Все идет по плану

Признавайтесь, у кого так было? Ушел попить кофе — и больше его никто не видел. Ни звонка, ни смс, ни «спасибо, мне не подходит». Просто растворился. Меня (тьфу-тьфу) пока миновало, но от коллег слышал и не раз. Олды говорят, что раньше такого не было. Люди держались за место. Это иное отношение работы? Мол, молодое поколение не ищет «карьеру на года» — им важно не выгорать / свобода / чтобы ценили (и прямо с первого дня). Или во всем виноват Тикток? Попробовал на вкус. Не зашло? Быстро поменял. Повторил. Повторил. Повторил. Или они просто молодые? Нет ипотек, детей, и часто — даже аренды на себе. Решение «уйти сейчас» не влечёт катастрофы. А может, все-таки виноват сам менеджер? Не смог вовлечь. Не смог найти подход. Лично я считаю, что это не «плохая молодёжь», это просто другое поколение с другими ценностями. А ответственность всегда лежит на нас, на менеджерах. И нам нужно уметь с этим работать.

Мама, ты была не права. Теперь официально Красный диплом, второе высшее, MBA, сертификат в рамке... Всё это звучит, как хорошая строчка в резюме. Но решает ли хоть что-то в реальной карьере? Спойлер: всё меньше и меньше. Решают реальные навыки, а не бумажки. Что человек реально умеет делать, а не что он знает в теории. Самый ценный актив — способность человека решать задачи. Спасибо, кэп))) Да, для тех, кто глубоко в менеджменте и IT, это очевидный факт. Но теперь эта идея перешла от "особо продвинутых" к самым консервативным компания. Крупнейшие работодатели вроде Walmart, Bank of America, Johnson & Johnson, PepsiCo активно переходят на skills-first hiring. Свежая инициатива Skills-First Workforce — яркий тому пример. И эта инициатива не просто очередная модная болтовня. Это масштабный проект с инвестициями в $500,000. Цель? Создать единый "язык навыков", который станет новой валютой на рынке труда. На практике это значит, что каждая роль декомпозируется на навыки: базовые, лидерские, специфичные и так далее. Это как раз то, что должен делать хороший HR (но редко делает). Вот, посмотрите пример — менеджер по продукту. Из интересного: 1. К каждому навыку указан процент важности и уровень владения. 2. Можно оценить тренд — спрос на навык растет или утихает. 3. Видно, за какие навыки работодатели готовы платить больше. Больше никаких "уверенный пользователь Excel" — теперь конкретно: в какие навыки нужно уметь и насколько глубоко. PS Конечно, есть области, где дипломы всё ещё критичны. Лично я не готов сесть в самолет к пилоту, который "научился в YouTube". Но общий тренд очевиден: мир движется к оценке реальных умений, а не корочек. PPS Вам мама тоже говорила, что без диплома никуда не возьмут?

Хорошо смеется тот, у кого нет босса Есть такая народная мудрость: чем выше твоя должность, тем смешнее у тебя шутки. Мудрость, скажем так, с душком. Она описывает не очень здоровую ситуацию в отношениях руководитель-сотрудник. Но шутки же — это хорошо? Нас учат [на курсах и в книгах], что юмор разряжает обстановку, топит лёд, поднимает командный дух — и всё такое. Так-то оно так. Крутые руководители шутят в 2 раза чаще. Но есть нюанс. Когда босс шутит слишком много — это не помогает команде, а наоборот, разрушает. Вот пруф в журнале Academy of Management Journal. Ученые провели два эксперимента — в Китае и США — и обнаружили интересный эффект. Когда руководитель травит шутку за шуткой, сотрудники чувствуют давление «подыгрывать» и делать вид, что им смешно КАЖДЫЙ РАЗ. Это называется «поверхностное актерство». Людей можно понять — они хотят сохранить хорошие отношения с боссом, от которого зависят. Вот и смеются через силу. Но это эмоционально истощает. Сильно истощает! Представьте, что вы целый день носите маску — тяжелую, неудобную, которая давит на лицо. Так себя чувствует мозг, когда приходится притворяться. В общем, выгорание — гарантировано. Самое парадоксальное — проблема возникает, даже когда шутки действительно смешные. Выводы. Всё должно быть в меру. И юмор тоже. Люди не обязаны смеяться над вашими шутками. И вы над чужими. PS Развлекать, даже с учетом всех плюшек от хорошего настроения и командного духа, — это не главная задача менеджера. Далеко не главная. PPS Отправьте это пост своему коллеге-шутнику :)

Правила лидерства и менеджмента Джека Ма (того самого из Alibaba) Забавно, что в своё время его не взяли в KFC. 24 из 25 кандидатов получили работу, а он нет — он был единственным «отказником». Но уже через 15 лет Alibaba провела крупнейшее IPO в истории ($25 млрд), а сам Ма стал лицом китайского бизнеса.  Собрал принципы Джека Ма из открытых интервью — не всё, а только то, что лично мне показалось глубоким, свежим, неизбитым. Сохранил себе, делюсь с вами :) Про философию лидерства «Я не хочу, чтобы меня любили. Я хочу, чтобы меня уважали». Про ценность лидера «Хороший босс лучше, чем хорошая компания». «Умным людям нужен дурак, чтобы руководить ими. Когда команда состоит из кучки ученых, лучше всего, чтобы впереди был крестьянин. Его образ мышления отличается. Легче победить, если люди смотрят на вещи с разных точек зрения». Про найм «Не нанимайте самых квалифицированных — нанимайте самых “сумасшедших”». Про ошибки «Ошибки — лучшее удобрение для будущего успеха». Про успешный успех «Если вы хотите добиться успеха, учитесь на ошибках других людей, а не на историях успеха». Банально, но факт «Если вы хотите, чтобы ваши жизнь была простой, вам не нужно быть лидером».

Многие забывают, но одну и ту же задачу [почти всегда] можно решить разными способами Покажу на примере возведения плотины Человек: 7 лет, проект, куча согласований, $1,2 млн. Бобер: 2 дня, бесплатно.

Цель найма — не +1 к штату Многие считают, что рост штата = рост метрик. Наймем больше продавцов, будет больше продаж. Наймем больше инженеров, будет больше продуктов. Наймем больше маркетологов, будет больше лидов. Но на практике математика часто не сходится. Более того, иногда получается наоборот. Штат растет, а производительность падает. Потому что успех определяется не количеством людей, а их качеством. Всегда важно держать в фокусе: 1. Найм — это не про "заполнить вакансию как можно быстрее". Это про усиление команды. 2. Лучшая метрика найма — не численность, а продуктивность команды после него. 3. Таланты решают. Они не просто делают больше, но и поднимают планку для всех. И да, им можно (и нужно) платить выше рынка. Netflix — классный пример того, как строить компанию вокруг плотности талантов. Они зарабатывают на каждого сотрудника вдвое больше, чем Google, и в 7 раз больше, чем Amazon. Секрет? В Netflix стремятся нанимать не много, а лучших. PS Кстати, плотность талантов можно повышать не только за счет новых кадров. Иногда, чтобы усилить команду — нужно отрезать ненужное. Правило воздушного шара в действии.

Простая мысль про работу с командой, в которой не всё так просто Многие руководители считают, что их задача — раздавать указания. Мол, я начальник — значит я всегда прав, делай, как я сказал. Но мы-то с вами знаем, что это не совсем так. И Альфред Слоун, гендир General Motors в 1923-1937 годах, — тоже знал. Альфред Слоун: Я добивался лучших результатов, продавая свои идеи, а не говоря людям, что они должны делать. На первый взгляд, всё просто — не командуй, а убеждай.  Когда человек принимает идею, его мозг воспринимает её как собственную. А своё — мы двигаем вперед с особым рвением. Отказываясь от прямого давления, вы на самом деле усиливаете свое влияние. Это как джиу-джитсу в менеджменте — использовать силу оппонента в своих интересах. Но в этом-то и главная сложность... Отказаться от прямого давления. Потому что: 1. Власть портит людей. Её жутко хочется показать. 2. "Продажа" идеи требует больше ресурсов, чем директивное указание. И не всегда понятно, как "продавать". Особенно, если команда сопротивляется. 3. Нужно быть готовым, что идею могут изменить. Ну, или понять по-своему. 4. Страшно потерять контроль. Кажется, что если не дашь четкие указания, всё развалится. Но в долгосроке — вы получаете больше. Исторический факт: Генри Форд, известный своим авторитарным стилем "я тут босс, и точка", в итоге проиграл Слоуну. К 1927 году доля рынка Ford упала до менее 10%. В то время как GM под руководством Слоуна захватила 43,5% рынка. И да, бывает всякое. В критических ситуациях порой стоит перейти в режим "делай, как я сказал". PS Кстати, на канале уже выходила подборка цитат Альфреда Слоуна про лидерство и менеджмент. Советую.

Почитать на праздниках (и поставить галочку "я молодец") 10 постов за 2024, в которых мои подписчики увидели больше всего пользы (и очень активно сохраняли в закладки). 1. Иногда нужно уволить лучшего сотрудника. Вот почему. 2. Причина, почему хорошие лидеры думают меньше. На основе исследования, опубликованного в Harvard Business Review (мой любимый источник знаний). 3. Правила лидерства и менеджмента Евгения Касперского. Накопал не так много, зато (опять?!) про найм и людей. 4. Google решил выяснить, можно ли работать без менеджеров. Да, совсем. Вот к чему это привело. 5. Инсайт из заметки на Harvard Business Review о том, откуда берут лидеры. И что с этим делать "обычным" людям. 6. Причина, почему нельзя повышать человека, который хорошо делает свое дело. И ответ на главный вопрос Вселенной: "Почему начальник м***к?" 7. Правила лидерства и менеджмента Джека Уэлча (генеральный директор General Electric в 1981-2001 годах). Он поднял рыночную стоимость GE с $14 млрд до $400 млрд. PS Про самого умного парня в комнате — в сердечко :) 8. Какие 5 признаков указывают, что власть испортила менеджера. Проверьте себя! Ну, или своего босса :) 9. Штука, о которой забывают многие менеджеры. Особенно, молодые и юные :) 10. Кто такой "великий руководитель", по мнению Джека Дорси, сооснователя и бывшего CEO «Твиттера». И мои 5 копеек, почему найм новых людей не всегда решит проблему со слабой командой.

За каждым успешным менеджером стоит 2022, 2023 и 2024 год. С наступающим, коллеги! Пусть 2025 будет лучше! Пусть на собесы приходят люди, которые пишут в резюме "сделал", а не "принимал участие". Пусть команда работает как швейцарские часы, а не как будильник с разбитым стеклом. Пусть ваши созвоны вызывают у команды "Го обсудим!", а не "Господи, опять". Пусть решения в команде принимаются быстрее, чем загружается Windows 95 (да, я тот еще мамонт). А во время отпуска пусть никто не пишет "тут это... небольшой форс-мажор". PS А если серьёзно... Спасибо, что читаете ;)

Признавайтесь, кто есть кто? 🥳 — я сзади 🙄 — я спереди

Что подарить выгоревшему коллеге на Новый год? — Отгул. И второй отгул, чтобы отдохнуть от первого отгула. Я бы взял еще и третий :) На самом деле, тема очень актуальная. Особенно, к концу года. В Deloitte накопали, что 77% сотрудников выгорали на своем текущем месте работы. Да, 77% — это там, у "них". Но мне кажется, что у нас картина примерно такая же. Мы просто называем это по-другому: "чувствую себя как выжатый лимон", "я кончился". Как севшая батарейка: энергии нет, всё раздражает, пропадает интерес к тому, что раньше нравилось. Простые задачи кажутся сложными, а отдых не помогает. Ну, было же?! Но что меня зацепило — тут дело не в банальной усталости. Представьте: вы работаете. Много работаете. А в конце дня не можете ответить на простой вопрос: "Какой во всем этом смысл?". Вот оно! Выгорание — это когда вы теряете нить. Когда работа превращается в бессмысленный набор задач, а вы — в робота, который их выполняет. Выгорание — это не про усталость. Это про потерю смысла. Поэтому тут не поможет ни массажист по средам, ни апельсиновый фреш безлимит, ни третий отгул. Людям не нужны "фишечки". Им нужно другое ощущение от работы: 1. Когда есть контроль — возможность влиять на свою работу, а не просто выполнять спущенные сверху задачи. 2. Когда есть смысл — понимать, зачем ты делаешь то, что делаешь. И нет, "потому что босс сказал" — это не ответ. 3. Когда есть энергия — работать в своем ритме, а не в режиме вечного аврала.

Правила лидерства и менеджмента Владимира Верхошинского (СЕО Альфа-банка) За его плечами — руководящие должности в Группе ВТБ, Банке Москвы, а с 2018 года в Альфа-банке. Интересно, что Верхошинский начал работу в Альфе за «символическую зарплату». Ему поставили условие: покажешь себя за год, получишь полную компенсацию как CEO. На минуточку, до ухода из ВТБ он получал там $1,5 млн. Было, что терять... Рискованно? Да. Сработало? Более чем. За первый же год Альфа-Банк поднялся на 2 позиции в рейтинге банков. Тут стоить отметить, что Альфа и без Верхошинского был топовым банком. Когда ты топ, стать еще топовее — это задача даже не с одной звездочкой. А дальше — пять лет подряд Верхошинского признавали лучшим руководителем банка в России. Возможно, дело в двух степенях в Стэнфорде, кто знает... (шутка). В общем, знает в теорию и умеет в практику. Собрал главные принципы Владимира Верхошинского из открытых интервью — то, что работает не только в банковской сфере. Сохранил себе, делюсь с вами :) Про работу лидера «Если вы первое лицо, то на вас сыпется весь геморрой, к этому надо быть готовым. Быть руководителем — качать мышцы управления и учиться решать проблемы, но такой стресс подходит далеко не всем». «Если вы руководитель, знать и контролировать все не надо. Надо знать только все самое сложное и интересное в команде». «Надо не стесняться быть амбициозным. Чем выше цель, тем выше результат». Про найм «Главное для меня лично как для руководителя — поиск в команду людей, как я их назвал, «самонаводящихся». Это люди, которые сами себя мотивируют, развивают, находят ресурсы, решают проблемы, выполняют и перевыполняют планы и показывают в итоге выдающийся результат». «Есть такая поговорка: лучшие нанимают лучших, а средние нанимают худших».  Про команду «В организации не должно быть любимчиков: если кто-то делает свою работу хорошо — ему надо сказать, что он молодец, если плохо — тоже об этом сообщить». «В кризис главное — это команда, люди, их психологическое спокойствие». «Чем более цифровыми технологии становятся, тем выше для победы важность человеческих фактора и компетенций». Про саморазвитие «Я, конечно, учился хорошо и в школе, и в вузе, и в Стэнфорде, но это все равно не так эффективно, как учеба от больших людей рядом с тобой». Про гибкость «Мне кажется, сейчас главный фактор успеха — это культура гибкости и скорости, когда ты делаешь то, что запланировал, но адекватно смотришь на происходящие изменения и подстраиваешься. Если надо — что-то меняешь, если надо — что-то копируешь, схватываешь и делаешь новое».  И на посошок про успешный успех «Среди своего круга знакомых я не знаю никого, кто работал бы мало. Ключевой фактор, помимо удачи, — работать много, больше других. На полчаса в день, на два имейла, на один звонок, на один слайд больше, чем тот, кто идет за вами, — тогда вы будете более успешным».

Великие руководители — «редакторы», а не «писатели». А если «писать» приходится чаще, чем «редактировать», значит, вы наняли не тех людей. Это слова Джека Дорси, сооснователя и бывшего CEO «Твиттера». Я, конечно, свои $3 млрд еще не заработал, но вот что я об этом думаю. Да, менеджер — это про делать работу чужими руками. И да, найм — это 80% успеха в менеджменте. Слабый найм = слабая команда. Со всем этим я согласен. И очевидный вывод, который напрашивается из слов Дорси... Увольте плохих, наймите хороших. Но суровая правда в том, что новые люди проблему решат не всегда. Часто если что-то идет не так с командой — виноват менеджер, а не "тупые подчиненные". 1. Менеджер сам не понимает, что ему нужно. И не может это объяснить. 2. Менеджер не может оценить, кто на что способен. И не дает работу по компетенциям. 3. Менеджер боится потерять контроль. 4. Менеджер путает эффективность с перфекционизмом. 5. Менеджеру так удобнее! Во всех этих кейсах — новые люди не помогут. PS Идеальными сотрудниками может и дурак руководить, настоящий Руководитель должен уметь управлять теми сотрудниками, что есть в наличии.

Ха, спасибо, что не в пятницу вечером! И 23 бы не набралось...

Хей, Google, опять ничего нового? Кажется, что Google исследует все, что можно, нужно (и не нужно). Даже, на первый взгляд, совсем очевидные вещи. Например, можно ли обойтись без менеджеров? В далеком 2002 этот вопрос изучали в рамках проекта Кислород (Project Oxygen). Оказалось, что нельзя. Без менеджеров работа сломалась! Спасибо, кэп ;) Но Google не был бы Google, если бы на этом все остановились. Команда исследователей пошла дальше — и переключилась на другой вопрос: а как себя ведут и что делают их лучшие менеджеры? (барабанная дробь) Результаты оказались... "интересными". Настолько интересными, что Ласло Бок — вице-президент по работе с персоналом в Google — сказал: "И это всё?". И правда. Положа руку на сердце, в Google ничего нового не накопали. Но, позже, в своем интервью The New York Times Ласло так же признал, что, внедрив рекомендации, качество управления улучшилось у 75% менеджеров. Такие дела. Вот 10 характеристик, которые делают из менеджеров лучших спецов: https://www.inc.com/scott-mautz/google-tried-to-prove-managers-dont-matter-instead-they-discovered-10-traits-of-very-best-ones.html А вот хорошие мысли в рамку: 1. Менеджер — это тренер, а не еще один игрок на поле. 2. Не давайте готовые ответы, а слушайте как трамплин. 3. Все выигрывают, когда менеджер учится отпускать. 4. Общий успех драйвит не меньше, чем получка вечером в пятницу. 5. Говорите с командой больше. PS Кстати, хард скиллы — в конце списка, что важно для хорошего менеджера. PPS По данным Google, именно руководитель оказывает больше влияние на производительность сотрудников и их отношение к работе, чем любой другой фактор.

Дарт Вейдер в офисе — это не круто Нет, я не про стильный чёрный костюм. Я про то, что менеджеры душат своих подчинённых. Только не Силой, а токсичностью. По данным исследования WBI, 65% офисных тиранов —менеджеры. Но многие из них не осознают этого. Обычно они говорят красивое: "Я жесткий, но справедливый". Разница вроде бы тонкая, но на самом деле — пропасть. Ситуация 1: Маш, отчет сырой. Давай разберем, что нужно улучшить, и завтра жду новую версию. Ситуация 2: Ну как всегда — абсолютно бестолковая работа. Понабрали по объявлению. Переделывай, не знаю как, но чтобы завтра было нормально. Жесткость — это не плохо. Плохо, если жесткий фидбэк перерастает в личную атаку. Когда менеджер переходит на «темную сторону» (пусть даже бессознательно), команда начинает тратить энергию не на работу, а на выживание. Люди постоянно в страхе, что малейший промах может стать поводом для новой личной атаки. Они стараются не отсвечивать. Общая продуктивность падает. Выводы. 1. Критикуйте работу, а не человека. Всегда. Даже когда очень хочется иначе. 2. Жесткость должна помогать, а не ломать. 3. Если чувствуете, что вас прессуют сверху — не транслируйте это вниз по цепочке. Лучше возьмите паузу и остыньте. Я, например, завел правило: после сложного разговора с руководством — никаких встреч с командой минимум час. PS Кстати, 40% жертв буллинга — сами менеджеры. Сначала мы, потом нас. Вот такой замкнутый круг. PPS В любом случае, помните: даже Дарт Вейдер в конце концов перешёл на светлую сторону.

Концентрат пользы за июль-август-сентябрь 2024 Вот подборка моих постов для продактов, проджектов, руководителей и менеджеров любого уровня. Забирайте к себе в Избранное и делитесь с коллегами. 1. Прощай, еще один миф. Почему "страстно увлечен своей работой" — это не всегда хорошо. И при чем тут Илон Маск. 2. Какие 5 признаков указывают, что власть испортила менеджера. Проверьте себя! Ну, или своего босса :) 3. Причина, почему нельзя повышать человека, который хорошо делает свое дело. И ответ на главный вопрос Вселенной: "Почему начальник м***к?" 4. Терпеть или не терпеть токсика, если он главная звезда в команде? У меня есть ответ. Вся правда о менеджменте @onboarding_to_plan

Ошибка думать, что все задачи одинаковы важны для результата. Не бойтесь резать список задач и удалять те из них, которые не ведут к результату. Даже если жалко. Даже если придется признать, что вы и ваша команда долгое время шли не в ту сторону.

Токсичная звезда? Нет, спасибо! Я сейчас скажу страшную вещь. Готовы? Иногда нужно уволить лучшего сотрудника. Да-да, того самого, который выполняет план на 150%, быстрее всех думает, берет ответственность и приносит решения, а не проблемы. Вот случай из практики. У нас был ведущий разработчик — настоящий гений кода. Все было хорошо, за одним исключением — он аффектил всю команду. Обидно язвил, когда кто-то ошибался. Закатывал глаза, когда кто-то тупил. Не мог терпеть, когда кто-то работает медленно. И всё такое. И я думал "Ну подумаешь, немного резковат. Зато дает результат за пятерых!" В итоге за год мне положили на стол три по собственному. Два талантливых джуна и один крепкий миддл. Тогда я не понял... а потом как понял. Помните поговорку про ложку дегтя в бочке меда? Так вот, токсичный сотрудник — это целый ковш дегтя. И не важно, сколько меда он приносит. В книге Рида Хастингса "No Rules Rules" (да, я ботан, люблю почитать про менеджмент на ночь) есть сильная мысль: "Неважно, насколько блестящ ваш токсик. Цена токсичности для команды слишком высока". Выводы. 1. Команда — это не про одного человека. Даже если он суперзвезда. 2. "Звездные" токсики часто уверены в своей незаменимости. Они начинают думать, что правила — не для них. 3. Люди всегда замечают, когда вы закрываете глаза на плохое поведение. 4. Токсичность — это вирус. Одно гнилое яблоко быстро испортит весь ящик. PS Увольнять нужно не всегда, но пресекать токсичность — всегда.

Не повышайте человека, который хорошо делает свою работу (ниже инсайт — почему ваш начальник м***к?) Ну, признайтесь, вы тоже попадали в такую ловушку? Есть Вася, он хорошо пишет статьи (рисует дизайны, водит трактор, крутит колбасу — выберите свое). Он делает свою работу на 5+. Вы замечаете это и ставите его начальником отдела. Иначе говоря, вы повышаете Васю за былые заслуги — в надежде, что он освоится и будет показывать хорошие результаты и в новой роли. Но... Надежды так и остаются надеждами. Вася как менеджер не вывозит. Занавес. Если раньше я думал "WTF?!", то со временем все встало на свои места. Этот феномен объясняется "принципом Питера" — можно почитать, например, в материале на FastCompany. Звучит он так: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности". В народе: Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут. Уже слышу, как зашуршали извилины))) Сейчас объясню. Пока сотрудник работает в пределах своей области — каждая новая ступенька покоряется им, как правило, успешно. Джун, мидл, сеньор. А вот когда он меняет характер деятельности (был старшим продавцом, а стал главой отдела продаж) — вот тут могут возникать проблемы. В новой роли ему приходится управлять людьми, а это не то, что он умеет делать хорошо. Как итог: он поднимается до своего уровня некомпетентности — и становится посредственным начальником. Почему так происходит? Если кратко: во всем виноват найм :) Мы повышаем Васю не потому, что у него есть менеджерские скиллы и он уже дорос, а потому что он круто крутит колбасу. Иначе говоря, мы оцениваем не то, сможет ли он делать НОВУЮ работу, а то, как он делал СТАРУЮ. Что за скобками: 1. 80% успеха в менеджменте — это найм. В том числе, и внутренний. 2. Есть люди, которые не могут (и не хотят) быть менеджерами. И это ок. 3. Не каждый хороший игрок — это по умолчанию хороший тренер! И наоборот. 4. Повышение — это не единственный способ мотивации. PS Часто когда человек достигает своего потолка, он из кожи вон лезет, чтобы показать, что это не так. И вместо работы на реальный результат — он создает вид кипучей деятельности. Привет, микроменеджмент, придирки по мелочам, новые правила каждый день. Поэтому начальник и м***к.