащупать через: 1. Питчи 2. Тестирования 3. Разговоры с юзерами 4. Понимания долгосрочных трендов 5. Понимания долгосрочных целей Смешать, не взбалтывать. Раньше мы жили в концепции: сделать лучшее в домене (лучшее = лучший алгоритм + магический по ощущениям ux), и это давало с одной стороны прорывы внутри доменов, но с другой стороны рваный опыт. Не были того, что «центрирует». После того же как новое Велью было нащупано (после вереницы тестов, питчей и осмыслений - огромная работа нашего cpo и команды) - картинка схлопнулась. И сейчас, когда «центральная клеточка» бизнес-канвас заполнена, то дальше происходит этап: определения ключевых нетзвестностей, в каждой из областей. А их них уже выходят проект на стратсверку (или анализ, который надо сложить по ведрам - но это уже в четверг). Что делать, если у вашей компании нет Велью пропозишена? И вы не знаете, вокруг чего строить модель, вот 5 вопрос/способов, которые можно себе сохранить: 1. Засунуть все отзывы в AI и посмотреть, почему вас рекомендуют? Что вы даете людям, которые готовы говорить о вас? 2. Попросить ребят из вашей команды (и не только) поиграть в игру: расскажи о нашем продукте незнакомцу в баре. Скорее всего они интуитивно нащупают то, что дает ценность. 3. Что написано на рекламе, которая работает у вас? Или возможно если у вас продажники, что говорят самые успешные из них? 4. Почитайте треды на отзовиках и соц сетях: какую проблему решают, когда вас рекомендуют? 5. Если вы регулярно говорите с юзерами, то про что они говорят, когда вы просите рассказать про их опыт? Опять же проще засунуть в AI, особенно если таких записей много А вы знаете свое value proposition?

Мы забыли поговорить о ведрах! Интрига 😅 В подкасте, который я скидывала в прошлом посте мы много говорили о проблематике: как все таки добиться того, чтобы стратегия перестала лежать пыльным монолитным документом. И основной рецепт тут простой: стратсверки. Где стратсверка - это апдейт целей, коррекция проектов, пересмотр майлстоунов (и их связей) и эпизодами, если попался какой-то жгучий блокер - то даже спуск до деливерабелсов. У нас встречался деливерабелс, который блокировал 8 проектов 😜 представляете, как его любил наш CTO? Но теперь небольшая история: говорим мы как-то с фаундером про нашу будущую стратсверку, разбираем цели, направление движения команд, и вроде все неплохо, но что-то пропущено. Скользим дальше по темам и она начинает выгружать то, чем сейчас сама занимается, а я что - я мыслено свожу бухгалтерию - есть ли это в асане и каснемся ли мы этого в стратсверке? Ресерч такой-то - понимаю, что этого нигде нет. Эксперимент такой-то - моя бровь поднимается выше - опять же нет. Подготовка такого-то документа - бинго! снова нет. И я понимаю объем черной бухгалтерии в проектах, ресерчах, задачах - совершенно девственных, которых не касалась суровая правда асаны. Продолжаем разговор - и тут речь заходит про мою "любимую" тему - а где найти список всех непринятых решений? Понимаю, что мой ответ будет - поскрести по сусекам, вернее по головам strategy team, продактов, технарей. И снова бинго - этого снова нет в Asana. Начинаю думать, почему так? Вроде система мне казалась идеально стройной (правда так мне кажется про любую систему до начала эксплуатации, в детстве я вообще мечтала создать вечный двигатель из пластелина). И понимаю, что проблема кроется в установке, что единица сущности в асане = проект! 🙈 Нет проекта? Нет сущности. Потому что потом майлстоуны - деливерабелсы - задачи завязаны на проект. И казалось бы, это сокращает объем телодвижений команды, которые не направлены на цель. Но это же создает черную бухгалетрию, когда еще нет проекта, он просто не созрел. Например, высокая неопределенность - мы делаем ресерч и принимаем решение о первом эксперименте. Или у нас идет серия экспериментов и пока мы их не провели, мы не можем завести крупный проект, потому что это задача на 2 спринта - тогда проекты просто все затопят. И можно конечно, держать все такие штуки в голове фаундера (там они точно не пропадут), но это забирает авторство и ответственность у команды, прозрачность картины - это не вариант. Как в итоге мы это решили? Через 4 ведра. За один пост рассказать всю эту схематозу тяжело, поэтому мы будем говорить о ней целый час😏 в рамках программы Директор 101 от Стратоплана https://stratoplan-school.com/d101/matscotch/ Еще будут темы других спикеров: — как контролировать управленческие риски компании — перейти от мышления менеджера к мышлению директора — как принимать решения в условиях неопределенности Очень-очень вас жду, регистрация и программа бесплатная, 2 дня и 6 эфиров (спойлер, мой 20 ноября - ну вы поняли 17:00-18:00 GMT+3)

Соскучилась по подкастам, а тут свежачок ❤️ Вместе с Product Sense и Юрием Агеевым рассказываю про практики управления изменениями 🌟https://youtu.be/Vhv6S3iRZuI?si=0FfbJi3RSC4vV5s7

Как и где хантить продактов Во-первых, надо сказать, что почти любой продакт для вашей компании (особенно, если она небольшая) - это key позиция: человек на ней будет определять ваши темпы роста, капитализацию и скорость движения к вашей миссии. Поэтому когда надо нанять продакта, то конечно можно попробовать открыть воронку и из 400-500 заявок и анкет, которые к вам влетают найти подходящего, такое тоже бывает. Но чаще всего это долго и далеко не всегда дает результаты. Поэтому давайте начнем с того, что перепрошьем базовые установки: 1. Если вы продуктовая компания, то вам продакты нужны всегда. Точка. Это не зависит от открытых позиций, не зависит от бюджетов. Просто привыкните, что процесс хантинга будет безостановочным. 2. Вы готовы к заменам тоже всегда. Сейчас будет больно, потому что касается каждого: если компания сможет дотянуться до кого-то сильнее (и дешевле) на ту позицию, на которой вы сейчас работаете - то компания будет готова вас заменить. 3. Вы не начинаете с позиции, а ищите таланты. Потому что если вы сформировали "ячеичку", а уже потом пытаетесь кого-то в нее упихать, то процесс можно умножить на x3 по времени. Поэтому вы просто включаете режим сороки и ищите все, что "блестит" (про это чуть позже). Идеальный темп (если вы не в активном найме) - 1 собес в неделю, это то, что легко встаивается в операционку. Кого хантим мы (не обязательно, что это подойдет вам - но для хорошего хантинга будет полезно сформировать вам свой набор параметров): 1. Своих по ценностям. Хардам можно доучить, под софты адаптироваться, а вот ценностное ядро человека - это константа. Поэтому почти во всех компаниях, где я работала, всегда искали своих ("мифовцы", "вот такое ROI", "отвечать за базар" - все это ноты культурных кодов). 2. Безусловно крутых в чем-то. Есть область, где человек может выдать качество на уровне топовых спецов по миру, не так важно, что это (это уже наша задача собрать мозаичку из людей и команд). 3. Ну и три ключевых софта/харда: способность деливерить результат, уметь договариваться и при этом аргументировать позицию, AI-native. Тут вы собираете своих. Как хантим: 1. Люди-хабы. Вы точно знаете людей в вашей команде, которые знают всех или через свои контакты до всех могут как-то дотянуться. Я называю таких людей хабами)) Очень круто, если у таких людей появится отдельный KPI на найм. Хотите хорошо хантиться: имейте связи с такими людьми. 2. Интересные вам лидеры каких-то отраслей: тут просто сорсинг через линкедин по компаниям, которые нам интересны с точки зрения сочетания навыки-культура (компании доноры). Хотите хантиться: ведите линкедин (не обязательно как-то круто), но просто, чтобы вся инфа была. По сути это ваше резюме, которое открыто и доступно 24/7 всем компаниям. 3. Конференции (да, туда ходят не только бухать на афтепати, но и хантить). В первую очередь конечно смотрят спикеров. Хотите хантиться: выступайте. Самый лучший нетворк там, где мероприятие подразумевает совместный выезд куда-то, например, Product Camp https://productcamp.ru/ - мой рекомендосьен с точки зрения выездных больших продуктовых мероприятий. 4. Обучения. Любые обучения - это прежде всего нетворк. Если вам самим сложно подходить к людям - то есть лайфхак: просто пишите своему профессору или куратору курса, что вот так - ищу таланты, кого порекомендуете. У профессоров всегда есть "глаз" на людей. Не факт, что ваши вкусы совпадут, но попытка того стоит. Если вы хотите стать более хантебл - просто сохраните себе этот чек-лист, но прочитайте его другими глазами, не нанимающего, а нанимаемого. А где хантите вы?

Стенфордские интересности Сижу сейчас с кейсом по кризис менеджменту, где разбирается скандал в Олимпийском комитете США 2016 года, когда были поданы судебные иски по делу о сексуальных домогательствах олимпийского врача Нассара. На лицо все признаки системного кризиса: недееспособность совета директоров в разборе этической проблемы, спихивание ответственности (мы просто спонсоры, мы ничего не контролим), отсутствие контроля от конгресса, медали, которые важнее людей. Ну и "бонусные" части в виде тонны судебных исков (на 500 млн $ с выплатой страховыми), функциональной орг структуры (еще раз убеждаюсь, что такие структуру долгосрочно проигрывают) и эмоциональным дном органризации, в которую общество и сми тыкают как в источник всего зла (что правда, ибо 6 лет с предыдущего скандала делала проект безопасность спорта и так и не сделала). Что меня заинтересовало тут, это не только сам план 7 pillar plan, который содержал в себе реформацию ключевых проблемных зон. И даже не то, что естественно исполняющая обязанности CEO олимпийского комитета пересобрала оргструктуру и заставила всех сесть в одной комнате. Но то, что на каждую часть этого плана она назначила руководителя - который отвечал за принятие решений и координацию (в данном случае это были представители совета директоров), но и главного исполнителя, который отвечал за операционный экзекьюшен. И мне почему-то серьезно запала эта мысль. Почему запала? 1. Такой подход дает "легализацию" ресурса: что вот этот конкретный человек будет больше всего задействован в этом треке и его реализации. 2. Руководитель не разрывается (насколько это возможно) между координацией и велью мейкерством (хотя думаю, что этого все таки хватает). 3. У каждого стратегического направления появляется ядро команды: кто является основным стейкхолдером и крышей проекта, а кто реально двигает его руками. 4. Мы привыкли назначать только руководителя, а как уже там она/он разберется - их дело. Но при таком подходе теряется прозрачность. Короче, хочу я такое попробовать тоже в стратегических целях годовых. А что вы думаете?

И раз уж пошла такая пьянка, то записала инструкцию: как сделать проект в Claude, с чем его надо есть, а с чем не стоит Тыкать сюда, если хотите в ютубе https://youtu.be/9UfEQgTiaDE или смотреть прямо здесь, если тыкать лениво

Про скорость роста планки Последнее время часто ловлю паттерн, что по какой-то причине человек стесняется пользоваться AI. Серьезно: не не умеет, не не хочет, а стесняется. При этом серьезно обесценивая свою работу, если она сделана с AI. При чем это не только на уровне отдельный людей, но и на уровне институтов. Пример: учусь сейчас в Stanford и там политика, что если ты сделала работу с AI, то обязательно в работе это надо указать. И почему-то это создает «стесняшки», что вот дескать я меньше старалась. То есть вместо того, чтобы значимо усложнять задания и повышать планку, мы просто говорим, что планка там же. Недавно я участвовала в симуляции, где за 70 минут командой надо было написать коммуникационную антикризисную стратегию на кейс, который появится в ходе симуляции. И во всех инструкциях к кейсу все очень переживали, что за 60 минут это не успеть. Я заранее настроила и обучила Claude проект, что при вводе абзаца текста про описание кризиса на всех материалах курса он создает антикризиную коммуникационную стратегию, которую я могу прочитать и докрутить еще за 10 минут. 1 человек за 20 минут может сделать то, что раньше делала группа из 5 человек за 70. И тут надо повышать планку (!!!) и ставить гораздо более сложную задачу на группу: например, оценить, как эта стратегия скажется на p&l, продумать операционную схему ее реализации, осуществить коммуникацию на сотрудников и поменять KPI (ну или не противоречие kpi с кризисом), подготовить выверенные юридические документы (или хотя бы их драфты), описать бизнес-процессы, сделать маркетинговые материалы. Это стало реально сделать 5 людьми за час хотя бы на уровне драфтов. И пока кто-то стесняется юзать AI (и писать плохо структурированные и непродуманные тексты), кто-то будет по клику писать коммуникационные стратегии. И для меня здесь самый большой вопрос: как преодолеть интересность психики и инертность институтов. Пока ответ - повышать планку так, что задачу невозможно сделать без AI. Наверное, это звучит тревожно, но пока так 🤷‍♀️

😱 Стратегия устаревает быстрее, чем вы успеваете ее внедрять? Задача со звездочкой, поэтому мы объединились с Екатериной Елизаровой - авторкой канала Управление командой, чтобы вместе подумать над этой темой. Как происходило раньше: стратегия -> цели годовые -> цели квартальные -> проекты -> KPI И от момента формирования стратегии проходит в среднем 4-6 месяцев. При текущем устройстве мира за 6 месяцев горы поднимаются и рассыпаются в прах. В прошлом году я писала пост про волны стратегирования: как мы делаем так, чтобы мы занимались стратегией постоянно. И тогда мне казалось (наивная!), что процесса волн стратегирования достаточно, чтобы работа над стратегией стала непрервыной. К чему я прихожу сейчас: волн стратегирования не достаточно, потому что если стратегированием занимается пусть регулярно, но только strategy team это не прорастает. Поэтому сейчас мой фокус смещается на HR-политику и оргдизайн — как их сделать такими, чтобы волны стратегирования охватывали всю компанию. На текущий момент мы выработали для себя 6 показателей здоровья, которые делают волны стратегирования не просто работающими, но и захватывающими всю команду: На уровне оргдизайна 1. Плоскость структуры: не более 2 уровней иерархии (с-level, C-1, C-2). Такая структура позволяет протекать информации максимально быстро. 2. Уход от тимлидов продуктовых команд к продуктовым тройкам (продакт-дизайнер-тех лид), где 2-3 такие команды подчиняются 1 держателю трека (у нас сейчас 3 таких трека: Core, AI, Monetization), при этом держатель трека не только пипл-менеджер, но и отвечает за трек на уровне всей компании. 3. Уход от инкапсулированных команд, где каждая пилит свой кусочек, к единому постоянно обновляющемуся роадмапу, где команда постоянно держит не только свой контекст, но и все, что происходит с роадмапом, а любое решение, которое разрабатывается переиспользуется другими. На уровне найма: 1. Высокая толерантрость к неопределенности. Тут можно юзать PiF тест - он это неплохо выявляет, но можно и без него. Главное суть: С и С-1 уровни должны мочь не просто из проблемы сделать решения, а понять идею на уровне концепции и вместе разрабатывать решение и вытаскивать непонятные куски. 2. Поисковое поведение доминирует над безопаностью. Если для человека страх не ошибиться будет выше, чем любопытство, то любое внедрение стратегии будет идти просто бесконечно, потому что быстро и идеально без ошибок просто не бывает. 3. Витальность. Если человек хочет все наладить и потом просто повторять рутины, то это точно также замедляет изменения, потому что при волнах стратегирования вы каждый раз корректируете курс из точки А в точку Б, и нет больше сложности, чем при этом ломать привычные рутины. ❤️ Узнать, склонны ли вы к поисковому поведению поможет кейсо-бот https://chatgpt.com/g/g-687ba920fbc88191ba179dec1f83cc42-run-ili-change ❤️ А в посте Екатерины вас ждет тест «Личностная готовность к переменам» — тык по ссылке @eelizarowa

Раз, два, три … пять, я иду искать Сегодня будет печенька про фасилитацию, давно не было печенек (коротких простых лайфхаков) Когда вы фасилитируете встречу и обсуждаете какую-то зубодробительную тему часто возникает ситуация, что спрашиваешь про вопросы, а вопросов нет 🤷‍♀️ это может поставить в тупик начинающего фасилитатора, но не вас. Что надо сделать: попросить написать в чате (вы же естественно в зуме собрались) оценку от 1 до 10, где 1 = ничерта не понятно, до 10 все кристально ясно. После этого вы получаете набор оценок и дальше, если оценка не 10, то задаете вопрос: скажи, а какого куска информации не хватает сейчас? Что важно: 1. мы не говорим: ну что вам непонятно, 10 раз же проговорили - если у вас внутри такая реакция поднимается, значит вы устали и лучше взять перерыв на 5 мин 2. Мы стараемся повторить заданный вопрос, чтобы человек его мог услышать со стороны и дополнить 3. Если вместо вопроса человек говорит возражение мы просим переформулировать его в вопрос. Например: эта лютая хрень, зачем на нее тратить ресурс? Это не вопрос, а возражение. Как звучит вопрос: помоги мне понять, в чем ты видишь ценность, чтобы мы могли обсудить приоритезацию ресурсов, когда у меня будет этот кусок информации. Вот такая печенька сегодня)

Чек-лист топ-майндсета Последнее время в силу учебы и нетворка много общаюсь с собственниками. Через это общение для меня все больше вырисовывается майндсет, который собственник транслирует сам и ожидает от топ-команды. Делюсь наблюдениями, из чего состоит мышление собственника 1. Последняя линия: за тобой никого нет, тебе не в кого эскалировать, нет кого-то, кто разберется. Если никто не хочет с какой-то жопой разбираться (зона ответственности, приоритеты) - она твоя. 2. Следовать процессам, но не отключать голову, постоянно переосмыслять процессы. Часто люди прикрываются политиками, правилами, чтобы снизить нагрузку и не принимать решение в конкретной точке. «У нас так принято», «так сложилось исторически» - правила нужны, но они не отменяют полного осмысления. 3. Не отпускать что-то, что туго идет, а если отпускать, то осознанно. Часто бывает: начали, не дожали, бросили (если бы был завод - валялась бы недоделанная деталь, а так вроде не валяется). Собственник тот, кто помнит, что не дожали и не отпускает, и не дает отпустить команде. 4. Бесконечное повышение планки: вас всегда не устраивает, как сделать масштабнее, сильнее. 5. Инвестировать в людей: найм, хантинг, помощь, синхронизация - это на равных полочках (если не выше) со стратегией продукта. 6. Вытаскивать на поверхность то, что трет, сбоит (обычно это всегда на стыках), обычно это то, что беспокоит всех, но никто это не берет. 7. Насматривать - насматривать все и постоянно: что делают лидеры других отраслей, кто и за счет чего масштабируется, общаться с внешним контуром, читать обзоры. 8. Думать всей компанией и по возможности на достаточном уровне знать основные процессы, нет того, что вас не касается. 9. Переговоры как норма жизни: привыкнуть к тому, что ты уедешь переговоры постоянно (зарплатные, про новый найм, с внешним миром, про kpi, про закрытие испытательных), да есть какие-то 5% решений, которые можно «спустить», но 95% это переговоры. 10. Продавать свой продукт, в любой ситуации, любому - питчинг должен стать частью жизни, так же как сбор обратной связи по нему. Если вы думаете о карьере топа, то важно вырабатывать в себе сходные качества, а сколько есть у вас?

А что вам интереснее всего в калькуляторах?

вишенка на торте базы Если у вас вводных параметров не 1, а 10-15, как обычно бывает, то что фиксировать, а что делать вводным. 1. Определить, изменение какого параметра на 1% дает наибольший процент изменения результирующей при всех остальных константах. Иногда лениво перебирать все, но при особенно важных кейсах стоит. 2. Прикинуть сценарии, например, конверсия конечно обычно дает самый большой % изменения, но в каких параметрах она меняется, например, ее максимум и минимум 0.3% и дальше вот уже никак. То ее фиксируем и ищем следующий по значимости. 3. Предположение, где меньше всего знаний и уверенности (например, разные группы юзеров дают разный результат), тот тут лучше зафиксировать на минимальном или на одной группе. Например, у нас основной трафик - США, чтобы не путаться постоянно, что вот этот чих конверсии дало колебание сплита, то проще зафиксировать аналитику только по США и в рамках этого жить. 4. Найти злодея. 👹 А вот это как раз фишка с курса по финансам, что если у вас есть по каждому параметру не одно значение, а колебания и вы делаете сценарии, то найдите тот параметр, при котором проект станет отрицательным. Возможно, вы даже не планируете на него влиять в позитивную сторону, но он у вас должен быть на мониторах и в KPI как фактор-ограничитель. Юзайте такое и пусть боги статистики буду благосклонны 🎲

Про базовый UX калькуляторов Учебный период оказался плотнее, чем ожидалось (кто бы мог подумать 😅), но скоро каникулы и время потихоньку выгружать инфу. Как ни странно, но начну не со сложного, а с базового UX калькуляторов. Вам как менеджеру, продакту или любому другому человеку часто приходится сталкиваться с проблемой: что будет на выходе, если на входе будет А или наоборот, если на выходе Б, то какое должно быть А? Например, вы хотите вырастить ретенешн 1ого месяца на X%, то какой надо поставить таргет по улучшению прохождения онбординга, по активации, по ретенешену 1ого дня? Вот в таких случаях вы составляете калькулятор, что в таком случае надо учесть при его проектировании: База 1. ❗️Везде, где можно используйте формулы, а не хардкод. Хороший калькулятор работает так, что при изменении переменной вам НЕ надо досчтитывать руками ничего. 2. Зафиксированные значения красим синим, расчетные значения черным. Маленький лайфхак со Стенфорда (а вы думали, чему там учат 😂), но это настолько делает жизнь удобнее, что теперь я перестраиваю все свои файлы в тайкой манер. 3. Ко всем "синим значениям" (асампшенам) сразу прикладывайте источник. Сразу! Сама обожаю этим страдать, что сначала 15 раз поменяю параметры графика в амплитуде, а потом ищу - откуда вообще такая цифра вылезла. А еще хуже, когда это какой-то асапшен про рынок, тогда вообще ищи-свищи, если не сохранить. 4. Если вы где-то юзаете деньги — всегда стоит знак валюты, не поленитесь, спасет много нервов. 5. Если у вас большие числа, то настройте формат number без десятых долей), гораздо быстрее проверять глазами (не 11199,111, а 11 199) Продвинутая база Вывести для заказчика справа ввод - вывод, чтобы человеку не надо было прорываться и искать через все ваши цифры. Когда вы строите калькулятор — самое важное понимать входные ключевые параметры + результирующую. Например, если ... (сюда можно ввести цифру), то будет ... Прямо вывожу справа и говорю, что можно играть и юзать, так вы еще человеку сможете помочь сформировать насмотренность. 2 вводные = 2 сценария + взвешенный результат Если вы работаете с источниками и у вас выпадают 2 кардинально разных значения одного бенчмарка, или выпадает вилка (например, от 5.5% до 7%). А у вас при 5% экономика не сходится, а при 7% сходится, что дает 2 противоположных решения. Тут лучше сделать 2 сценария: когда у вас один и тот же калькулятор, но у вас разные сценарии (плохой всегда красим красным, зеленым - хороший). Дальше оцениваем вероятность и выводим взевешенное по вероятности значение, как результирующее. (напишите в комменте, если про такое надо пост отдельно). прогноз на данных лучше преположения Если можно заменить асапшен на прогноз от какого-то параметра, который у вас уже есть - это просто идеально, заменяйте, даже линейный иногда сойдет. НО перед этим лучше построить график и глазками на него посмотреть + хитрость, в гугл таблицах ели строишь график - то можно одной кнопкой вывести R2 (объясняющую способность линии тренда), если она больше 0.7 - боги статистики вас блогословили, юзайте формулу =ПРЕДСКАЗ (чаще всего ее более чем достаточно).