ON HR

💎 Как найти правильного сотрудника, на правильную должность, в правильное время? Один из главных законов операционной эффективности гласит: почти 90% всех проблем с персоналом - от регулярных срывов дедлайнов до токсичности и выгорания - возникают из-за ошибки в одной из трех переменных, когда в компании нарушена фундаментальная матрица соответствия: «правильный сотрудник + на правильной должности + в правильное время». Если из этой цепи выпадает хотя бы один элемент, бизнес начинает терять деньги, эффективность и скорость. Ранее я уже писала на эту тему в статье "Формула идеального найма", а сегодня предлагаю разобрать пошаговый алгоритм диагностики вашей команды и найма:   Шаг 1. Фильтр на «правильного сотрудника» (Оценка по ценностям) Оцените сотрудника по поведенческим маркерам ваших корпоративных ценностей. Используйте простую шкалу: «+» (почти всегда демонстрирует ценность), «+/–» (иногда нарушает), «–» (систематически нарушает). Правило: Если по какой-то из ключевых ценностей стоит постоянный «минус», человек не подходит вашей культуре, даже если он приносит прибыль прямо сейчас.   Шаг 2. Фильтр для «правильной должности» 3 прямых вопроса по текущей роли сотрудника: 1. Он действительно понимает, в чем заключается его главный результат для бизнеса? 2. У него горят глаза делать именно эту работу? 3. Хватает ли у него опыта, навыков и эмоциональной емкости, чтобы тянуть эту нагрузку?   Шаг 3. Калибровка «правильного времени» (Фазовое соответствие) Сопоставьте профиль мышления человека с текущим стратегическим фокусом компании: Фаза 1 (Стартап / Поиск гипотез): нужны люди с высоким допуском к неопределенности и гибкостью. Фаза 2 (Агрессивное масштабирование): нужны драйверы с высокой выносливостью и фокусировкой на Time-to-Market. Фаза 3 (Оптимизация и порядок): нужны системные процессники, умеющие наводить порядок в кросс-функциональном взаимодействии и цифрах. Фаза 4 (Трансформация): нужны лидеры, открытые к переменам, способные проводить рескиллинг команд и не боящиеся ошибок.   Шаг 4. Принятие управленческого решения Правильный сотрудник, неправильная должность: сотрудник разделяет ваши ценности, но не справляется с функциональной ролью. Решение: Перевести на другую позицию, где его сильные стороны дадут максимальный эффект.   Правильная должность, неправильный сотрудник: эксперт дает результат, но разрушает ценности и коллектив. Решение: Прощаться. Оставляя его, вы показываете всей компании, что ценности - это просто пустые слова на стене.   Неправильное время: сотрудник был идеален год назад, но компания выросла/трансформировалась, а он остался на прежнем уровне. Решение: Откровенный разговор, повышение его квалификации (рескиллинг) или перестройка его зоны ответственности под новые реалии.   #HRLab #ФормулаИдеальногоНайма #УправлениеКомандой #Рекрутмент #HRСтратегия #HRМенеджмент #УправлениеТалантами #ОрганизационныйДизайн

👨‍💻 Алгоритм создания HR MVP HR MVP позволяет департаменту по управлению персоналом быть гибким, сохранять ресурсы и запускать только те сервисы, которые реально повышают производительность и капитализацию компании.   Шаг 1. Глубинный CustDev бизнеса, поиск реальной боли Никогда не запускайте HR-проект, основанный только на трендах или интуиции HR-отдела. ·       Действие: Провести проблемные интервью (Customer Development) с ключевыми заказчиками - руководителями и сотрудниками. ·       Правило: Задавать вопросы не об их пожеланиях, а о реальных проблемах/сложностях из прошлого, например: «С какими главными сложностями вы столкнулись при адаптации новичка в прошлом месяце? Сколько времени вы на это потратили?». ·       Результат: Зафиксирована реальная, оцифрованная проблема бизнеса (например: руководители тратят 10 часов в неделю на рутинный ввод новичков в должность). Шаг 2. Формулировка гипотезы Главная ошибка при проектировании MVP - попытка сразу решить все проблемы мира. ·       Действие: Определить одну ключевую метрику и сформулировать минимальную гипотезу. ·       Правило: Если мы автоматизируем, например, передачу базовых инструкций новичку через простой чек-лист, то время руководителя на адаптацию сократится с 10 до 3 часов в неделю. Всё остальное (геймификация, сложные тесты, видеокурсы) на этом этапе отсекается. Шаг 3. Сборка прототипа без бюджета HR MVP не должен требовать разработки сложного софта или закупки дорогого ПО, прототип должен собираться за 2-3 дня из подручных инструментов. ·       Инструменты: Например, таблицы (Google Sheets), стандартные Google-формы, простые конструкторы Telegram-ботов или короткие видеоинструкции на смартфоне. ·       Принцип: Процесс должен работать и приносить ценность пользователю уже в текущем виде, даже если часть рутины пока обрабатывается сотрудником HR-департамента вручную.   Шаг 4. Контролируемый пилот Никогда не запускайте новый процесс сразу на всю компанию. ·       Действие: Выбрать один отдел или пилотную группу из 10–15 человек (желательно с наиболее лояльным или, наоборот, самым критически настроенным руководителем). ·       Сроки: Запустить пилот на строго ограниченный период (от 2 недель до 1 месяца). ·       Результат: Получение реального опыта использования в полевых условиях без риска сломать операционку всей организации. Шаг 5. Измерение, доработка или отказ На этапе пилота собираются два типа данных: количественные метрики и качественная обратная связь. ·       Метрики: Оценка удовлетворенности процессом (eNPS / CSAT), время прохождения, процент доходимости до финального этапа и т.д. ·      Принятие решения: -     Успех: Гипотеза подтвердилась, метрика выросла ➔ Переход к доработке и масштабированию на другие департаменты. -     Доработка: Гипотеза не сработала ➔ Изменение механики на основе обратной связи и повторный короткий тест. -     Отказ: Продукт не востребован ➔ Проект закрывается. Компания сэкономила месяцы работы и большой бюджет, отказавшись от нежизнеспособной идеи на старте.   #ЗавтракONHR #HRMVP #УправлениеПерсоналом #ЭффективностьHR #AgileInHR #LeanHR

👨‍💻 Алгоритм онбординга топ-менеджера В практике управленческого консалтинга есть сухая финансовая статистика: ошибка при найме и адаптации топ-менеджера (C-level-менеджера) обходится компании в 1,5–2 его годовых оклада. В эту сумму входят прямые расходы на поиск и подбор (оплата услуг специализированных агентств, юридическое сопровождение, организация процесса), но главная часть потерь остается скрытой от глаз. Это стоимость упущенной выгоды от пустующей должности, заморозка стратегических проектов, выгорание команды из-за смены курса и риски потери ключевых клиентов. Когда в организацию приходят новые руководители высшего звена, генеральный директор часто совершает серьезную ошибку - полностью оставляет их без управленческой поддержки, полагая, что высокооплачиваемый профессионал обязан разобраться во всем самостоятельно. В результате происходит отторжение нового лидера командой и корпоративной культурой, развивается скрытый саботаж и следует увольнение в первые шесть месяцев. Чтобы защитить финансовый результат и гарантировать быстрое достижение полной продуктивности, HR-департаменту совместно с первым лицом необходимо построить сквозную систему адаптации C-level-менеджера. Ниже представлен пошаговый алгоритм, защищающий инвестиции в C-level-руководителей за счет системной декомпозиции и четкой связки процессов.   Четыре уровня модели сквозной синхронизации и интеграции нового топ-менеджера Чтобы новый руководитель не разрушил имеющиеся процессы, а стал драйвером роста, его вхождение в должность декомпозируется по сквозным управленческим уровням: Уровень 1. Главная цель и глобальные смыслы - синхронизация верхнеуровневого направления Первая неделя работы нового руководителя - это не чтение внутренних инструкций, а глубокая калибровка стратегических ориентиров. · Действие руководства: Проведение установочных сессий по согласованию образа будущего. Новый C-level-менеджер должен не просто изучить стратегический фокус компании, а защитить перед генеральным директором собственное видение того, как его подразделение будет продвигать эту миссию/видение в ближайшие три года.   · Результат: Исключение системного разрыва, когда новый лидер начинает строить отдельную структуру, противоречащую общему вектору владельцев бизнеса.   Уровень 2. Оцифровка 90-дневного периода контракта Самая частая причина провала C-level-менеджера - размытые ожидания. Абстрактные установки о необходимости повысить продажи или перестроить работу с персоналом гарантированно ведут к потере бюджета. · Действие руководства: Формирование четкой матрицы измеримых промежуточных целей на испытательный срок.   · Метрики успеха: Фиксация жестких показателей, таких как оцифровка выработки на одного сотрудника, проведение аудита текущих процессов и соблюдение внутренних регламентов взаимодействия со смежными отделами.   Уровень 3. Стратегическая архитектура взаимодействия и удержание фонда оплаты труда Когда в организацию приходит новый C-level-менеджер, действующая команда часто уходит в глухую оборону из-за страха увольнений и изменения привычных правил. · Действие руководства: Интеграция нового C-level-менеджера через четкую связку с ключевыми носителями накопленной экспертизы (его заместителями и опытными сотрудниками), проведение сессии по согласованию личных границ и распределению зон ответственности.   · Финансовая рамка: Наложение жесткого ограничения на раздувание фонда оплаты труда. Новый руководитель должен закрывать дефицит компетенций не массовым наймом новых специалистов с рынка, а через диагностику имеющихся навыков и переобучение действующего штата.   Уровень 4. Тактика реализации первых 90 дней Стратегия нового C-level-менеджера должна материализоваться в конкретных действиях с первого месяца работы (см. 📌 Приложение): · Дни 1 - 30 - Аудит и погружение · Дни 31 - 60 - Быстрые победы для формирования авторитета в глазах подчиненных · Дни 61 - 90 - Защита дорожной карты перед генеральным директором и собственниками   #ЗавтракONHR #CLevel #HRM #Онбординг #АдаптацияРуководителей #СтоимостьНайма #Продуктивность #HRСтратегия

ON HR pinned a photo

💎 HR-алфавит стратегического лидера 33 принципа стратегического HR (в приложении 📌), влияющего на создание условий, способствующих быстрому росту компании, качественному обслуживанию клиентов, повышению производительности труда и победе в конкурентной борьбе. Английский вариант доступен здесь 👇🏻: https://www.linkedin.com/posts/oksana-novojenina_hrm-datadrivenhr-hranalytics-share-7489700818925973504-gAW3/?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAAQ5hW4B44wbbhd8-xQX2-ixzEeu9CiJN7w #HRLab #HRM #DataDrivenHR #HRAnalytics #HRD #HumanCapital #ОперационнаяЭффективность #HRстратегия

#HRюмор

👨‍💻 Тест для HRD: 20 вопросов о людях, стратегии и результатах бизнеса Связь HR-стратегии с бизнесом 1. Какие стратегические цели бизнеса должна поддерживать HR-функция в текущем году? 2. Как HR-инициативы влияют на выручку, прибыль, производительность, качество сервиса и другие ключевые бизнес-показатели? 3. Какие кадровые риски могут помешать компании реализовать стратегию? 4. Какие компетенции и знания/навыки потребуются бизнесу в ближайшие два-три года?   Организационная эффективность 5. Насколько организационная структура соответствует стратегии, бизнес-процессам и текущему этапу развития компании? 6. Где в организации существуют дублирование функций, размытая ответственность или избыточные уровни управления? 7. Какие подразделения, должности и роли создают наибольшую ценность для бизнеса, а какие требуют пересмотра? 8. Какова фактическая производительность сотрудников и какие факторы ограничивают ее рост?   Таланты и кадровый резерв 9. Какие сотрудники (Ф.И.О, должность) обладают высоким потенциалом и готовы к более сложным ролям? 10. На какие критически важные позиции в компании отсутствуют подготовленные преемники? 11. По каким объективным критериям принимаются решения о включении сотрудников в кадровый резерв? 12. Какие программы развития резервистов действительно повышают их готовность к новым ролям/целям бизнеса?   Подбор и адаптация 13. Насколько точно компания прогнозирует потребность в персонале и планирует наём? 14. Какова эффективность рекрутмента с точки зрения сроков, стоимости и качества найма? 15. Какие причины приводят к ошибкам найма и увольнениям сотрудников в течение 3-6-9-12 месяцев работы? 16. Насколько быстро новые сотрудники достигают требуемого уровня производительности и эффективности?   Вовлеченность, удержание и культура 17. Почему ключевые сотрудники остаются в компании, а почему принимают решение уйти? 18. Какие факторы сильнее всего влияют на вовлеченность, доверие и мотивацию сотрудников? 19. Какие управленческие привычки и особенности корпоративной культуры помогают бизнесу, а какие снижают эффективность?   HR-аналитика и результативность 20. Какие HR-метрики ТОП-менеджмент использует для принятия решений и как они связаны с финансовыми и операционными результатами бизнеса? #ЗавтракONHR #HRM #HRAnalytics #HRD #HumanCapital #OperationalEfficiency

💎 Агенты, скептики, саботажники: как управлять изменениями, имея данные командной диагностики Почему одни сотрудники становятся драйверами изменений, другие занимают выжидательную позицию, а третьи тормозят трансформацию? В приложении 📌 презентация, с которой я выступала на конференции «Люди. Данные. Решения» 17.07.2026г. Я разбирала, как данные командной психометрической диагностики BasePro помогают выявить в компании агентов изменений, скептиков и скрытых саботажников, чтобы управлять изменениями точечно, снижать сопротивление и ускорять достижение бизнес-результатов. #HRlab #DataDrivenHR #HumanCapital #Psychometrics #BasePro #OperationalEfficiency #ChangeManagement #УправлениеИзменениями