Учет и планирование производства с 0 | Владимир Яицких

Зам по операционной эффективности Ищу 1 крупное предприятие (оборотом 2-10 млрд/г), которому смогу нанести непоправимую пользу) Уже работаю с 1 таким предприятием и ищу 2е, чтобы загрузить себя полностью Ключевая задача в моей работе - увеличение прибыли компании за счет повышение эффективности и стабильности операционной деятельности. Пример из текущего большого проекта На производстве, выпускающем стандартные сборочные изделия в 20 разных комплектациях, есть заготовительный цех, производящий крупные комплектующие. Текущая система учета и управления производством требует героических усилий от команды для выполнения плана, потому что вечно чего-то слишком много, а чего-то не хватает. Компания в лидерах рынка и растет. А дальнейший рост упирается в ручное управление, которое выжигает хороших руководителей. Моя задача - через внедрение продвинутых методик управления запасами и автоматического планирования производства обеспечить 100% наличие комплектующих на сборке и при этом сохранить или даже снизить замороженные в складах деньги, при росте выпуска. Вот погружаюсь и по ходу сразу внедряю какие-то инструменты. Внедряю новые метрики эффективности всей компании (типа прибыли на 1 сотрудника и тп) Пока делаю одно - всплывают новые проблемы и задачи и помогаю управленческой команде эти проблемы разрулить (придумать новые правила или инструменты). Формат работы Работаю в смешанном формате, т.е. 1-2 недели в месяц нахожусь непосредственно на производстве, остальное удаленно взаимодействую с командой, участвую в совещаниях и тп. На начальном этапе на месте остаюсь подольше чтобы быстрее погрузиться в дела компании. Было бы здорово найти такой проект в Питере) но готов и мотаться в регионы (край - до Урала) Если Вы владелец такой компании и у Вас стоят похожие задачи по ее укреплению, но не понятно кому этим заниматься - напишете мне, возможно я смогу эти задачи закрыть @excel4biz

Распродажа готовых систем учета и планирования производства Привет, производственники. В текущих условиях обстановка вынуждает всех становиться эффективнее. Поэтому чтобы вы могли сначала понять насколько эффективно работаете и потом начать эти показатели улучшать мы делаем антикризисное предложение по нашим готовым системам учета - 40% от базовой стоимости. 150 тыс вместо 250 тыс. за готовую систему учета и планирования на базе Гугл-таблиц + набор инструкций по запуску в работу и дальнейшей ежедневной работе. Во всех системах независимо от типа производства есть набор стандартных инструментов. В этом гайде кратко описан каждый из них СПИСОК ИНСТРУМЕНТОВ В СИСТЕМЕ УЧЕТА Для каких производство подойдут шаблонные решения 1. Производство крупных изделий. Как типовых, так и уникальных. Внедряли это решение на производствах - емкостей - катеров - модульных домов - домов на колесах - дизельгенераторных подстанций Если ваш цикл производства делится на заготовку и длительную сборку - это решение для вас. Обзора готового нет, но при заинтересованности - покажем разные пример. 2. Токарно-фрезерная обработка Из названия понятно для чего это. Внедряли как на производстве уникальных изделий (обработка под заказ), так и на производствах стандартных деталей в цехах мех обработки для передачи деталей в сборку. Вот обзор этой системы 3. Производство стандартных изделий из большого количества деталей, производимых на том же производстве. Например производство отбойников. Т.е. сами производим детали, а потом собираем изделия. Готового обзора нет, при заинтересованности продемонстрируем реальные примеры. 4. Производство гофротары (обзор по запросу) 5. Корпусная или мягкая мебель на заказ (обзор) 6. Швейное производство с пошивом в одних руках (обзор). Пооперационный тоже есть, но надо будет немного еще докрутить. 7. Серийное производство деталей или простых конструкций. Пример - кабельканальные лотки или фурнитура для мебели. Это то что у нас в принципе готово. Если не нашли своего типа предприятия, но тоже заинтересованы в таком решении - обращайтесь, посмотрим можно ли применить одно из них у вас или может еще какое-то из имеющихся уникальных решений сможет вам подойти. По вопросам приобретения системы планирования пишите мне в личку @excel4biz

Почему во многих компаниях нет сильной и самостоятельной управленческой команды Причин на самом деле может быть много, но хочу выделить одну явную. Изучая лет 10 назад различные книги по бизнесу заметил что повсеместно писали про цели и стратегию. Всегда понимал что это важный момент в бизнесе, но только недавно когда стал погружаться и принимать участие в управленческих командах крупных компаний реально осознал насколько это важно. Потому что из-за их отсутствия я тупо не понимал что мне делать. Многие руководители компаний держат цели и стратегию у себя в голове и не доверяют их команде. И мало того что не дают участвовать в ее создании, так еще и НЕ ОЗВУЧИВАЮТ ИХ! Каждому руководителю дают свои целеуказания в отрыве от остальных, а потом удивляются "почему вы не взаимодействуете между собой?") И возникает резонный вопрос "А зачем? мне же сказали делать Х, я и делал. Для чего правда не понятно" Для наглядности приведу аналогию на примере футбола Представьте если бы в футболе тренер, выпуская команду на матч, дал бы каждому свой мяч и каждому отдельно сказал где ему с этим мячом бегать. А потом на вопрос "а вы чего не даете друг другу пас и голы не забиваете"? каждый ответит "Так вы же мне сказали вон там с мячом бегать" Так, к сожалению, выглядит огромное количество отечественных компаний. Как мелких, так и крупных. Причины такого управления у всех разные, а результат один - команда инертна и всегда ждет указаний. Чтобы команда появилась - у нее должна быть общая ЦЕЛЬ и МОТИВАЦИЯ/амбиции ее достигнуть! В футболе - это забивать голы, побеждать противников и стать чемпионами Если кто-то халтурит - сильная команда ему об этом говорит, возможно помогает, но при отсутствии изменений - выбрасывает Идеальный сценарий - если команда сама поставила цели, которые вы от них хотели, тогда мотивация их достигать еще выше. Что делать Если у вас все еще нет сформулированных и записанных на бумаге целей и стратегии их достижения - соберитесь с командой и сформулируйте их вместе. Поставьте цели на год, квартал и месяца и начните отслеживать их достижение (об инструменте отслеживания как раз писал в предыдущем посту) Вы удивитесь - но если начать ставить адекватные цели и следить за их достижением они каким-то волшебным образом начинают достигаться. PS. У военных в боевых приказах всегда есть информация о цели подразделения выше уровнем. В приказе на взвод будет пояснение цели роты, в приказе роты - цель батальона, в который она входит, в приказе батальона - цель полка и тд. Чтобы все знали общий замысел и шли к общей цели.

Как наладить актуальные остатки по складам, когда учет вроде есть, а цифры все равно кривые Начнем с того, что проясним почему даже при наличии учета цифры все равно кривые Основная причина этого - разнесенные во времени фактические физические перемещения и отметки об этом в системе. Многие компании в погоне за автоматизацией считают что сейчас на все сделаем спецификации, будем списывать по ним и везде будут четкие остатки. А по факту получается, что материал взяли со склада сегодня, а выпуск провели через 3-4 дня. И причем разом всю продукцию за 4 дня. И все это время мы думали что у нас еще запас на несколько дней, а потом он в момент обнулился и надо уже срочно заказывать пополнение. Дополнительно ситуацию ухудшает то, что в спецификациях как правило указывается фактический расход материала и негодные обрезки часто не разносят на продукцию и они копятся в системе. Т.е. мы видим что материал на складе вроде как есть, а использовать его не можем, т.к. это негодные остатки. По-правильному это все надо регулярно инвентаризировать, списывать и тп. Но я сейчас больше про ситуацию когда компания развивается и не на все есть время и руки. Добивает это все то, что рабочие если запороли какой-то материал - просто берут еще, а система это не учтет. В результате даже регулярные инвентаризации спасают несильно, т.к. уже через неделю после них остатки в системе и в реальности опять значительно расходятся и не позволяют вовремя принимать решения о закупке, что приводит к простоям или корректировкам планов. Что делать в такой ситуации Главное правило учета - приходовать и расходовать все нужно в тот момент, когда оно физически перемещается на склад или со склада. Чтобы получить всегда актуальные остатки на ключевых складах нужно делать следующее: 1. Перестать списывать с них материалы и комплектующие по спецификации, а перенести это на следующий по цепочке промежуточный склад производства (например цех сварки). 2. Перемещать на участок весь материал что он забрал в тот же момент когда его забрали, даже если взяли запас на несколько дней. В результате этих действий для отдела закупок перемещенный материал перестает существовать и они принимают решение о закупках от фактических остатков склада сырья. А чтобы не затаривать систему материалом - надо просто ограничить объем выдачи, не выдавать материала на неделю вперед, а хотя бы на пару дней. При списании по спецификации с промежуточного склада "помойка" с обрезками возникает уже там и не искажает цифры для закупок. Дальше уже в рамках участка можно периодически инвентаризировать эти обрезки и списывать, но это уже будет не так критично. С помощью этого простого механизма вы получите адекватные цифры для принятие своевременных и точных управленческих решений. Внедряйте на здоровье)

РНП что значит "рука на пульсе" Привет, производственники. Извиняюсь что опять пропадал, сменил род деятельности, а точнее форму. Теперь я лично выстраиваю процессы на крупных предприятиях. И вот решил поделиться с вами свежим открытием, многим думаю будет полезен этот инструмент. Начав работать с крупными предприятиями, заметил что на совещания руководители приходят с личными распечатками, какими-то записями в блокнотах и тп. Потом все вслух озвучивают директору свои показатели, тот переписывает это себе в тетрадку и пытается в голове построить общую картину. Понятное дело что можно стандартизировать все отчеты и отдавать свои распечатки руководителю чтобы он в них смотрел, а не на слух воспринимал. Самые умные скажут что нужна BI система с дашбордами и тп. Но первое все равно костыль, который не дает понимания в динамике, потому что как правило дает показатели сегодня. А второе очень дорого, долго и часто не понятно кто и как эти дашборды будет создавать. В связи с этим предприниматели давно уже придумали такой инструмент как РНП (сокращение "рука на пульсе") Этот инструмент отлично работает когда компания либо активно растет либо находится в кризисе. Его задача на ежедневной основе мониторить ключевые показатели бизнеса и отслеживать их динамику За последнее время уже в 2х компаниях за несколько млрд. каждая внедряю этот инструмент. Например в одной из них мы сразу стали контролировать объем на складе готовой продукции и видеть сколько там лежит скомплектованных заказов, а сколько нет. И контролировать чтобы он не рос и не рос показатель не скомплектованных заказов Как правило его бьют на ключевые блоки и в каждом есть свой набор показателей, которые вы хотели бы контролировать в ближайшей перспективе. Т.е. не обязательно чтобы были всегда все показатели. Пример блоков и показателей 1. Финансы - сколько денег на складах и в незавершенке - дебиторская задолженность + просроченная - кредиторская задолженность + просроченная 2. Продажи - первых заказов от новых клиентов - новых заказов в общем - отгрузки 3. Производство - выпуск по ключевым участкам 4. Найм (если на контроле задача по ключевым специальностям) - сколько пришло на собеседование - сколько вышли на испытательный - сколько закрепилось за месяц 5. Маркетинг (если есть реклама) 6. Эффективность выполнение плана 7. Простои и % использование ключевого оборудования И т.д. Готового шаблона у меня нет, т.к. набор показателей от компании к компании значительно меняется, но общая форма как я привел в пример на скрине. Практика показала, что даже команда больше включается в работу когда начинает видеть цифры других подразделений. Если до сих пор проводите совещание без общих цифр перед глазами у всей команды - внедряйте обязательно. Начните просто с ручного заполнения без какой-либо автоматизации, а дальше уже усложняйте.

Чем опасны экскурсии на большие или суперэффективные предприятия. Часто в переговорах сталкиваюсь с компаниями, как правило совсем небольшими (человек 15-30), которые съездили на экскурсию на какое-нибудь крутое предприятие, а потом приходят к нам с запросом на создание чудо-юдо системы, прям космолета, которая все сама будет делать и все сотрудники прям будут все в нее вносить ппц как подробно и своевременно. На сроки в 3-5 месяцев для внедрения упрощенного варианта того что хотят говорят что это слишком долго, надо быстрее. И уходят искать идеальное решение, еще пару лет). В чем проблема Люди часто игнорируют контекст и историю его возникновения. Они увидели как на большом заводе работники пользуются какой-то информационной системой (дальше ИС), еще им рассказали как эта ИС им помогает в работе, видят в ней все (% брака, время простоя и еще 100500 показателей). Но то какими управленческими усилиями (не деньгами) они этого добились умалчивают! То что работа такой системы требует мощнейшей трудовой дисциплины работников на всех уровнях, взрощенной годами, полностью игнорируется. И создается иллюзия - "нам не хватает идеальной программы" Это то же самое что начать заниматься марафонским бегом и верить что достаточно купить кроссовки как у чемпиона мира и начать тренироваться по его программе тренировок (в смысле уровню нагрузок) и сразу станешь чемпионом без многих лет тренировок. Большинство людей даже с хорошей физической подготовкой и нескольких минут не выдержат такой уровень. В видео как раз пример как люди пытаются бежать со скоростью чемпиона. На моей практике когда компании начинают внедрять даже наши относительно простые инструменты все упирается в трудовую дисциплину. А точнее ее отсутствие. Покупка программы (кроссовок) это только 5% от достижения результата. 95% - это тренировки и изменение себя и людей в компании работать по-другому, не так как привыкли. Изменение привычек (особенно плохих) - самое сложное Что делать Идите постепенно. Начните осваивать хотя бы по 1 инструменту за раз. Если делаете учет - сделайте сначала простую версию. Как люди научатся хотя бы ей стабильно пользоваться - усложняйте на 1 шаг. Не на 2, не на 4, на 1 шаг усложнения. И тогда постепенно придете к тому что нужно. Пример Если сейчас люди ни о чем в формализованном виде не отчитываются, начните с них собирать ХОТЯ бы факт работ. Не надо сразу 20 показателей. Типа во сколько начал, во сколько закончил, сколько какого вида брака было, в какое время он случился и тп. Иначе люди забьют болт сразу. Не гонитесь за быстрыми результатами. Тише едешь - дальше будешь. В обучении самый рабочий механизм.

Скидка 100к на проект внедрения планирования Готовы взять один проект со скидкой 100 тыс. если стартуем на этой неделе. Проект внедрения в среднем стоит 700к (2 платежа по 350к) и занимает 3-5 месяцев если активно внедрять. Если в вашей нише сезон еще не начался - то самое время заняться наведением порядка, чтобы подойти к сезону во всеоружии. Заявку оставляйте по ссылке https://clck.ru/3SqtZZ

Производство под реанимацию Всем привет. Пока телега совсем не умерла, хочу обратиться к вам с просьбой. Ищу с партнерами производство с низкой рентабельностью или даже минусящее для выкупа или входа в управление. Критериев по нише особо нет, главное не криминал и желательно хотя бы до Урала включительно. По масштабу это человек 30-100, до 1 млрд точно. Есть критерии по самой ситуации, в которой находится предприятие/собственник. Интересуют: - бизнесы, где владелец уже в возрасте и устал им заниматься и/или некому его передать (например дети не хотят им заниматься) - низкорентабельный актив в портфеле бизнесов, где владелец пытается менять команды, но не продает - партнеры разошлись, один не тянет, бизнес загибается - бизнес достался детям, они "поиграли в бизнес" и загнали производство в долги - в крайнем случае владелец просто выгорел и устал заниматься этим бизнесом Если вы в своем окружении знаете таких владельцев или предприятия (например ваши поставщики были стабильные четкие, но вдруг захерели и вы от них ушли, или просто соседи на производстве) напишите мне о них @excel4biz Если что выгорит - сочтемся)

Кстати одно из самых популярных и сильных организационных ограничений, которое очень сильно тормозит развитие компаний - это убеждение "Сделаем сами"

5 НАПРАВЛЯЮЩИХ ШАГОВ ТОС Продолжаем разбирать ТОС. В этой методике есть четкий алгоритм по быстрому увеличению эффективности всей системы ШАГ 1. Найти ограничение системы Надо понять где в бизнесе узкое место, кто или что является слабым звеном, из-за которого страдает вся система. Определить это физическое или организационное ограничение. Пример: производство вечно ждет документацию для работы, согласует ее только 1 человек и это директор. И его убеждение что это может делать только он является ограничением. Потому что если бы это был наемный сотрудник, можно было с тем же успехом его скопировать взяв еще одного. Еще пример организационного ограничения - ручное управление. Когда ресурсов может быть и в избытке, а эффективность управления на низком уровне и только ухудшается с увеличением ресурсов. Как раз именно это ограничение мы снимаем с помощью наших инструментов управления. ШАГ 2. Ослабить влияние ограничения системы Т.е. максимально использовать пропускную способность этого звена, не прибегая к существенным затратам. Пример из моей практики: участок пуклевки мог выпускать на пределе 200 знаков в смену а по факту делал 100, потому что его оператор, спокойно отлучался и оставлял станок стоять, помогал товарищам что-то перенести и тп. Покупка еще одного станка - 1 млн + рабочее место и тп. Мы регламентом запретили уходить без замены коллегой с участка, переставили столы и стеллажи для более удобного взятия/укладки заготовки. Результат - 300+ знаков в смену через пару дней от решения. ШАГ 3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы Дальше делаем так чтобы этот участок работал с максимальной эффективностью. Чтобы он не простаивал по каким-то бестолковым причинам, что к нему не поднесли вовремя материал, в чем не было особой проблемы. Дальше смотрим ограничивает ли все еще этот участок работу всей системы. Если да - переходим к шагу 4, нет - шагу 5 ШАГ 4. Снять ограничение Только если первые 3 шага не сняли ограничение можно задумываться о каких-то радикальных или капитальных мерах. Т.е. покупка оборудования или какая-то реорганизация работы. Но надо понимать, что не всегда ограничение надо снимать. Иногда когда управление от этого участка наиболее удобно, то тогда, выведя его на максимум, лучше начать увеличивать мощности повсеместно, оставляя этот участок узким местом постоянно. В этом случае не надо будет менять выстроенную логику управления ограничением, это уже совсем другая история) ШАГ 5. Вернуться к первому шагу Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Главная задача - определить следующее узкое место и взяться за него. Пример: качнули продажи - поплыло производство, выстроили производство - теперь продаж не хватает и тд Важно понимать что этот цикл никогда не заканчивается Берите методику на вооружение. Если сейчас задумываетесь над приобретением оборудования, то хорошенько задумайтесь, а на 100% вы используете текущее? А точно ли ограничение выпуска в нем? Я видел как покупали станок, а надо было упаковщиков нанять. Если хотите понять реальную загрузку производства или где реально узкое место в цеху - записывайтесь на экскурсию по системе управления производством, покажем какие инструменты должны быть на каждом предприятии https://clck.ru/3SjEia

Продолжаем приобщаться к ключевым методикам оптимизации производства. Ранее писал про бережливое производство, а про ТОС (теорию ограничения систем) не рассказал. Многие наверняка слышали термин "бутылочные горлышки" или даже читали книгу "Цель" Э.Голдратта. Они про ТОС. Разберем ключевые аспекты ТОС ТОС как следует из названия - системный инструмент. Т.е. она рассматривает работу системы целиком, а не отдельных элемент, и смотрит в первую очередь на результат системы. Она рассматривает системы как цепи. А в цепях есть одно простое правило - "рвется там где самое слабое звено". Поэтому ключевое правило следующее: Согласно ТОС в любой системе будь то бизнес целиком или его отдельная подсистема типа производства или отдела продаж, в каждый момент времени имеет только одно ограничение, которое определяет результативность этой системы. Если все отделы работают на пределе это не означает что вся система эффективна. Ограничения системы могут быть внешние и внутренние. А внутренние делятся на физические и организационные. Примеры ограничений Внешние: уперлись в спрос, производить можем больше, чем нужно рынку (рис. 1.4) Внутренние физические: есть оборудование в производственном процессе, которые производит меньше, чем можем продать за то же время (рис. 1.5) Внутренние организационные: слишком сложные процедуры согласований, или есть политика (убеждение руководства) платить низкую зарплату рабочим, или покупать самые дешевые решения и тп. Как правило физические ограничения снять сильно проще, чем организационные. Но выявление и снятие организационных ограничений приводит к бОльшему выхлопу. Субоптимизация или оптимизация системы Оптимизация не узких мест не имеет особого смысла, потому что выпуск всей системы при этом не увеличивается, но увеличивает незавершенку до узкого места и простои после. Из аналогии с цепью - укрепление не слабого звена не делает цепь прочнее. Если воздействовать только на ограничение системы - это быстро дает видимый результат. В следующем посту разберем 5 направляющих шагов ТОС. А если не читали книгу Цель - обязательно начните. Как по мне это книга №1 для производственников.

Нельзя! самый геморройный по нормированию участок делать узким местом в производстве Свежий разговор с одной компанией, которая решила внедрить планирование и застряла на попытке нормировать самый проблемный участок. Который в данный момент стал узким местом. В их случае это лазер. Нормировать реально надо от самых проблемных участков (ограничивающих выпуск) к менее проблемным. Но надо всегда стремиться к тому, чтобы узким местом был наиболее понятный по нормированию участок. Т.е. желательно чтобы он был наиболее легко прогнозируемым. В описываемом случае выяснилось, что узким местом Лазер стал по 2 причинам: (1) Переход всего производства на ежедневную работу и (2) последующей текучке кадров на участке Лазера, видимо из-за возросшей нагрузки. Намного проще решить вопрос с операторами (поднять ЗП, улучшить условия и тп) и расшить этот участок, перенеся ограничение куда-нибудь на сборку/мех обработку, чем занормировать этот участок. Причем если там уже текучка, то жесткое планирование скорее ее усилит и станет еще хуже. Мораль Если есть возможность расшить геморройное с точки зрения прогнозирования узкое место без покупки дорогостоящего оборудования - занимайтесь в первую очередь этим, а не пытайтесь его нормировать. В одном из следующих постов расскажу почему не везде нужны нормировки и как планировать сроки выпуска по узкому месту в производстве.

Как посчитать сделку на участке с неоднородными циклами на примере модельного участка литейного производства Под неоднородными циклами я подразумеваю, что в разных циклах может быть разный набор изделий, причем время самого цикла одинаковое. Понятный большинству пример - термообработка в печи: цикл может быть одинаковый, а количество деталей разное. Но в рассматриваемом случае цикл сильно короче и его нельзя нарушить (т.е. умышленно сократить чтобы сделать больше циклов) В видео подробнее рассказал вводные и какую систему мотивации я бы рекомендовал и почему. Видео на РУТУБе

Всех представительниц прекрасного пола с праздником! Мира и добра.

Почему коммерсанты растут в разы быстрее производственников Под коммерсантами я подразумеваю владельцев производств, выросших из продаж. Например раньше просто торговали чем-то, потом решили это сами производить. Я заметил, что такие предприниматели дорастают за 5 лет до тех масштабов, до которых производственники, выросшие из гаража, росли 20 лет. И потом их перегоняют. И дело тут не столько в том, что у первых были бабки на рост. Они просто не любят тормозить. Они хорошо продают и хорошо покупают. Когда надо решить какую-то задачу - они покупают на рынке многолетнюю экспертизу и сокращают путь в разы, получая результат сейчас, а не через годы. А что делают производственники? Пытаются сделать сами! Из ниоткуда что-то придумать. Занимаются самомазахизмом, что все надо выстрадать самим. Надо заняться каналом компании - Маша из бухгалтерии умеет делать рилсы, пусть ведет нам канал. Зачем покупать ей курс, пусть сама разбирается... Надо создать систему управления на производстве - Саня закупщик вроде шарит в экселе, пусть сделает что-нибудь. Касаясь нашей темы (управления производством), коммерсов бесят пустые обещания производственников что они сами со всем разберутся, они дают им шанс с определенными сроками. Не смогли сделать сами (что почти 100%) - сразу пошли искать у кого купить. Самое интересное, что такой подход тупо выгоднее. Псевдо экономия в общем итоге ВСЕГДА выходит дороже, чем сразу купить. Не зря в народе поговорка есть "скупой платит дважды" Производственники абсолютно игнорируют упущенное время и упущенную прибыль, которые не вернуть. Как будто собираются жить вечно. Об упущенной прибыли даже сделаю отдельный пост. Хватит все делать самим и изобретать заново велосипед. Давно пытаетесь навести порядок в производстве - оставляйте заявку, покажем как этот порядок должен выглядеть и работать. https://clck.ru/3SMgdb

Как обещал - ловите шаблон по расчету потребности в сырье Показывает что когда закончится, исходя из плана производства и текущих заказов поставщикам. Поможет вовремя закупать сырье, а не внезапно узнавать что оно уже закончилось. Забирайте по ссылке https://clck.ru/3S7q4E

Всех защитников и защитниц с праздником!