Про CTO, управление и менеджмент

Работа на выходных Прочел пост в канале от одного HR, что ей пришлось работать до 23-30 31го декабря, а потом судорожно бежать домой, чтобы успеть встретить новый год. Даже не буду представлять, что за срочная работа может быть у HR 31го декабря в 23-30, которую нужно сделать прямо сейчас. Не скрою, в моей жизни было и такое, когда я ночевал 6 раз за месяц в офисе. Работал на выходных постоянно, сидел в офисе до закрытия метро. И каждый раз, вспоминая, почему так происходило, или даже возможно будет происходить, я могу сказать, что это были мои персональные ошибки. Кроме синдрома роботуна (ну когда уж очень хочется что-то поделать). В основной массе, что генерирует такой подход, когда приходится сидеть до 23-30 31го декабря: - Не умел определять фокусы. Вокруг ВСЕГДА больше работы, чем мы можем сделать. Нечего делать то, что нам нравится в первую очередь. Или не отсекать 80% работы, которая принесет 0 или 20% результата. Не знаете свой фокус? - уточните у руководителя. - Придумывал себе проекты, или какой-то чудак придумывал их мне. "Хочу такую штуку, видел вот там то". Ну камон, ты продакт или гадалка? От продактов, которые генерят проекты, лишь бы у всех была работа, у меня постоянно горит задница. Еще и обижаются, когда просишь, покажи на какие цифры это повлияет. И ладно бы еще эти прыжки веры работали у него прошлом. Так нет же, есть продакты, которые постоянно генерируют хлам в виде задач, которые из раза в раз роняют метрики. Сам я не лучше тоже. А почему бы не добавить сюда 100500 правил линтера в 23 часа вечера, чтобы просидеть с этим до 4х утра, потратив еще на полный регресс проекта следующие 5 дней. Очень ведь надо было это сделать (нет). - Не умел отстраивать границы. "Коля, тут баг у одного юзера из трех миллионов MAU, срочно, блэт, надо пофиксить. Бросаем всё, катим его в прод." Ну камон, дядя начальник, серьезно? Учиться аргументации в таких случаях пришлось лет 10. Что могу сказать в конце, работайте на выходных только если вам в кайф, либо у вас реальный инцидент на проде или дедлайн, который влияет на деньги (контракт). В остальных случаях, пожалейте себя и команду. Отдыхайте, кайфуйте и восстанавливайтесь на новогодних праздниках! 🎄

Коллеги, с наступающим! Если вы сейчас читаете этот пост, значит, вы молодцы: пожары потушены и можно немного выдохнуть, выпив пина коладу с видом на океан чашку кофе с видом на наряженную елку. Пусть в новом году баги будут простыми, а решения - точными и верными. KPI реалистичными, а бюджеты - огромными.  Пусть техдолг уменьшается, а воодушевление команды растет. И путь AI возьмет на себя всю рутину, освободив время для реально интересных задач. Надеюсь, 2026 принесет вам больше моментов, когда можно отложить клавиатуру, отключить пуши и просто посмотреть любимый сериал. Отличных праздников и крутых проектов в новом году!

10 лучших постов на этом канале за 2025 год 👉Как устроен Chat GPT 👉Как определить горизонт планирования в компании 👉Мой опыт стартапов: часть один, два, три 👉Разработка стремительно тупеет 👉На чем писать мобильное приложение в 2025 👉Скам в стартапах 👉Что будет с зарплатами на ИТ-рынках 👉Чем плох размер команды Телеграм 👉Итоги обучения в школе CTO от Стратоплана 👉Дорога в венчур - опыт Sprouty

Как не пополнить ряды выгоревших руководителей в 2026 году Forbes опубликовали статью, которая должна помочь нам пережить следующий год. Что делать: 👉Относитесь к себе как к проекту Компании обычно планируют действия на случаи скачков роста: набирают сотрудников к пиковым сезонам, закладывают бюджет на крупные инициативы или готовятся к запуску продуктов. Руководителям не менее важно планировать физическую, умственную и эмоциональную энергию, необходимую для управления всем этим. Лидеры должны находиться в режиме подготовки, а не реагирования. 👉Найдите поддержку Одиночество и изоляция - один из факторов риска выгорания. Создайте свой круг поддержки: советника, который дает обратную связь, наставника, который имеет релевантный опыт, коллегу, с которым можно свободно обсудить не до конца сформированные идеи. 👉Подведите итог уходящего года и мягко спланируйте 2026-й Проведите Personal After-Action Review (AAR) - успехи, трудности, выводы. На основе полученных инсайтов определите 5 ключевых целей на год - это должны быть ориентиры в пути, а не жесткие контрольные точки. Это обеспечит вам гибкость по мере развития событий в течение года.

Игры-стратегии замедляют старение мозга Хорошая новость для тех, кто сбрасывает напряжение после трудной рабочей недели, играя в стратегии. Ученые выяснили, что у людей, которые играли в стратегические видеоигры (а также танцевали, рисовали и занимались другой креативной деятельностью), были обнаружены паттерны мозговой активности, связанные с замедлением старения. Даже краткосрочные творческие “тренировки” приводили к измеримым улучшениям показателей старения мозга, а с накопленным опытом эффект усиливался. Если всерьез хотите заняться здоровьем своих нейронных связей - в исследовании измерялась активность мозга участников до и после нескольких недель тренировок в StarCraft II (а также занятий танцами, музыкой и рисованием). Не забудьте внести в план новогодних каникул парочку тренировок для мозга🙃

Звездная команда - не гарантия блестящих результатов Набрел на любопытное исследование о командной эффективности.  Один из вопросов был: Согласны ли вы, что dream team, состоящие из высокоэффективных сотрудников, превосходят по результатам команды со средними показателями? В опросе приняли участие почти 6,8 тысяч человек, большинство из которых - топы, директора и менеджеры. Результат такой: 👉35,4% подтвердили, что команды, состоящие из звезд, неизменно показывают лучшие результаты 👉59,6% считают, что такие команды показывают лучшие результаты лишь иногда 👉5,1% — дрим тимы часто показывают результаты ниже ожидаемых Из чего можно сделать вывод, что полагаться только на плотность талантов - плохая стратегия. Высокоэффективные сотрудники не гарантируют высокоэффективную команду. Для поддержания баланса производительности команда должна состоять из людей, выполняющих различные роли: руководитель, исполнитель, стабилизатор, гармонизатор и новатор.

Гибкость - это процесс, а не результат Продолжим тему про адаптацию к переменам. Есть одно распространенное заблуждение, о которое часто спотыкаются наши инициативы: нам кажется, мы сейчас внедрим вот эту крутую штуку - и тогда станем по-настоящему гибкими и заживем. Но штуки внедряются с разной степенью успеха, а зафиксироваться в счастливом будущем не получается. Потому что гибкость в бизнесе - это не постоянная величина. Реальность постоянно меняется, и стать по-настоящему гибким - значит организовать деятельность таким образом, чтобы постоянно адаптироваться и улучшаться. Йенс Тиманн , фасилитатор из Management 3.0, предлагает решить эту задачу при помощи концепции непрерывного совершенствования (кайдзен). И для этого взять известный цикл Plan-Do-Check-Act (PDCA) Эдвардса Деминга, масштабировать его и превратить в операционную модель: 👉Plan - что, как и зачем мы будем делать 👉Do - решение задачи 👉Chek  - оценка результатов, которые мы получили, используя выбранный подход 👉Act - использование полученных знаний для планирования следующего шага При этом важно создать рабочие механизмы обратной связи для обучения на текущем опыте и предоставлять каждому члену команды возможность предлагать идеи. Когда перемены становятся частью ежедневной рутины, они воспринимаются проще. С течением времени маленькие шаги суммируются и превращаются в ощутимые результаты.

Как снизить тревожность во время публичных выступлений Выступления на отраслевых конференциях - очень крутой опыт. Я знаю многих людей, чьи кейсы и идеи могли бы помочь огромному количеству людей за пределами их компаний, но… Они не любят выступать. Если вы хотели бы прокачать этот скилл в следующем году - вот несколько рекомендаций из блога Harvard Division of Continuing Education. 👉Примите, что нервничать перед выступлением - это ок. И это вовсе не означает, что вы провалите свою речь. Просто продолжайте готовиться и практиковаться. 👉Изучите аудиторию. Рассказывать об ИИ другим CTO, фаундерам или студентам - это три разные речи. 👉Составьте структуру речи (Chat GTP в помощь). Уделите особое внимание вступлению, важно захватить внимание аудитории за первые 30 секунд. Завершить речь лучше саммари и кратким, но емким утверждением, которое аудитория запомнит. 👉Следите за реакцией слушателей. Будьте готовы сменить тактику, если люди заскучали или высказывают непонимание. Именно поэтому речь не нужно заучивать, важно быть гибким. 👉Будьте собой. Аудитория больше доверяет словам реального человека, а не маски. 👉Используйте юмор. Аудитория всегда хорошо принимает шутки и смешные истории. 👉Не читайте с листа. Зрительный контакт важен для хорошего выступления. В конспект или на слайды подглядывать можно.

Почему команда тяжело встречает перемены, и что с этим делать  Последние 5 лет были, мягко говоря, богаты на перемены. Но предпосылок к тому, что 2026-й будет другим, не предвидится.  Нашел неплохую статью о том, как сохранить разум и продуктивность команды в период больших перемен: 👉Не грузить сотрудников пересекающимися инициативами Расставлять приоритеты и внедрять новое поэтапно: сегодня разбираемся с внедрением AI, а корпоративной культурой займемся завтра. 👉Расширить инструментарий оценки Как нововведение повлияет на бизнес-показатели мы расписали в стратегии, а что насчет ресурсов команды? Регулярные опросы, индивидуальные консультации и анализ настроений сотрудников не менее важны, чем финансовые KPI. 👉Помнить о естественных циклах подъема и спада энергии Избегайте запуска инициатив в периоды пикового стресса, планируйте моменты восстановления между ними. 👉Помните, что люди не любят выходить из зоны комфорта Проводите ретроспективы, на которых команда на собственном опыте убедится в неэффективности старых процессов - так сотрудникам будет проще принять что-то новое. 👉Ешьте слона по кусочкам Разбейте масштабные преобразования на небольшие, управляемые эксперименты. Протестируйте, соберите отзывы, доработайте - и делайте следующий шаг. 👉Не забывайте завершать начатое Когда трансформации затягиваются на неопределенный срок без конкретных показателей успеха, сотрудники оказываются в бесконечном состоянии неопределенности. Каждая инициатива по внедрению изменений должна иметь четкую конечную точку.

Метод Фейнмана: как объяснять сложное просто Объяснять сложное просто - навык, который нужен техническому директору с первого дня работы. Нам все время приходится выступать переводчиком между командой и стейкхолдерами. Нобелевский лауреат по физике Ричард Фейнман считал, что если вы не можете объяснить что-то простым языком, значит, недостаточно хорошо это понимаете. Его метод объяснять сложные вещи так, чтобы понял даже человек, далекий от темы, состоит из 4 шагов: 👉1 шаг: Изучите тему. Читайте литературу и смотрите обучающие материалы, делая заметки. Постарайтесь отбросить сложные слова и детали и вникнуть в суть. 👉2 шаг: Объясните тему кому-то, кто в ней не разбирается. Вероятно, на этом этапе вы обнаружите, что не до конца уверены в какой-то части объяснения и прикрываете это расплывчатыми формулировками. 👉3 шаг: На основе шага 2 определите, какие у вас остались пробелы, и восполните их. Вы должны быть на 100% уверены, что теперь точно разбираетесь в теме. 👉4 шаг: Сделайте еще проще, используя аналогии. Этот инструмент помогает самому лучше ориентироваться в теме и объяснять другим.

10 кейсов Amazon по использованию AI В каждой подборке IT-трендов на 2026 год в числе лидеров - внедрение AI. Думаю, многим из вас будет полезно узнать опыт в использовании искусственного интеллекта такого гиганта как Amazon. В статье собрано 10 кейсов, как компания использует AI - с указанием технологий, функций и преимуществ: Отдельные сервисы: 👉Amazon Bedrock. Ускоряет внедрение инноваций, используя предварительно обученные модели вместо обучения с нуля. 👉Amazon CodeWhisperer. Автоматически дополняет функции, предлагает классы и пишет модульные тесты более чем на 15 языках программирования, помогая разработчикам писать код быстрее и безопаснее. 👉Rufus AI Shopping Assistant. Технология сокращает время поиска товаров, предлагает более легкое и прозрачное сравнение. 👉AWS HealthScribe. GenAI в здравоохранении, разгружает врачей от рутины, связанной с документами. 👉Amazon Q. ИИ-помощник, который отвечает на вопросы, пишет код и автоматизирует задачи в сервисах AWS и корпоративных базах знаний. И функции: 👉Персонализированные рекомендации Amazon на основе ИИ 👉Робототехника и автоматизация в центрах выполнения заказов 👉Голосовой помощник Amazon Alexa 👉Прогнозирование с использованием ИИ 👉Выявление и предотвращение мошенничества Статья большая, сохраняйте пост, изучайте на каникулах.

Как сократить время митинга и повысить его эффективность Нашел статью, автор которой утверждает, что с помощью простого инструмента тайм-менеджмента можно сократить время часового митинга на 17 минут.  Этот инструмент - положение о целях встречи. В идеале оно должно состоять из одного предложения: “В результате сегодняшней встречи мы сделаем <цель>.  Например, “В результате сегодняшней встречи мы решим, какой облачный сервис будем использовать для проекта X”. Или “В результате сегодняшней встречи мы определим варианты решения проблемы Z и выберем один наиболее подходящий”. Когда все присутствующие понимают цель звонка или личной встречи, они не отвлекаются на обсуждение сериалов и не залипают в телефон, а внимательно слушают и высказывают идеи. Потому что понимают - как только цель будет достигнута, митинг закончится и можно будет вернуться к своим делам. Если данные про 17 минут близки к правде, то за одну часовую встречу команды из 7 человек можно сэкономить 2 часа командного времени.

Когда управляешь командой зумеров 🙃

Как правильно давать фидбек Думаю, у каждого из нас есть воспоминание о том, как нам дали неприятную обратную связь: с неконструктивной критикой или высказанную в стиле ‘молотком по голове’ - жестко и обидно. Поэтому сейчас многие избегают этого инструмента управления. А зря, ведь это это важнейший способ вовлечения, поощрения и мотивации других к достижению результатов. Коучи DDI написали статью о том, как давать фидбек правильно. Краткая выжимка: 👉Выбирайте способ и подачу обратной связи Хвалить можно публично и в общем чате, а давать развивающую обратную связь лучше при личной встрече один на один. 👉Будьте конкретны Если задача выполнена хорошо - отметьте, что именно было сделано правильно, чтобы масштабировать успех в других задачах. Если речь идёт о конструктивной критике - предложите альтернативные варианты решений. Можно использовать для этого шаблон STAR. 👉Не забывайте о целях обратной связи Обратная связь со знаком плюс должна говорить о том, что следует продолжать делать для достижения успеха. Со знаком минус - о целях и практиках, к которым следует стремиться для роста. 👉Будьте своевременны Чем ближе обратная связь к моменту, когда в ней возникла необходимость - тем лучше. Откладывая разговор, вы лишаете членов команды возможности расти и развиваться. А если вы сами хотели бы получать корректный, содержательный и своевременный фидбек - просто отправьте ссылку на пост нужному человеку.

Хочу поделиться с вами подборкой. Вместе с руководителями из IT компаний создали папку про управление бизнесом! 🧠 Каждый из нас для удобства собрал несколько полезных материалов. В папке не просто каналы, а разная и честная экспертиза людей, которые каждый день работают в условиях кризисов и жесткой конкуренции. Мы говорим о том, что происходит «под капотом» бизнеса, как выстраивать команды, удерживать компанию на плаву и искать точки роста даже в непростые периоды. И, конечно, самое ценное — это истории о факапах, которые обычно не доходят до публичных выступлений, но без них не было бы и роста) 📂 Подборка каналов будет полезна всем, кто связан с управлением в IT: фаундерам, проджектам, тимлидам, продактам, руководителям направлений, и тем, кто хочет понять, как живет IT-бизнес. Надеемся, что наши материалы помогут вам найти новые решения, взглянуть на процессы под другим углом и увидеть, что многие сложные ситуации кто-то уже проходил до нас!

Как вырастить ребенка-программиста Предлагаю немного отвлечься и подумать о глобальном - как нам вырастить следующее поколение инженеров 🙂 Увидел исследование, согласно которому дети уже в 4 года могут самостоятельно переизобрести алгоритмы сортировки, которые обычно изучают на курсах программирования. В исследовании принимали участие 123 ребенка в возрасте от 4 до 10 лет. Детям предложили сыграть в компьютерную игру: расположить кроликоподобных существ от самого низкого до самого высокого, щелкая по их кроссовкам, чтобы поменять местами. Если порядок был неправильным, существа менялись местами; если правильным - не двигались. Дети видели только кроссовки, а не их рост, поэтому полагались на логические выводы, а не на прямое наблюдение. В итоге они применили selection sort и shaker sort. Признаки алгоритмического мышления продемонстрировали даже 4-летки. Как использовать: давать детям возможность решать более абстрактные задачи и осваивать сложные концепции. Детский ум готов к этому уже в дошкольном возрасте, а значит мы можем развивать их способности с ранних лет. И не наказывать за бардак в комнате - ведь без хаоса не возникает желание навести порядок.

О развитии культуры в удаленной команде Большинство из нас - первые руководители, которым приходится управлять удаленной командой. У нас не было перед глазами ролевых моделей или специализированного обучения. Лучшие практики создаются прямо сейчас и пишем их мы сами.  Поэтому рекомендации на эту тему всегда ценны. Например, вот что советуют в DDI: 👉Превратите правило “открытой двери” в “открытый календарь” Руководителю на удаленке важно сознательно создавать пространство для общения с командой. Потому что популярное оффлайн-правило “открытой двери” (“Если понадоблюсь - зови”) оказывается нерабочим в случае, если ближайшее окно для созвона в вашем гугл-календаре - через две недели. 👉Чаще проводите тет-а-тет созвоны, посвященные развитию сотрудников На них можно обсудить карьерные устремления, навыки, которые сотрудник хочет развить, варианты необходимой ему поддержки.  👉Погружайте команду в контекст развития компании На удаленке легче замкнуться в себе и сосредоточиться на своей небольшой функции. Важно следить за тем, чтобы сотрудники понимали общую картину изменений, их причины и важность команды для успеха компании. 👉Помогайте сотрудникам в нетворкинге В офисе легко знакомиться: обсудить сериал с коллегой у кофемашины или найти лучшего друга, одолжив степлер в соседнем кабинете. На удаленке руководителям необходимо помогать членам своей команды создавать и развивать сети контактов. Особенно это важно для новичков. 👉Налаживайте командное взаимодействие Руководителям необходимо создавать пространство, в котором сотрудники могут проводить мозговые штурмы, учиться друг у друга и поддерживать в сложных ситуациях. 👉Работайте над удержанием сильных специалистов Сложно поддерживать сильную культуру удаленной работы, когда в команде постоянно меняются люди. Важно работать над созданием виртуальной рабочей среды, которая побуждает людей оставаться в компании. А вот онлайн-вечеринки в Zoom и виртуальные мероприятия по тимбилдингу, оказывается, не в тренде. Отменяем🙃

Опыт гигантов: эволюция сервиса доставки Uber Эффективный поиск напрямую влияет на конверсию, стоимость корзины и скорость оформления заказа в приложении доставки. Очевидно, но на практике сделать хороший поиск - непростая задача. Реальные запросы пользователей часто запутаны: синонимы («soda» вместо «soft drink»), опечатки («mozzarela»), сокращения («gf pizza»), языковое смешение («pan» означает “хлеб” по-испански, но контейнер для приготовления пищи по-английски) и т.д. В Uber Eats сделали классный семантический поиск, который переходит от сопоставления слов к сопоставлению смысла. Он кодирует запросы и документы в векторы в одном пространстве, поэтому семантически схожие элементы оказываются близкими — даже без совпадения ключевых слов. Такой поиск лучше понимает намерение пользователя и делает релевантную выдачу. Система автоматически переобучает, перестраивает и обновляет поисковые индексы каждые две недели, гарантируя актуальность и надежность результатов при ежедневном изменении данных. Новые модели внедряются, не прерывая поток данных. В своем блоге Uber рассказали, как создали эту систему, поделились сложностями и объяснили технические решения.