Переговорное кунг-фу || Евгений Богач

Честер Ли Каррас: "В бизнесе, как и в жизни, вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чём договорились". Уильям Юри: "Нравится вам это или нет, но вы переговорщик. Переговоры – это факт нашей жизни. Каждый человек каждый день о чём-то договаривается". Крис Восс: "Жизнь – это переговоры. Большинство взаимодействий, которые происходят у нас на работе и дома, – это переговоры, которые сводятся к выражению простого животного побуждения: "Я хочу". Роман Гришкин: "Дело не в том, как вести сложные переговоры. А в том – что делать сейчас, чтобы не пришлось вести сложные переговоры завтра". Кажется, все эти уважаемые джентльмены говорят, что переговоры окружают нас везде, дабы подчеркнуть свою ценность и важность. Да, но нет. Не менее уважаемые учёные провели исследование, в котором 302 участника собирали данные о своих повседневных активностях. Результаты опубликованы в журнале Negotiation and Conflict Management Research. Кратко: 1️⃣ Более 30% ежедневных социальных взаимодействий включают в себя элементы переговоров. 2️⃣ Повседневные переговоры это в основном поиск и достижение соглашения, совместное принятие решений, а не торги и обмен уступками. 3️⃣ Переговоры не ограничиваются рабочим местом. И хотя во взаимодействии с коллегами переговорные элементы встречались в 54% случаев, друзьям и членам семьи так же достаётся – до 30% взаимодействий. 4️⃣ Частота вступления в переговоры не зависит от пола и возраста, то есть тезис, что мужчины ведут переговоры чаще женщин – миф. 5️⃣ Причинно-следственной связи между готовностью вступать в переговоры и благополучием авторы не выявили, но корреляция прослеживается явно. Подробно: https://ncmr.lps.library.cmu.edu/article/id/1032/ В общем ещё раз присоединюсь к великим, чьи цитаты привёл в начале поста. Учитесь коммуницировать и взаимодействовать с другими людьми, даже если эти люди не самые для вас приятные. Навык переговоров всё ещё остаётся ключевым soft skill. ___________________________

Астрологи объявили неделю BATNA в канале. Количество постов на эту тему удвоилось. Вдогонку ко вторничному посту, ещё одна мысль. Ваша позиция усиливается, если BATNA оппонента слаба, портится или ограничена внешним дедлайном. Чтобы идея стала понятнее, приведу примеры. ❗️ Если мы договоримся сейчас, твой проект пойдёт в работу. Но через две недели начинается бюджетирование, в котором на проект ресурсов не заложат. Тогда договориться будет намного сложнее. ❗️ Мы погрузились в контекст и специфику, поэтому готовы взяться за ваше дело на этих условиях. Через неделю срок исковой давности истекает – за это время другие юристы не успеют разобраться, и деньги будут потеряны. ❗️ Мы поможем исправить ситуацию и решить вашу проблему с поставкой комплектующих прямо сейчас. Логистические цепочки разорваны – потратив время на поиск других поставщиков, вы потеряете контракт. Во всех примерах есть внешняя сила, которая действует вне зависимости от вас, ваших шагов или шагов оппонента. Я говорю не об угрозе, а о спокойной констатации последствий решения, принятого здесь и сейчас с учётом внешнего ограничения. Угроза бы звучала так: "Если не согласитесь, мы устроим вам проблемы". Здесь же посыл такой: "Я предпочитаю договориться. Но если мы не договоримся сейчас, ситуация может измениться независимо от меня и ваша альтернатива станет хуже". Интересно, что здесь перестаёт работать максима: "кто может ждать дольше, тот и сильнее", потому что вашу позицию усиливает внешний фактор, задающий жёсткие временные рамки. Чем дольше оппонент терпит, тем хуже для него становится альтернатива соглашению с вами. Так что, друзья, при подготовке позиции учитывайте не только собственную BATNA, но и BATNA оппонента, влияние на которую может оказывать что-то, находящееся за пределами переговорного стола.

Скучали по BATNA? Если забыли о ней, то освежите воспоминания – это важный инструмент формирования позиции в переговорах. Основная задача "лучшей альтернативы" – минимизация зависимости, формирующей нужду. Через неё определяем нижний порог цены сделки и обретаем уверенность для управления ходом переговоров. Я наткнулся на статью, которая показывает ещё один эффект BATNA – она может сделать переговорщика наглее. Если у вас есть хорошая альтернатива, то вы не боитесь отказа, менее подвержены давлению, не цепляетесь за сделку и поэтому можете намного смелее войти в переговоры, задав агрессивную стартовую позицию. Например, высокая якорная цена, которую вы формируете, даёт больше пространства для торга, и вы можете рассчитывать на более выгодный результат. Это же применимо к любым параметрам сделки: сроки, условия поставки, риски, обязательства. В очередной раз повторю, что подготовка к сложным переговорам едва ли не важнее, чем их проведение. Понимание альтернативы делает стартовое предложение конгруэнтным: вы просите много, потому что не зависите от исхода, а лишь рассматриваете его как один из возможных вариантов. Наш любимый торг о зарплате тому пример. Если у вас есть несколько вариантов трудоустройства, или заначка на спокойный поиск подходящего предложения, или пассивный источник дохода, будет гораздо проще озвучить ожидаемую зарплату по верхней границе рынка, чем если это единственный вариант. Если альтернативы нет, стартовая позиция скорее всего будет осторожнее и безопаснее.

Друзья, время сериала о переговорах с УК. В прошлой серии мы остановились на приглашении директора пообщаться лично – сегодня как это было. Я вижу эту встречу как создание параллельного переговорного контура, в котором можно спокойно подсветить проблемы и обсудить варианты решения. Не для договорённостей по ключевым вопросам, а чтобы понять, куда вообще можно двигаться дальше. В таком формате ниже градус эмоций, меньше игры на публику и проще говорить по существу. На встречу директор пришла с юристом. Я пришёл один. Прошлись по двору, я показал проблемы, не решавшиеся годами (не преувеличиваю). Как я предполагал, когда круг участников сузился, разговор перешёл в конструктивное русло. Директор УК отметила, что они продолжат бороться за цену договора – без угрозы, а констатируя факт. Я обозначил, что это их право, но у нас есть вариант на очередном собрании собственников установить тариф ещё ниже, чем есть сейчас. Более того, переговоры стали более человечными. И я, и директор УК признавали право другой стороны на проблемы и недовольство, а это уже шаг в сторону поиска решения. В итоге договорились о следующей встрече в групповом формате, на которой УК представит результаты работ, по которым есть вопросы. Основной промежуточный вывод: за шумным фасадом встреч с широким представительством иногда нужен параллельный рабочий контур переговоров. Не вместо общего формата, а параллельно ему. Рабочий контур помогает спокойно обсуждать варианты, а групповой – легитимизировать решения.

У вас был коллега-вонючка? В прямом смысле: человек, рядом с которым сложно находиться, потому что не умеешь задерживать дыхание на восемь рабочих часов. По своему опыту знаю, что разговор с таким человеком не прост: есть ощущение табуированности темы, хотя табуированным должно быть не мыться и не менять одежду. В общем, как поднимать сложные темы, в том числе, табуированные без регистрации и смс. Наш новый друг Дэниэл Шапиро советует переносить деликатные темы из запретной области в безопасную зону, где их можно обсуждать без страха наказания и морального компромисса. А сделать это можно с помощью техники из книги "Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы". Авторы предлагают не атаковать собеседника прямой претензией: "Коллега, ты воняешь". Они советуют сформулировать "третью историю" – версию событий, которую мог бы описать нейтральный наблюдатель: "Мне неловко это поднимать, но в рабочем пространстве рядом с вами я стал замечать сильный запах. Я могу ошибаться в причинах, поэтому хочу обсудить". В чём фишка: этим вы снижаете вероятность защитной реакции собеседника. Вы фиксируете наблюдаемую проблему, но не назначаете виновного. Более того, вы находитесь в позиции любопытного исследователя, приглашая вторую сторону присоединиться. В такой конфигурации создаётся пространство для решения проблемы, а не для споров. Дополнительно можно выявить скрытые интересы, на основе которых можно сконструировать творческое решение. Третья история не смягчает проблему – коллега как вонял, так и воняет. Она убирает преждевременные обвинения и двигает диалог о табуированной теме в относительно безопасную для обсуждения зону. "Я понимаю, что тема неприятная. Для меня важно обсудить её не для того, чтобы вас задеть, а потому что это влияет на работу рядом. Хочу понять, как мы можем решить это спокойно". Сложные темы не начинают меньше вонять становятся проще, если их не трогать.

Есть темы, которые нелегко поднять в ходе переговоров. Будь то внешние переговоры с контрагентами или внутренние – с коллегами. Эти табуированные темы могут стать причиной конфликта, что, в свою очередь, может повлечь срыв переговоров и разрушение отношений. Дэниэл Шапиро определяет табу через три компонента: Запрет. Табу определяет мысли, слова, чувства или действия, недопустимые в обществе. Наказание за нарушение запрета. Тут всё понятно. Защитное значение. Табу – неписаные социальные правила, защищающие людей от высказываний или действий, нарушающих общественные ценности. В целом, штука полезная, позволяет регулировать поведение людей в рамках социального взаимодействия. Но в каких случаях табу становится причиной конфликта? Отвечает Александр Друзь опять Дэниэл Шапиро: Мы не осознаём существование табу. Иногда можно случайно задеть собеседника. Мы боимся обсуждать табу. Нарушать – страшно, избегать нарушения – эскалировать конфликт дальше. У нас нет четких рамок. Разный контекст – разные табу. И не всегда очевидно какие. И вот, что важно. Табуированная тема не исчезает из переговоров. Она всё равно управляет ими, только из-под стола или ковра, куда её тщательно замели. Но не всегда надо влетать в табуированную тему с двух ног, надеясь, что она разлетится вдребезги. Скорее стоит её признать и попытаться договориться, как обсуждать опасную тему без тяжелых последствий.

В гордом одиночестве поделюсь своим мнением о влиянии переноса УК второй встречи на наши переговоры. Я вижу ситуацию так: даже если причина переноса объективна, это легитимизирует дальнейшее затягивание процесса со стороны УК. Проще говоря, если проглотить отказ и не сделать свой шаг, у оппонентов появляется ощущение вседозволенности. Поэтому я предложил соседям в запланированную дату передать в офис управляющей компании досудебную претензию, в которой изложить наши требования. Это показывает контроль за ходом переговоров с нашей стороны. В противном случае мы рискуем получить каскад переносов под разными предлогами. Проблема в том, что общей позиции пока что не сформировано. То есть существует требование "за всё хорошее, против всего плохого", основанное на ощущение несправедливости тарифа по сравнению с качеством оказываемых услуг, но пока это лозунги. Так что я предложил собраться и обсудить всё не в чате, а лично. Соседи предложение поддержали, но на встречу пригласили юриста, который устроил часовой стендап на тему жилищного кодекса, гражданского кодекса, кейсов других домов, других управляющих компаний и своей готовности участвовать во встречах с УК (за отдельную плату). Это помогло понять, что мы можем требовать и чего уже добились голосованием собственников. Но ни на миллиметр не продвинуло к формированию конкретных требований и формулированию желаемой цели переговоров. В итоге моё предложение отправить досудебную претензию растворилось в ощущении правоты жителей, а я с любопытством стал ждать следующий шаг УК. Он совпал с моими ожиданиями: вторую коллективную встречу опять перенесли. Но на меня вышел юрист УК и предложил встретиться с директором лично. Буду держать вас в курсе.

В запросе на обучение переговорам чаще всего люди фокусируются на инструментах для их середины: аргументы, торг, противостояние давлению и манипуляциям, техника уступок. Но всё это становится бессмысленным, если криво зафиналить встречу. Выходя со встречи с ощущением "ну в целом договорились", вы перечёркиваете усилия, приложенные в ходе переговоров. Скорее всего вы и ваш оппонент по разному понимаете договорённости. Поэтому есть риск, что в следующую встречу потянутся разные ожидания друг от друга, раздражение и неудовлетворённость, подозрение и споры о том, что вообще было согласовано. Если не удалось достичь полного соглашения, то хотя бы добейтесь полной ясности: 1️⃣ Что согласовано. 2️⃣ Что не согласовано. 3️⃣ Кто делает следующий шаг. 4️⃣ До какого срока. 5️⃣ Какие вопросы остаются открытыми. 6️⃣ Кто ещё должен быть включён. 7️⃣ Когда возвращаемся к разговору. И опять торчат уши наших переговоров с УК. На первой встрече мы зафиксировали дату следующей, но этот шаг поломался. Надо отдать должное – нас заранее уведомили о переносе даты. Завтра расскажу, к чему это привело.

На примере сериала о встречах с УК поговорим о динамике длинных переговоров. Я уже упоминал, что сложные переговоры редко завершаются одним эпизодом. Часто это сериал, где у каждой серии есть драматургия, арки персонажей и настоящий сюжет. Анализ каждой серии полезно делать с точки зрения промежуточных задач, приёмов и вводных. Опасно оценивать эпизод как финальный: договорились или не договорились. В моём примере соседи как раз сделали на основании одного раунда далеко идущие выводы о том, что УК недоговороспособна, поэтому проблему надо эскалировать. Я же считаю, что нам предстоит ещё много встреч: для уточнения условий, встреча с соседями, чтобы скоординировать действия, следующая встреча для работы с позициями, встреча для проработки конкретных спорных вопросов, встреча для закрепления договорённостей и так до достижения результата. В свежей работе Academy of Management Proceedings авторы пытаются измерить "переговорные переливы": перенос эмоций, поведения и способов мышления между последовательными переговорами. То есть в каждый следующий раунд тянутся хвосты предыдущих серий. В канале о власти я говорил о слабом согласии – ситуации, в котором за "да" не следует действие. И это частая ситуация в переговорах. Но неисполненные договорённости первой встречи это не просто неудачная фиксация результатов. Это прямое влияние на следующую встречу. Вы входите с мыслями о ненадёжности оппонента, о необходимости быть жёстче в фиксации. Верно и обратное: если договорённости первой встречи исполнены, следующая встреча скорее всего будет проходить легче. Формируется история надёжности, которая снижает транзакционные издержки – не приходится тратить время и энергию на каждом шагу. Согласиться для галочки гораздо опаснее, чем честно зафиксировать, что принять на себя обязательства в сложившейся конфигурации вы не готовы. А если результатом встречи становятся договорённости, их стоит проверить на прочность и зафиксировать детали следующих шагов принимающей на себя обязательство стороны. https://eboga.ch

Продолжаю держать вас в курсе хода переговоров с управляющей компанией. Предыдущая серия закончилась фиксацией даты следующей встречи. Обе стороны остались при своём и ушли размышлять. Через пару дней представитель УК позвонила и сообщила, что директор срочно улетает в командировку, поэтому "давайте перенесём встречу на неделю". Ну и звонивший представитель УК, которая по совместительству супервайзер нашего дома, будет в отпуске. Поэтому информацию о следующей встрече нам даст другой сотрудник: а какой, они ещё не определились. Что думаете по этой ситуации? У меня есть несколько мыслей, которые я изложил в чате группы сопротивления, – интересно свериться с вами.

"Сначала скажите нет", - предлагает нам Джим Кэмп. Честно говоря, для наших реалий достаточно суровая формула. А для начинающего переговорщика так и вообще невыносимая, потому что в нашей культуре принято считать, что "нет" значит "нет", а не "давайте рассмотрим другие варианты". Именно поэтому переговорщик может развалиться, услышав три весёлых буквы, и вслед за ним развалятся и переговоры. А оппонент лишь хотел пощупать границы и приглашал к торгу. По степени воздействия "нет" близко к паузе – вызывает такое же желание начать говорить быстро и много. Поэтому главная ошибка – начать защищать своё предложение. Логика решения проста: раз мне отказали, значит я недостаточно подробно донёс свою позицию. Аргументов не хватило? Вот вам ещё. Тогда как "нет" – отказ не от предложения вообще, а от текущей его конфигурации. Поэтому вместо защиты собственной позиции лучше исследовать отказ. Переключайтесь в режим активного слушания и задавайте вопросы. Что не подходит? А при каких условиях подойдёт? А кто ещё влияет на решение? Какая часть предложения устраивает? Но хоть мы и помним, что переговорщик не обязан быть удобным, не стоит превращать переговоры в силовую борьбу. Всё же иногда "нет" это реально "нет". И тогда задача переговорщика – не ломиться дальше, а понять, стоит ли менять предложение, искать другого контрагента или выходить из переговоров.

Честер Ли Каррас – американский эксперт по переговорам, который стоял у истоков формирования нашей дисциплины. До него умение вести переговоры считалось талантом, божьим даром. А он не только сформировал методологию ведения переговоров, но и методологию обучения им. И у его школы есть интересный документ, который называется "Negotiator’s Bill of Rights" – "Билль о правах переговорщика". Десять поправок, которые снимают с человека чувство вины и позволяют присвоить себе право контроля над процессом общения. Я не буду цитировать весь документ – если интересно, его легко найти. Сегодня хочу поговорить о сути некоторых пунктов, которые часто не осознаются, но без осознания которых сложно сохранять эффективность в переговорах. Страх доставить дискомфорт оппоненту становится непреодолимым препятствием на пути к собственной цели. А "Билль о правах переговорщика" прямо заявляет – у вас есть право вести переговоры. Это значит, что вы можете: ✅ просить то, что хотите. И даже больше; ✅ повторять свой вопрос, если на него не ответили; ✅ не понимать и просить объяснить ещё раз; ✅ не отвечать мгновенно и брать паузу для размышления; ✅ не нравиться противоположной стороне; ✅ выйти из переговоров и искать альтернативу. Эти права не дают вам разрешения быть грубым или бестактным. Они разрешают не растворять свой интерес в интересах оппонента. Переговорщик не обязан быть удобным. Он обязан понимать свою цель, держать границы и не отдавать позицию только потому, что стало неловко.

Похоже, появился повод запустить новый переговорный сериал. Инициативная группа собственников нашего дома вступила в борьбу с управляющей компанией. Причина – УК игнорирует решение ОСС в части отмены автоматической индексации тарифа, прописанной в договоре. Это предмет конфликта. Состоялась первая встреча. С нашей стороны было четыре человека, с их – шесть. Эмоций много, конкретики практически никакой. В принципе, ничего удивительного: лично я не рассчитываю на быстрый результат, поэтому от стартовой встречи его и не ждал. Зато есть несколько наблюдений, которыми хочу поделиться. И все они подкрепляются ранее опубликованными постами в канале. 1️⃣ Помните географию переговоров? Когда мы зашли в переговорку, очевидно было, что место во главе стола для директора УК. Я нескромно занял место прямо напротив. Забегая вперёд скажу, что это сформировало ось переговоров, которая прошла через меня и директора. 2️⃣ Групповые переговоры – сложноуправляемая конструкция. Мы не готовились, не распределяли роли, поэтому с нашей стороны не было общей позиции. Более того, переговоры постоянно уходили в сторону, потому что участники задавали вопросы, которые считали правильными. А правда у каждого была своя. 3️⃣ Широкое представительство автоматически глушит сложные темы. Директору УК нельзя терять лицо, поэтому в присутствии такого количества своих сотрудников она защищала позицию компании, а не искала взаимовыгодного решения для обеих сторон. В общем разведка боем прошла интересно. Готовимся к следующей встрече.

На портале executive.ru нашёл интересную статью. Хотя постойте, это же моя статья, попавшая под нож пластического хирурга редактора портала. Редактура терпимая, грех жаловаться, но вот тизер, который к ней прикрутили, выглядит так, будто я полез на поляну фасилитаторов. А это совсем не так. В общем, оригинальный заголовок "Стратегическая сессия показывает власть лучше, чем оргструктура" показывает суть статьи лучше, чем редактированный. https://www.e-xecutive.ru/management/practices/2000349-kak-opredelit-politicheskii-rezhim-organizatsii

Давайте немного пожонглируем терминологией продаж. ЛПР – лицо, принимающее решение. ЛВР – лицо, влияющее на решение. И вот часто в переговорах всё внимание достаётся ЛПРу, а ЛВРы остаются вне фокуса. А между тем, работа с ними позволяет гораздо эффективнее воздействовать на ЛПРа. Человек может ничего не подписывать, право подписи у директора. Зато он анализирует ваше предложение, цифры, оценивает риски, даёт руководителю общий контекст. Или вообще может мимоходом бросить: “Я бы посмотрел другие варианты”. То есть формально ничего не решает, но может сделать так, что решение никто не захочет принимать. С ЛВР нельзя обращаться как с препятствием ("обход секретаря для выхода на ЛПР"), его нужно привлекать на свою сторону. Поэтому забываем о демонстративном пренебрежении и давлении. С ним тоже необходимо вести переговоры, которые могут оказаться даже важнее финальной встречи с ЛПР. Делать это нужно от силы, а не из нужды. Признавать важность человека, но не заискивать перед ним. В длинных переговорах иметь союзника гораздо выгоднее, чем получить влиятельного противника. В корпоративной политике ЛВР – это не второстепенный участник, а узел зависимости: через него ЛПР часто получает картину реальности. О власти, зависимостях и реальных центрах влияния в организациях пишу здесь: канал о корпоративной власти. Сайт: eboga.ch

Чем выше напряжение за столом переговоров, тем ценнее каждое слово. Если переговоры идут спокойно, оппонент может отвечать добросовестно – для продвижения ваших общих интересов. Если переговоры конфликтные, он скорее будет искать безопасную траекторию движения. Поэтому всегда помните, что задавая несколько вопросов, вы даёте оппоненту возможность выбора удобного маршрута. Но сила не в количестве вопросов, а в их последовательности. Так что схема простая: один вопрос – один ответ – одна фиксация. Повторять до нужного результата.

Помните, мы разбирали алгоритм STATE? Этот инструмент обычно дают руководителям, чтобы эффективнее строить сложную коммуникацию с подчинёнными. Но он работает не только сверху вниз, но и снизу вверх – правила все те же. Сегодня я предлагаю вам дополнительный слой, который нужно учитывать, если вы собрались выйти на сложный разговор с начальником. Что за разговор это может быть: ⚡️ повышение в должности или зарплате; ⚡️ устранение несправедливости; ⚡️ указание на ошибку руководителя; ⚡️ получение дополнительных преференций; ⚡️ и многое другое. К разговору нужно готовиться. Первый этап предписывает нам иметь конкретные факты, которыми мы будем делиться на входе в алгоритм. Чаще всего сбором фактом и формулированием аргументов и ограничиваются. Но важно помнить, что вы зависите от руководителя, поэтому для укрепления позиции в переговорах важно эти зависимости осознавать. Краткая ревизия через вопросы "что он может дать?", "что он может заблокировать?", "что может забрать?", "чем он может наказать?" помогает сделать картину мира выпуклой. По сути зависимость это ваша нужда, без осознания которой входить в переговоры опасно. Для страховки обязательно продумайте альтернативы (та самая BATNA) – увольнение, переход в другое подразделение и, если конфликт разовьётся, привлечение третьей стороны к его решению. Последнее не козырь, который нужно выкладывать на стол, а туз в рукаве – держите на крайний случай и разыгрывайте после переговоров. В общем: "Как сказать руководителю, что он не прав?" – плохой первый вопрос. Хороший первый вопрос: "Что произойдёт после того, как я это скажу?" ___________________________ Мой сайт: https://eboga.ch/

Вы ведёте переговоры с оппонентом-танком, основная стратегия которого – давление. Обвинения, провокации, прессинг вопросами и аргументами. В какой-то момент может показаться, что это театр одного актёра, потому что ваши ответы его будто не интересуют. В ходе этого широкомасштабного наступления по всем фронтам проверяются ваши границы и идёт поиск уязвимых мест. Можно попробовать сыграть в его игру и пойти кость-в-кость, отвечая встречным давлением. Если чувствуете свои силы, можно рискнуть, но в ситуации встречного боя с открытым забралом можно пропустить неожиданный удар, который развалит позицию. Так что стратегия не выглядит надёжной. Можно пытаться отрабатывать всё, что прилетает с другой стороны стола. Приводить контраргументы или обозначать слабость аргументов оппонента, задавать уточняющие вопросы, вскрывать манипуляции. Но нужна высокая точность и самоконтроль, потому что незаметно для себя можно уйти в оправдания, а танку только это и нужно. Оправдания – та самая брешь, которую он ищет и через которую проникает вглубь вашей позиции. Есть ещё один вариант: пауза. Мощь атаки танка обычно компенсируется её кратковременностью. Не получая подпитки с вашей стороны, энергия неизбежно начнёт снижаться вплоть до полной остановки. И после этого выяснится, что позиции танка оголены, все ресурсы были брошены в атаку. Пауза служит мощным демпфером, который гасит энергию атакующей стороны. За ней может стоять всё, что угодно: обдумывание услышанного, демонстрация тщетности усилий оппонента, ожидание адекватного предложения. Вашему визави приходится расходовать дополнительные когнитивные ресурсы, чтобы разгадать загадку, оттягивая их от основного направления атаки. Но пауза хорошо работает только при условии, что выдерживается с ощущением собственной силы. Иначе может сложиться ощущение нокдауна – вы молчите просто потому, что растеряны и не знаете, что сказать.

Два с половиной года жизни канала я не устаю повторять, что переговоры нужны не только тем, кто работает с клиентами. Уметь договариваться нужно всем, особенно руководителям. Ведь внутри компании переговоры не исчезают, а маскируются под "обсудить", "согласовать", "синхронизироваться" или "донести позицию". Представьте, что к вам пришёл поставщик и сообщил, что в связи с экономической ситуацией вынужден повысить для вас цены на 20%. Ваши действия? Наверное вы начнёте задавать вопросы, выдвигать аргументы, искать приемлемые условия. Торговаться в конце концов. Теперь такая же ситуация, но с подчинённым. Он пришёл к вам и сказал, что в связи с экономической ситуацией его прежняя зарплата обесценилась, поэтому он хочет повышения на 20%. Ваши действия? Такие же, как и с поставщиком в коммерческих переговорах? Я чаще наблюдаю другую картину. Руководитель сначала демонстрирует обиду: "Нож в спину в такие сложные времена. Сейчас надо радоваться тому, что имеешь". Потом давление: "Видел, что на рынке творится? Таких зарплат нет, у нас очередь желающих за забором". Потом либо демонстративный отказ: "Денег в бюджете не заложено. Можешь увольняться, если не нравится", либо попытка откупиться не торгуясь: "Ладно, двадцать так двадцать". А ситуации то похожи. Есть две стороны со своими интересами, противоречащими друг другу. Есть цена отказа, альтернативные варианты. Есть отношения, которые можно испортить жёсткостью позиции. Получается, и тут, и там нужно вести переговоры. Но есть и отличия. Те самые отношения, важность которых во внутренних коммуникациях может оказаться гораздо важнее, чем во внешних. Прогнули поставщика? Ничего личного, просто бизнес. Прогнули сотрудника? В моменте победа одержана, но какой ценой? Лояльность снизилась, эффективность упала, появился риск тихого увольнения, по компании пошли сплетни и обсуждение вашего отношения к тем, кто даёт результат. В общем стоит подавлять первый порыв воспользоваться властным рычагом, который есть по отношению к подчинённому. Не потерять человека, испортив отношения, и договориться о взаимовыгодных условиях (в понедельник как раз говорили о скидках). Переговоры с подчинёнными это не мягкотелость. Это способ решить конфликт интересов так, чтобы дальше можно было комфортно вместе работать.

Как быстро испортить коммерческие переговоры? Начать со скидки. Вы перешли от этапа продаж, когда нужно было заинтересовать контрагента предложением, к этапу переговоров. Осталось обсудить условия сотрудничества, и дело в шляпе. И скорее всего сразу же сталкиваетесь с вопросом: "Какую скидку дадите?" Недавно мы обсуждали технологию уступок. Это механика. Теперь давайте добавим немного стратегичности. Вовлекаться в обсуждение размера скидки сразу, как вы услышали вопрос, не стоит. Даже если у вас есть подготовленная ZOPA, и потенциальная скидка уже заложена в стартовую позицию. Почему? Такая реакция показывает, что вас продавили и дисконт можно получить просто по запросу, а не в обмен на встречный шаг. Очевидно, что если вы согласны снизить цену, у оппонента возникнет соблазн давить дальше. Пять процентов можно, а десять? Кажется, что вы договариваетесь, а на самом деле оппонент проверяет ваши границы ничем не рискуя. Скидка без движения навстречу разрушает позицию. Выяснение возможной взаимной уступки в обмен на неё – укрепляет. Не делайте подарков за настойчивость, если вы не на базаре.