Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®

Эту неделю мы начали с вопроса: ту ли задачу решаем, даже когда действуем эффективно? В среду разобрали четыре вопроса диагностической паузы. Неделю мы хотим завершить традиционно разбором реального кейса 🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА КОМПАНИИ WELLS FARGO С 2011 года по март 2016-го Wells Fargo уволил около 5 300 сотрудников за нарушения при продажах. Сотрудники открывали счета и оформляли банковские продукты без согласия клиентов, переводили деньги с действующих счетов на новые. Так росли показатели продаж, хотя клиенты этих продуктов не заказывали. В 2016 году надзорные органы сообщили более чем о двух миллионах счетов и заявок, возможно оформленных без согласия клиентов. Пока каждый случай разбирали отдельно, увольнение казалось понятным решением: сотрудник нарушил правила – банк с ним расстался. Но этот ответ повторялся год за годом – в среднем около тысячи увольнений в год. Лишь в сентябре 2016 года, когда банк оштрафовали на 185 миллионов долларов, совет директоров впервые увидел общую цифру увольнений. Такой масштаб менял картину: речь шла уже не о нескольких сотрудниках, а о тысячах похожих нарушений в разных подразделениях. Чтобы понять, почему это продолжалось, комитет независимых директоров начал расследование. Оно показало более сложную картину. Планы продаж становились всё труднее выполнимыми, давление руководителей росло, а успех по-прежнему измеряли количеством проданных продуктов. Сведения о жалобах, расследованиях и увольнениях оставались в разных частях организации: в HR, службе управления рисками, у юристов и во внутреннем аудите. Их долго не рассматривали вместе, а до совета директоров доходили неполные данные. ⛔️ Что работало, но не решало проблему Внутренние расследования помогали устанавливать факты и прекращать конкретные нарушения. Увольнения обозначали границу допустимого. Но повторяющиеся случаи не привели к пересмотру планов продаж, мотивации и порядка передачи информации наверх. Если пройти кейс по четырём вопросам среды, разрыв становится виден. • Что происходило? Сходные нарушения повторялись в разных подразделениях. • Как должно было быть? Банковский продукт оформляют только с согласия клиента. • Что уже делали? Расследовали случаи и увольняли нарушителей, однако общая картина не менялась. • Значит, вопрос “Что делать дальше?” следовало адресовать уже не только сотрудникам. Пересмотра требовали планы продаж, система мотивации, контроль и движение информации. 🗒 Что из этого следует для руководителя 1️⃣Сверить заявленную цель с тем, за что людей оценивают и вознаграждают. В Wells Fargo говорили о потребностях клиента, но премии и оценки были связаны с количеством продаж. После скандала банк отменил для сотрудников розничного подразделения планы продаж, основанные на количестве проданных продуктов, и изменил систему мотивации. 2️⃣Смотреть не только на каждый случай, но и на повторяемость. Жалобы, увольнения и результаты проверок часто видят разные подразделения. Нужен тот, кто соединит данные и ответит за общий вывод. После скандала Wells Fargo усилил контроль со стороны HR и службы управления рисками. 3️⃣Определить, кто вправе менять правила. Службе управления рисками недостаточно фиксировать нарушения. Она должна иметь возможность сообщить руководству о серии похожих случаев и инициировать пересмотр целей, стимулов и управленческих решений. ⚠️ Ответственность за конкретное нарушение остаётся личной. Но если оно повторяется в разных подразделениях годами, руководству нужно смотреть шире: связывать данные, анализировать условия и искать реальные причины происходящего, а не останавливаться на очевидном объяснении. 🤔 Какая проблема в вашей компании всё ещё выглядит как череда отдельных ошибок, хотя повторяется уже достаточно долго, чтобы проверить систему? ➡️Если у вас есть реальный бизнес-кейс для разбора, присылайте его нам: @proleaderslab_b2c. Мы изменим узнаваемые подробности и согласуем текст до публикации. #разбор_реальных_бизнес_кейсов

⚖️ Не искать “правильный ответ”, а учиться принимать решение Коммерческий директор напрямую передаёт срочную задачу разработчику. Владелец продукта узнаёт об этом вечером. Цель спринта остаётся прежней, хотя часть запланированной работы уже вытеснена. 😵 Что делать скрам-мастеру? Первый ответ обычно появляется быстро: напомнить о ролях, поговорить с коммерческим директором или вынести вопрос на ретроспективу. Но за каждым таким шагом стоит допущение: будто мы уже понимаем причину происходящего, полномочия участников и возможную цену своего действия. 📹 Вчера на мастер-классе мы разбирали эту ситуацию через интерактивный учебный кейс “Команда-А”. Это составной кейс, он не описывает конкретную компанию или клиента. 💬 Участники выбирали первую гипотезу, получали новые факты, пересматривали объяснение, принимали решение и видели его последствия. После обратной связи наставника нужно было собрать временный рабочий порядок с учётом реальных ограничений. 🎓 Именно так устроена часть обучения в Школе скрам-мастеров. Мы не ограничиваемся теорией и не выдаём готовый “правильный ответ” после разбора. Участник принимает решение при неполной информации, проверяет, на каких допущениях оно держится, видит последствия выбора и уточняет следующий шаг по мере появления новых данных. Так развивается профессиональное суждение, а не только знание правил Scrum. 👣 Отдельно мы открыли Диагностическую карту скрам-мастера. Это не продолжение кейса и не тест, а полезный инструмент для собственной повторяющейся ситуации – перед ретроспективой, сложным разговором или очередной попыткой изменить процесс. 7️⃣вопросов помогают: • отделить наблюдаемые факты от первых объяснений; • назвать результат, который действительно страдает; • увидеть процесс, взаимодействие людей и организационные условия; • определить, кто может изменить это условие; • сформулировать небольшой проверяемый шаг в своей зоне влияния. Карта занимает 5–7 минут, а результат можно скачать в PDF. Если хотите попробовать этот способ работы на себе, двигайтесь в том же порядке, что и участники мастер-класса: 1. Пройдите учебный кейс “Команда-А” – примите решение, получите новые факты и проверьте, изменится ли ваша первая версия. 2. Возьмите одну повторяющуюся ситуацию из своей работы и разберите её по Диагностической карте скрам-мастера. 💭 После этого спросите себя: какого факта мне сейчас не хватает, прежде чем снова менять процесс? 📈 Иногда одного такого разбора достаточно, чтобы точнее увидеть следующий шаг. А если вам хочется регулярно тренироваться на сложных кейсах, видеть последствия своих решений и разбирать ход рассуждений с наставником, приглашаем вас в нашу Школу скрам-мастеров. ➡️ Старт потока – уже 12 сентября

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 02 Диагностическая пауза: четыре вопроса перед решением В 17:43 Ирина увидела сообщение от руководителя проекта: “Релиз снова переносится. Предварительно – на неделю”. Это был третий перенос за квартал. Утром ей предстояло объяснять генеральному директору, почему проект опять не дошёл до запуска. Ирина открыла письмо команде и написала: “С завтрашнего дня вводим ежедневный отчёт. Все риски присылайте мне до 10:00. Руководителей направлений прошу взять сроки под личный контроль”. Она перечитала письмо и нажала “Отправить”. Через несколько минут Павел, руководитель проекта, ответил ей лично: “Принял. Только после прошлого переноса мы уже вводили ежедневные отчёты. Задержки стало лучше видно, но согласования быстрее не пошли”. Первая мысль Ирины была резкой: опять объясняет, почему ничего нельзя сделать. Она закрыла чат, но к сообщению Павла вернулась перед уходом. Ей хотелось убедиться, что в прошлый раз команде просто не хватило контроля. Ирина открыла отчёты по двум предыдущим переносам. Картина повторялась: разработка завершалась в срок, а затем проект по очереди ждал информационную безопасность, юристов и финансы. Но из отчётов нельзя было понять, сколько времени занимал каждый этап и о каких сроках договаривались с отделами. На утренней встрече Ирина спросила: – Сколько времени проект ждёт в каждом отделе? – Точно не скажу, – ответил Павел. – В отчёте мы отмечаем только, где сейчас находится проект. Отдельно время ожидания не считаем. – А сроки согласования у нас с ними определены? – У информационной безопасности прописаны. С юристами и финансами обычно договариваемся под конкретный проект. Надо поднимать переписку и смотреть, что обещали в этот раз. – Если срок под угрозой, кто может изменить порядок согласований или поднять приоритет проекта во всех трёх отделах? Павел нахмурился. – За дату релиза спрашивают с меня. Но поставить задачу выше в очереди ни юристам, ни финансам, ни информационной безопасности я не могу. Остаётся писать, звонить и просить ускориться. В комнате стало тихо. Ирина по-прежнему злилась из-за переноса, а к предстоящему разговору с генеральным директором готового решения не появилось. Пока нельзя было сказать, нарушают ли отделы договорённости, не хватает ли самих договорённостей или проект теряет время из-за последовательных согласований. Ежедневный отчёт помог бы видеть, что происходит с проектом в ближайшую неделю, но не показывал причин повторных задержек. Ирина решила начать с аудита и отменила распоряжение об ежедневных отчётах. Сначала нужно было восстановить время ожидания на каждом этапе, сверить его со сроками и договорённостями, выяснить, какие согласования должны идти друг за другом и кто вправе менять приоритет проекта сразу в нескольких отделах. Только после этого можно было понять, нужен ли контроль или план работы с каждым отделом: прозрачные сроки и порядок действий при задержке. В этом и состоит диагностическая пауза: не наставить на решении, которое не работает, а проверить ситуацию целиком. Начать можно с четырёх вопросов: 1️⃣Что у нас сейчас происходит? Что мы видим в фактах: где возникает задержка, сколько она длится и как влияет на общий результат? 2️⃣Как должно быть? Какой результат, срок и порядок работы мы считаем нормой? Все ли участники понимают их одинаково? 3️⃣Что мы уже делали, чтобы приблизиться к желаемому результату? Что изменилось после принятых мер, а что осталось по-прежнему? 4️⃣Что нам нужно сделать, чтобы достичь цели? Какие договорённости, изменения в процессе, полномочия или способы контроля действительно нужны сейчас? 💭 Диагностическая пауза не даёт готового ответа за пять минут. Она помогает понять, на чём сосредоточить действия: на исполнении, недостающих навыках или устройстве совместной работы. 🎁Сохраните четыре вопроса и вернитесь к ним, когда знакомая проблема в очередной раз потребует знакомого решения. #пазл_управления Max | Сайт

➡️Версия для печати #МудростьНедели #ВдохновениеНедели Max | Сайт

Эту неделю мы начали с мысли о том, как много решает следующий ход. В среду поделились нашей практикой СТОП: она помогает руководителю остановиться и вернуть себе выбор. Завершить эту неделю хотим выпуском нашей пятничной рубрики “Разбор реальных бизнес-кейсов”. Сегодня разбираем историю GitLab: инженер остановил удаление через секунду, а восстановление заняло 18 часов. 🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА 😱 Инженер удалил 300 ГБ данных. Почему в GitLab не отменили его повышение? 31 января 2017 года GitLab.com уже несколько часов работал со сбоями из-за высокой нагрузки. Ближе к полуночи перестал обновляться резервный сервер. Один из инженеров занялся его восстановлением. Чтобы заново настроить резервный сервер, нужно было очистить его каталог данных. Инженер запустил удаление и почти сразу понял: процесс идёт на основном сервере, где находилась рабочая база GitLab.com. Через секунду или две он остановил процесс, но к этому моменту было удалено около 300 ГБ данных. GitLab.com оказался недоступен примерно на 18 часов. Были утрачены изменения, внесённые за шесть с лишним часов. По оценке GitLab, потеря затронула около 5000 проектов, 5000 комментариев и 700 новых учётных записей. На первый взгляд, и причина, и решение очевидны: инженер перепутал серверы – значит, его нужно уволить. Но как ошибка, замеченная через секунду, превратилась в аварию на 18 часов? Только ли ошибка инженера объясняет такой масштаб? Быстро восстановить сервис было не из чего. Ежедневное резервное копирование завершалось ошибкой, уведомления не доходили, снимки дисков базы не создавались. За проверку восстановления никто не отвечал. Оставался только снимок базы шестичасовой давности, перенесённый в тестовую среду. Данные пришлось возвращать на основной сервер с медленных дисков. Один только перенос занял около 18 часов. 📊 Что сработало и где появился риск GitLab могла свести всё к вине инженера. Но генеральный директор извинился перед пользователями, команда показывала восстановление в прямом эфире, а позже компания объяснила причины аварии и рассказала, что изменит в работе. Повышение инженера до старшего разработчика одобрили ещё до аварии. Решение не отменили: в GitLab оценили не один эпизод, а работу специалиста в целом. У открытости была обратная сторона: в первых сообщениях упоминалось имя инженера. Позже GitLab решила имена скрывать. Прозрачность не должна превращать сотрудника в публичное лицо сбоя. ⚡️ Пауза возвращает руководителю выбор. Но устойчивость компании не может зависеть от того, успеет ли один человек остановиться в критическую секунду. 🗒 Что из этого следует для руководителя 1. Не смешивать устранение аварии и поиск виноватого Когда счёт идёт на минуты, нужны порядок действий и точная информация. Например: “Сейчас устраняем сбой и записываем, что происходит. Ответственность обсудим, когда соберём факты”. 2. Разобрать всю цепочку событий После вопроса “Кто это сделал?” задать следующий: “Какие ещё сбои позволили одному действию привести к таким последствиям?” 3. Проверять запасной план заранее На запасной план можно рассчитывать, только если команда проверила его на практике. Например: “Когда мы в последний раз проверяли, что сможем продолжить работу после сбоя? Кто отвечает за следующую проверку?” ♻️ Сначала нужно исправить порядок работы и закрепить ответственность. Командный коучинг может понадобиться позже, если люди продолжат скрывать ошибки или обвинять друг друга. ⚡️ Ошибку сделал инженер. Масштаб аварии определила система, которая не смогла быстро восстановиться. ⁉️ Если завтра в критическом процессе кто-то ошибётся, что защитит компанию: внимательность сотрудника или сама организация работы? Если у вам есть реальный бизнес-кейс для разбора, напишите нам: @proleaderslab_b2c. Мы изменим узнаваемые подробности и согласуем текст до публикации.

😵‍💫 Договорились на ретро, а через два дня всё вернулось На ретро команда договорилась: если приходит срочная задача, сначала решаем, что отложить. Через два дня руководитель написал разработчику: – Клиент ждёт. Возьми сегодня, там на пару часов. Разработчик понял: за пару часов не справится, но промолчал и пытался успеть. На следующий день руководитель удивился: – Почему ты сразу не сказал? Мы бы пересобрали приоритеты. Разработчику стало стыдно: оказалось, о рисках можно было сказать, а он действовал так, будто нельзя. Только тогда стало ясно, что не прояснили в самом начале: Как здесь принято? Можно ли сказать руководителю: “За пару часов не успею. Как быть с текущими задачами?” 🔍 С чем связано такое автоматическое поведение? В новую команду сотрудник приносит не только компетенции, но и культурный код предыдущей компании: можно ли спорить с руководителем, как сообщать плохие новости и чем заканчивается отказ. Если раньше возражать было опасно, просьба руководителя может показаться приказом даже там, где её готовы обсуждать. Руководитель спрашивает: “Почему не сказал?” Сотрудник и не думал, что так можно было. Прошлый опыт – лишь гипотеза, а дальше надо прояснять. 💭 Что может сделать скрам-мастер, Agile-коуч или руководитель? • Проверить, есть ли правило на случай изменения оценки и кто пересобирает приоритеты. • Обсудить с новыми участниками, можно ли здесь возражать, сообщать о риске и просить снять другую задачу. • Договориться, к кому обращаться, если в правилах нет ответа. Так становится понятнее, где искать проблему: в процессе, взаимодействии или полномочиях. 🔥Договорённость работает не тогда, когда записана, а когда новый человек понимает, что делать, если в правилах нет готового ответа. На мастер-классе 12 августа разберём, как различать такие ситуации и выбирать действия после проверки гипотез. ➡️ 12 августа · 19:00 МСК · Zoom · 60 минут Бесплатная регистрация 👣

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 01 Несколько секунд перед “Отправить” В 11:50 в углу экрана всплыло напоминание: “Встреча с генеральным директором – через 40 минут”. Алексей посмотрел на презентацию. Слайд с итоговыми цифрами по-прежнему был пуст. Он снова открыл рабочий чат. – Марина, финальные данные есть? Три точки появились, исчезли, затем появились снова. – Пока нет. Проверяем. Алексей выругался про себя. Третий раз за утро он задавал один и тот же вопрос и получал один и тот же ответ. Только через 40 минут объясняться придётся не Марине, а ему. Он быстро набрал сообщение: Марина, это уже несерьёзно. Я третий раз прошу одни и те же цифры. Если к 12:10 их не будет, после встречи отдельно разберёмся, почему команда снова срывает срок. Перечитал. Всё по делу, решил Алексей. Иногда людей нужно встряхнуть. До кнопки “Отправить” оставалось одно движение. И всё же он задержался. Представил, как Марина читает сообщение в общем чате. За что она возьмётся сначала: за недостающие цифры или за объяснение, почему не виновата? Скорее всего, придётся делать и то и другое. Отправить всё ещё хотелось. Алексей даже снова положил руку на мышь. Но фраза “после встречи отдельно разберёмся” никак не помогала ему подготовиться к самой встрече. Он оставил сообщение в черновике и откинулся на спинку кресла. Злость никуда не делась. Но за ней обнаружилось ещё кое-что: Алексей боялся войти в кабинет генерального директора с пустым слайдом и выглядеть человеком, который не понимает, что происходит в его команде. Он открыл заметки. Что известно точно? До встречи 40 минут. Подтверждённых цифр нет. Что он уже додумал? Что Марина затягивает, команде всё равно, а его просьбы игнорируют. Почему возникла задержка, он не знал. Теперь вопрос звучал иначе: какие данные уже есть, где именно всё остановилось и может ли он помочь? Алексей удалил первое сообщение и написал: До встречи с генеральным директором 40 минут. Марина, до 12:10 пришли текущий статус: какие показатели подтверждены, какие ещё нет и когда будет обновление. Если на ком-то зависли, напиши – подключусь. Ответ пришёл через минуту: Не подтверждён один показатель у финансов. Предварительное значение пришлю в 12:07, окончательное — как только ответит финансовый директор. Нужна твоя помощь: он не выходит на связь. Алексей взял телефон. К началу встречи один показатель всё ещё оставался предварительным. Не идеально. Зато Алексей понимал, в чём риск, что уже можно использовать и когда появится окончательная цифра. Об этом он и сказал генеральному директору. Если замедлить те несколько секунд перед кнопкой «Отправить», в них можно увидеть четыре действия: С: снизить скорость и не отправлять первый импульс. Т: точно назвать, что чувствуешь и что пытаешься защитить. О: отделить то, что знаешь, от того, что уже додумал. П: подобрать действие, которое поможет ситуации сдвинуться. Эту короткую последовательность мы в “Лаборатории ПроЛидеров” называем СТОП. Это наша авторская модель. Мы собрали её, соединив то, что изучали о поведении человека под давлением, с тем, что видели в работе с руководителями и командами. СТОП не убрала злость Алексея и не создала недостающие цифры из воздуха. Но она не дала раздражению превратить срочную задачу в публичный поиск виноватого. А Марине помогла назвать препятствие, а не прятать задержку за словом “проверяем”. Реакция руководителя редко заканчивается одним сообщением. Команда запоминает, какие новости ему можно приносить сразу, а с какими безопаснее подождать. Иногда лучший следующий ход начинается с того, что первая версия остаётся в черновике. #пазл_управления Max | Сайт

Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab® pinned a photo

Вы правда старались. 📊 Планирование проходит. Дейли идут. На доске – задачи, на ретро – планы и договорённости. Команда знает правила и сама соглашается с тем, как будет работать. 😵‍💫 Но одной срочной задачи хватает, чтобы спринт рассыпался. Одного сообщения в чате, чтобы люди перестали разговаривать. На ретро все кивают, а через несколько дней нарушают те же договорённости. 😵‍💫 Вы закрываете одну трещину, а рядом появляется другая. И постепенно вопрос “Что происходит с командой?” превращается в другой: “Может быть, я просто не справляюсь?” Вы ведь скрам-мастер. От вас ждут, что вы увидите систему, поймёте людей и поможете им договориться. ⁉️ Но что делать, если вы уже сами не понимаете, почему взрослые люди так разговаривают друг с другом? Почему молчат, когда нужно говорить? Почему соглашаются, а потом поступают по-своему? 💭 И все будто ждут, что кто-то придёт и всё исправит. Только кто именно – скрам-мастер, тимлид, руководитель или сама команда? Самое изматывающее в такой ситуации – не отсутствие инструментов. Их у вас, скорее всего, уже достаточно. Изматывает другое: не понимать, где находится проблема и на каком уровне с ней нужно работать. ➡️12 августа мы проведём бесплатный онлайн-мастер-класс: Вроде всё как учили. Почему тогда команда всё равно рассыпается? 🗒 Это не будет ещё одна лекция о правильном проведении событий Скрама. Мы не станем “чинить людей” или предлагать универсальный инструмент. 🤝 Будем разбираться: • как отличить сбой процесса от сложностей во взаимодействии и организационных ограничений; • какие вопросы задать до выбора инструмента; • как понять, где сейчас нужно действовать – на уровне команды, руководителя или организации; • что делать, если договорённости существуют только до первого столкновения с реальностью. Если вы узнали свою ситуацию – приходите. Пусть этот час станет не ещё одной обязанностью в календаре, а возможностью выдохнуть, немного отойти от происходящего и снова увидеть ситуацию яснее. 📣 12 августа 2026 года · 19:00 МСК Онлайн, Zoom · 60 минут Участие бесплатное. ➡️ Зарегистрироваться на мастер-класс

➡️Версия для печати #МудростьНедели #ВдохновениеНедели 💬Max | Сайт 👩‍💻

🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА Запускаем пятничную рубрику о реальных ситуациях из жизни компаний. Все кейсы публикуются с разрешения авторов, а узнаваемые детали изменяются. 🗒 Кейс-1 Один из участников проектной команды регулярно говорит, что коллеги общаются с ним резко и агрессивно. При этом споры с его участием тоже могут быстро накаляться и переходить на личности. Руководитель признаёт его претензии обоснованными и предлагает остальным быть мягче, внимательнее выбирать слова и не допускать эскалации. У коллег возникает ощущение несправедливости: их поведение подробно разбирают, а ответные реакции другого участника почти не обсуждаются. Напряжение растёт. Команда перестаёт доверять самой возможности объективно разрешить конфликт. 💭 Что произошло? Если руководитель принимает одну версию без разбора конкретных ситуаций, он перестаёт восприниматься как нейтральная фигура. Команда разделяется на того, кого защищают, кто защищает, и тех, кого предлагают исправить. Теперь это уже не разногласие между отдельными людьми, а системный конфликт. 😵‍💫 Что делать в такой ситуации: ➡️Поговорить с каждым отдельно Индивидуальные встречи позволяют снизить накал, услышать разные версии и понять, какие факты, эмоции и интересы стоят за позициями участников. ⚠️ Где риск: если процесс непрозрачен, порядок встреч начинают интерпретировать: “Почему сначала позвали его? Значит, ему доверяют больше?” Возникают и другие вопросы: • Что он сказал обо мне? • Передали ли ему мои слова? • На чьей стороне руководитель? Так руководитель или консультант оказывается между сторонами, а индивидуальные встречи превращаются в передачу претензий и формирование коалиций. 🤝 Чтобы этого избежать, всем участникам заранее объясняют цель и порядок разбора. Встречи проводят по одинаковой структуре и в короткий промежуток времени. Содержание разговоров не пересказывают другим без согласования. Например: “Я поговорю с каждым отдельно и задам всем одни и те же вопросы. Порядок встреч ничего не говорит о том, кому я больше доверяю. Я не буду пересказывать ваши слова друг другу. После этого мы вместе обсудим, что происходит и что будем менять.” ➡️Собрать команду и поговорить открыто Общую встречу стоит начинать не с вопроса “кто виноват?” или с “он постоянно нападает” или “они всегда общаются агрессивно”. Подобное невозможно проверить. Нужны конкретные ситуации и факты. Так разговор возвращается к поступкам и их последствиям. Говорить ли о чувствах? По правилам обратной связи - да. Однако, помните всегда о контексте вашей конкретной команды, не всегда люди готовы открыта говорить о чувствах, особенно, когда есть накал. Начинайте с фактов, а затем переходите к позитивному мышлению. Например, “когда у нас получалось договариваться” или “что помогло вам совместно достичь поставленных целей”? ➡️Договориться о правилах коммуникации Правила помогают, если описывают конкретное поведение и выработаны самими же участниками команды: • как остановить разговор; • как обозначить дискомфорт; • что считается переходом на личности; • что произойдёт при повторном нарушении. ⚠️ Где риск: абстрактные призывы “уважать друг друга” или “быть экологичнее” каждая сторона понимает по-своему. Кроме того, общекомандные правила не должны скрывать персональную ответственность. Если границы нарушил конкретный человек, нельзя заменять обратную связь общей лекцией для всей команды. ➡️Подключать ли к данной ситуацию третью сторону? • Если сторонам нужно договориться по конкретному конфликту, может помочь медиатор. • Если же конфликт уже захватил всю команду уместен командный коучинг. Командный коуч не определяет, кто прав. Он помогает увидеть повторяющийся цикл, который команда исследует: что запускает этот цикл, как его поддерживает каждый участник, какую роль занимает руководитель и как обсуждать разногласия иначе. А сталкивались ли вы с подобными ситуциями? Что помогло вашей команде? Если у вас есть кейсы, которые вы хотите разобрать, присылайте их нам: @proleaderslab_b2c. #разбор_реальных_бизнес_кейсов #управление_конфликтами 💬Max | Сайт 👩‍💻

Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab® pinned a photo

Знать Скрам и быть скрам-мастером, готовым работать с командой, – не одно и то же 📖 Можно прочитать Руководство по Скраму, разобраться в событиях, артефактах и зонах ответственности. Можно освоить несколько форматов ретроспектив и довольно уверенно представлять, как должна работать скрам-команда. А потом прийти в реальную команду и обнаружить: знакомая схема объясняет далеко не всё. 😵‍💫 Люди не спешат говорить о проблемах. Руководитель поддерживает самоорганизацию, но продолжает принимать решения за команду. Владелец продукта разрывается между несколькими направлениями. На встрече команда договаривается об изменениях, а через неделю возвращается к прежнему способу работы. И дело далеко не всегда в том, что кто-то плохо знает Скрам. 😵 На работу команды одновременно влияют процессы, отношения между людьми и всё, что происходит за её пределами: решения руководителей, зависимости от других подразделений, меняющиеся приоритеты. 🔍Скрам-мастеру важно видеть эту картину целиком. Иначе легко начать исправлять процесс там, где причина связана с полномочиями, конфликтом интересов или устройством самой организации. Поэтому сначала нужно разобраться, что именно происходит. Только после этого можно выбирать, как действовать. 💭 Иногда участникам нужно помочь организовать разговор. В другой ситуации потребуется обсудить проблему с руководителем или изменить способ организации работы. Бывает и так, что лучше не вмешиваться и дать команде возможность самостоятельно найти решение. Именно для такого системного понимания роли мы создали 🎓 Школу Скрам-мастеров Лаборатории ПроЛидеров 🗓 12 сентября стартует новый поток Школы. В Школе мы изучаем Скрам, но не останавливаемся на правилах фреймворка и сценариях встреч. Участники разбирают рабочие ситуации, исследуют их возможные причины и учатся выбирать действия с учётом конкретной команды и её окружения. Здесь нет универсального инструмента, который подходит для каждого случая. Один и тот же формат встречи может помочь одной команде и оказаться бесполезным для другой. Важно понимать, зачем вы используете инструмент и на какую проблему он должен повлиять. 📈 Программа выросла из практики её автора и ведущего тренера Анастасии Бутовой-Никишиной. Более 10 лет она работает со скрам-командами и подготовила свыше 100 скрам-мастеров. Анастасия перевела Руководство по Scrum 2020 на русский язык и создала Университет Agile-коучей. 🤩 Школа подойдёт тем, кто только присматривается к профессии и хочет заранее понять, как устроена работа с командой. Она также рассчитана на действующих скрам-мастеров, тимлидов и специалистов по изменениям, которым уже недостаточно знания фреймворка и фасилитационных техник. Программа, формат командной практики, условия участия и истории выпускников собраны на сайте: ➡️ПОСМОТРЕТЬ ПРОГРАММУ ШКОЛЫ 💬 Если после знакомства с программой останутся вопросы, там же можно записаться на консультацию. Мы обсудим ваш опыт, профессиональные планы и то, насколько Школа соответствует вашему запросу.

➡️ 2026 ➡️ 2025 ➡️ 2024 🔍 https://proleaderslab.ru/ #МудростьНедели #ВдохновениеНедели #ЦитатыНедели 💬Max | Сайт 👩‍💻

😵‍💫 Проблема не в том, что ИИ плохо пишет пользовательские истории. ⚡ Проблема в том, что он умеет очень убедительно оформлять то, чего команда пока не знает. Возьмём простую историю: Я, как пользователь, хочу быстро оформить заказ, чтобы не тратить время. 📊 За несколько секунд ИИ может переписать её, добавить критерии приёмки и предложить возможные сценарии. Текст станет аккуратнее. ⚠️ Но ответы на важные вопросы сами по себе не появятся: • Кто именно сталкивается с проблемой? • Что в этом случае означает “быстро”? • Чем подтверждается, что пользователи отказываются от заказа именно из-за продолжительности оформления? • Почему эта задача должна получить приоритет сейчас? Когда такого контекста нет, ИИ заполняет пробелы правдоподобными предположениями. 👻 И здесь возникает основной риск: профессионально сформулированную выдумку легко принять за установленный факт. 🗒 В новой статье мы показываем, как использовать ИИ не для автоматического переписывания задач, а для диагностики: • находить неоднозначности и недостающий контекст • отделять факты от предположений • проверять качество пользовательской истории • готовить вопросы к обсуждению с владельцем продукта и командой 🤔 Также в статье есть готовый запрос, который сначала заставляет ИИ провести анализ и только после этого предлагать новую формулировку. ИИ может помочь проверить наше мышление. Но ценность, приоритет и продуктовое решение остаются ответственностью человека и команды. ➡️ Читать статью “ИИ для проверки пользовательских историй”

➡️ 2026 ➡️ 2025 ➡️ 2024 🔍 https://proleaderslab.ru/ #МудростьНедели #ВдохновениеНедели #ЦитатыНедели 💬Max | Сайт 👩‍💻

➡️ 2026 ➡️ 2025 ➡️ 2024 🔍 https://proleaderslab.ru/ #МудростьНедели #ВдохновениеНедели #ЦитатыНедели 💬Max | Сайт 👩‍💻