Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​💷 Комментарии к задачке 1214-1986   По-людоедски прекрасен вариант Е, в котором вы считаете бонус неважным и хотите понять, почему Влас продавал побочные продукты вместо главного. Эй, Влас, забей на бонусы! Мы тут думаем о нуждах бизнеса, на мелочи не отвлекаемся. Сначала анализ твоих мотивов и поведенческих стратегий, а потом уже твои потребности.   Не, так нельзя. Бонус Власа неважен? Очень важен! И Власу, по очевидным причинам, и вам должен быть важен. Если вы менеджер, а не людоед.   Безусловно, надо разобраться в причинах действий Власа. Он не умеет продавать сложный флагманский продукт, потому что не хватает навыков? У продукта плохое ценностное предложение, и рынок его не принимает? У побочных продуктов выше маржинальность или короче цикл сделки, и Влас решил, что так легче выполнить план?   Принес ли Влас 12 млн с высоким или низким процентом прибыли? Возможно, побочные продукты низкомаржинальны, и 12 млн это копейки для компании, а флагман дал бы больше чистыми при той же выручке. А вы вообще маржинальность продуктов считать умеете?   С этими вопросами, безусловно, разобраться надо. А обижать сотрудника пренебрежительным отношением не стоит. Копайтесь в гипотезах сколько угодно, если Власу смска о пополнении счета пришла.   Вариант А — попытка не платить за результат, полученный не тем способом, который вы держали в голове и почему-то не удосужились изложить на бумаге. Особенно удобно назначить виноватым Власа. Как будто сотрудник-хитрован нашел лазейку в идеальной системе. Хотя лазейка появилась, когда вы не сформулировали ожидаемый результат. А система, которую вы сами создали, далека от идеала. И кого винить?   Вариант В, когда вы платите бонус и публично хвалите Власа за находчивость, плох. Бонус Влас заслужил, как и похвалу за выполнение плана по выручке. А вот публично хвалить Власа за способ достижения результата не следует, если только вы хотите, чтобы сотрудники продавали флагманский продукт.   Вариант С, в котором Власу платят еще и за инсайт, тоже так себе. Пока вообще непонятно, был ли здесь инсайт. Возможно, побочные продукты действительно выгоднее для компании. Ну, или их легче продавать. По одному кварталу и одному сотруднику надежных выводов не сделаешь. Да и с каких пор сотрудникам платят за инсайты? Мало ли кому чего инсайтнулось. Если у Власа есть ценная идея, ее сначала надо проверить и понять, какую пользу она несет бизнесу. А уже потом думать о награде. Короче, бонус для Власа за хороший результат — да. Дополнительный бонус за загадочный инсайт — пока нет.   Так что наилучший вариант из предложенных — D. Власу платим бонус и ставим цель на квартал: сосредоточиться на продажах флагманского продукта компании. Эту же цель транслируем всей команде. Четко и письменно, с метриками и целями, чтобы ни у кого из сотрудников не возникло необходимости читать ваши мысли и угадывать желания.   Может, поменять приоритеты и продавать побочные продукты? Оснований для подобного решения нет. У вас утвержденная бизнес-стратегия конкурирует с результатом одного сотрудника в одном квартале. Разумеется, стратегия важнее. Если компания решила строить будущее вокруг флагманского продукта, один удачный квартал Власа на побочных продуктах стратегии не помеха.   Но есть повод задуматься и проверить стратегию. Понять, что произошло, выяснить детали, сделать выводы и доложить куда следует. ) Нормальная управленческая работа.   Хороший результат сотрудника легко перепутать с управленческим сигналом. Сделать далеко идущий вывод, похвалить сотрудника, наказать, поменять стратегию. Но не каждый факт этого заслуживает!   В этой истории Влас и компания могли быть одновременно рациональны. Влас рационально зарабатывал свой бонус. Компания рационально хочет развивать флагман. Проблема в расхождении этих рациональных подходов.   Что неприятно: сотрудник отлично работает, не помогая компании двигаться в нужном направлении. Тут и пригодится менеджер: заметить расхождение раньше, чем оно превратится в большую проблему.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

🎯 Тренажер для менеджеров и не только 1214-1986   Вы — руководитель отдела продаж в небольшой компании. Компания давно перешагнула рамки стартапа, но до зрелых процессов еще далеко.   Сейчас думаете, что делать с вашим сотрудником, менеджером по продажам Власом. В прошлом квартале Власу поставили цель: принести не меньше 10 млн выручки. Выручка — главная метрика, определяющая размер квартального бонуса.   Вы ожидали, что Влас сфокусируется на продаже основного продукта. Это было так понятно, так очевидно, что вы даже не написали про это в квартальных целях.   Компания много вкладывает в развитие главного продукта и связывает с ним свое будущее. Но по каким-то причинам Влас продавал не флагманский продукт, а всякую мелочевку. Побочные продукты, не стратегические. Выручка составила 12 млн.   Получается, план Влас перевыполнил, и это хорошо. Деньги компании в нынешних непростых условиях ой как нужны. Но флагманский продукт не развивал.

​🥉 Троечники Говорят, троечники — самые классные ребята. Ну как же, они живут не по шаблону. Они научились еще в школе игнорировать правила и обходить запреты. И теперь, когда дамоклов меч в виде контрольной по географии или невыученного стихотворения не висит над буйными головами троечников, уж они нам покажут, уж они развернутся. Дескать, троечники находят нестандартные пути решения задач, особенно задач предпринимательских. Троечники — прекрасные стартаперы. Их лень исключительно творческая и прогрессивная. Троечники не подвержены стрессу, реже выгорают и быстрее приходят в себя. Даже если они не выбрали предпринимательскую стезю, они прекрасные работники. Но у меня совершенно другой опыт. Троечники — туповатые и ленивые. Они малопригодны для действительно важных задач. Затыкать ими ресурсные дыры можно и нужно, но ждать от них хорошей работы не стоит. Им быстро становится скучно, поэтому и стартаперы из них никакие. Троечники — это просто троечники.

​👀 Иначе Была у меня встреча на работе. Я высказался по одному из вопросов, предложил его решение. Айнагуль, коллега-управленец, говорит: «Сергей, я полностью не согласна с твоим мнением». И начинает рассказывать о решении, которое нравится ей. Что произошло в этот момент? Айнагуль обратилась ко мне, назвав по имени. Сообщение было адресным, оно было направлено конкретно мне. Она подтвердила, что слышала мое мнение и поняла его. Айнагуль заявила, что не разделяет мое мнение, причем наше понимание ситуации различается кардинально. И стала гнуть свою линию. Я разозлился и вступил в спор. Спорить я начал из-за несовпадения содержания, из-за различия в подходах к решению проблемы. Но разозлился я из-за формы послания, из-за способа, которым Айнагуль донесла мысль до участников встречи. Что я услышал в ее сообщении? «Сергей, то, что ты предлагаешь, это фигня, она не будет работать». Или даже «Сергей, вот от тебя не ожидала такого идиотизма. Не только предложение так себе, но и ты странный какой-то». И тут мы безвозвратно оказываемся по разные стороны баррикады. У нас почти нет шансов самостоятельно выйти из этого спора, чтобы было хорошо компании. В споре будет победитель, но, что печальнее, в нем будет проигравший. От этого компании лучше точно не станет: два неглупых человека ругаются, а не договариваются. Но всего этого можно было избежать, если бы Айнагуль сказала так: «Я вижу это иначе». Если человек видит что-то иначе, это не повод с ним ругаться. Это означает, что вы находитесь в разных точках пространства. Например, ты сидишь на берегу моря, и волны лижут твои сандалии, а твой оппонент сидит неподалеку, на высокой скале, и у него прекрасный обзор. Ты видишь каждый камешек у своих ног, а человек — море до горизонта. Вы смотрите на одно и то же, но из-за разного положения в пространстве видите разное. И каждый может сказать: «Я вижу это иначе». Это в корне меняет картину дискуссии. Здесь уже нет ни противопоставления, ни попытки переспорить другого, ни перехода на личности. Только разные взгляды, обусловленные объективными причинами. И очень удобно в этот момент создавать общий подход к решению проблемы. Стороны не отказываются от своих точек зрения, но готовы взглянуть на ситуацию глазами оппонента, разделить его видение. Переговорная техника «я вижу это иначе» помогает не скатиться в спор и непременно последующий за ним конфликт. Стартовав из позиции полного несогласия, можно вырулить на конструктивный диалог и достичь общей цели. Не надо атаковать собеседника, спорить и сердиться. Надо просто сказать: «Я вижу это иначе».

​📝 Запиши Бывает, обдумываешь какое-то дело, задачу. И все время откладываешь решение. То неясны детали, то кажется, момент для старта не настал, то еще что-нибудь. Да и вообще, непонятно, как приступить. А если задача управленческая, со многими неизвестными, с человеческим фактором, с бюджетными играми, то вообще грустно.   Для меня самый простой способ продвинуться, увеличить шансы на выполнение — перенести задачу из головы на бумагу. Не нужно сразу писать план или рисовать все эти майндмапы. Не надо декомпозировать и уходить в глубокий анализ. Нужно просто записать задачу. Годится и ручка с бумажкой, и заметка, и тасктрекер, главное записать.     В голове задача кажется чем-то большим, сложным и мутным. Появилась на бумаге — стала конкретной. Ее легче понять и проще сделать.   Первый шаг к решению — записать задачу. ————— Можно читать в Телеграме, а еще в Максе и даже в Дзене

​🫘 Кофейку? Важное менеджерское правило: если приехал на переговоры в офис клиента, и тебе предложили чай или кофе, обязательно соглашайся. Офисный кофе обычно никакой, а чай просто ужасен. Вся эта пакетированная дрянь, брр. Но начать разговор с отказа еще хуже. Как ожидать от клиента какого-то «да», если ты сам начал с «нет»? Выпей не меньше половины чашки. И улыбайся. Да, невкусно. Зато для переговоров польза.

​🍰 Комментарии к задачке 1213-1985 Вариант D, в котором вы не предпринимаете никаких действий, считая, что Гуля поступила в соответствии с поставленной задачей и своими полномочиями, выглядит разумно и справедливо. Можно сколько угодно спорить с Гулиным вкусом, но формально она действовала по ситуации.   Но что толку с того, результат-то негодный. В управлении часто можно оправдать действия сотрудника: задача была некорректная, информации не хватало, он понял ее вот так, решение казалось логичным. Все это может быть правдой. Только клиенту от этого не легче, а бизнесу не выгоднее.   Если оставить Гулю в покое, она вполне может решить, что поступила правильно. Более того, у нее уже есть готовая аргументация на следующий случай. Она ведь не ленилась, не грубила клиентам и не пыталась навредить пекарне. Хотела как лучше. По ее представлениям. Вот с этими представлениями и надо работать. А спустите все на тормозах, в будущем инициативная и активная Гуля напортачит так, что с последствиями можно и не совладать.   Вариант С, в котором вы делаете Гуле замечание только из-за упаковки, плох. Проблема возникла не из-за пластикового контейнера, точнее, не только из-за него. Если переложить те же пирожные в фирменные коробочки, Ивановы от этого не станут довольнее. Гуля ошиблась с подходом к решению задачи, а не просто напортачила в мелочах.   И еще интересный вопрос: что вы воспринимаете как продукт своей компании? Если делаете упор только на качестве и вкусе выпечки, то от фирменной упаковки можно отказаться и сэкономить кучу денег. Для малоприбыльной пекарни сэкономленные деньги важны. Но если ваш продукт намекает на премиальность, то клиент должен чувствовать, что не зря платит больше, чем за ватрушку в сетевом магазине. И тогда фирменная упаковка нужна, она подчеркнет крутизну булочек. ) Да и запрос Ивановых явно намекает на желание получить что-то красивое, а не только вкусное. Понятно, что вы как владелец обожаете свою выпечку и уверены в ее качестве. Но разберитесь, что именно продаете. А разобравшись с тем, что продаете, разберитесь и с тем, кто продает.   Выбрать вариант А и похвалить Гулю за то, что Ивановы сэкономили полторы тысячи на булочках? Нет, вариант А плох.   Вспоминаю случай из собственной управленческой практики. Был я менеджером технически сложного проекта. В конце клиент попросил добавить в созданный продукт еще одну функцию. Я прикинул, во сколько это обойдется. Получилось очень много. Я осторожно озвучил сумму, сказав, что реальный анализ может ее увеличить. Клиент сказал, что деньги есть, а функция очень нужна.   Я обрадовался: большие деньги, моя премия прибавит в весе. И отправился к нашему главному по работе с клиентами. А он по каким-то причинам спустил задачу одному из клиентских менеджеров. И тут все пошло не так: клиентский менеджер офигел от суммы и, вы не поверите, уговорил клиента отказаться от такой дорогой функции. «Это очень много денег, зачем тебе такие траты?» — сказал он. Доработка сорвалась, моя премия похудела, клиент остался без функции. Но счастливее не стал, потом еще и ругался.   Клиентский менеджер тогда решил, что помог сэкономить, Гуля рассуждает так же. Подходя к чужим деньгам и задачам со своими мерками.   Но Ивановы пришли не за экономией, а за подходящим им результатом и готовы за результат платить. Задача сотрудника не переубеждать клиента в том, что результат не нужен, или что можно обойтись вариантом попроще. Гуля должна выяснить потребность и сделать хорошо клиенту и своей компании.   Так что В — наилучший вариант из предложенных. Наказать Гулю и объяснить, что она не вправе решать за клиента, что ему дорого, а что дешево. Клиент сам прекрасно разберется со своими деньгами. А вы разберитесь со своей сотрудницей.   Вовсе не нужно уничтожать Гулину инициативность, но надо научить ее основам клиентского сервиса. Много зависит от нее: она просто продавщица, которая не задержится у вас надолго, или можно привить ей правильные навыки и получить позитивный результат. Но тут уж никогда не угадаешь.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

🧁 Тренажер для менеджеров и не только 1213-1985 Вы — владелец пекарни. Не самое прибыльное дело, но для вас важное и любимое. Недавно пришла новая продавщица, Гуля, барышня инициативная и старательная. Каждый день после семи в пекарне большая скидка, чтобы распродать остатки и с утра предлагать покупателям свеженькое. Сегодня зашла семейная пара Ивановых, постоянные клиенты. «Соберите, пожалуйста, что-нибудь хорошее к вечернему чаю. Обещали заскочить друзья, они же деловые партнеры. Хотим побаловать их вкусненьким. Можно на ваше усмотрение», — попросили Ивановы. Вы разговорились, а Гуля собирала заказ. Ивановы ушли, но неожиданно вернулись.   «Просили что-нибудь хорошее! А это что?!» В пакете в обычных пластиковых контейнерах лежали скидочные пирожные. Вы долго извинялись, положили лучшее и свежее, в фирменные коробочки, за счет заведения. Ивановы вроде успокоились, но вы не уверены, что скоро увидите их снова.   Вы предъявили претензии Гуле. «Но я же сделала им лучше! Было бы на полторы тысячи дороже! Вчерашняя выпечка тоже вкусная. И зачем им дорогие фирменные коробки? Обычные не хуже!» — обиженно сказала Гуля.

Бизнес массово переходит на ИИ, и это окупается: 50% компаний отмечают улучшение бизнес-процессов, а треть — рост доходов и числа клиентов (McKinsey, ИСИЭЗ НИУ ВШЭ). Команда Яндекс Практикума собрала интенсив «Нейросети для руководителей», чтобы за 3 недели подготовить менеджеров к работе по новым правилам рынка. В программе: — 14 ИИ-инструментов: ChatGPT, Claude, n8n, Cursor и другие. — 6 воркшопов, которые легко совмещать с работой. — 6 проектов на ваших реальных кейсах — от аналитической справки до мини-продуктов и агентных цепочек. — Практики под руководством топ-экспертов по ИИ из Яндекса и НИУ ВШЭ. — На выходе — весь спектр ИИ-навыков: можно собирать отчёты и аналитику без ручной работы, быстрее исследовать рынок и проверять гипотезы. А ещё — перестать тратить дорогое время управленцев на операционку и сосредоточиться на стратегии. → Записаться на интенсив Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwvVwuM

​👷🏾‍♂️ Ожидания и обязательства Одна из проблем в проектах, особенно у начинающих менеджеров, — работа с ожиданиями. Вот представьте: есть большая компания с матричной оргструктурой, а в компании сложный проект и менеджер Захар. Разрабы говорят: «Захар, все по плану, релиз десятого августа». Так у Захара возникают ожидания, а у команды обязательства. На встрече с Марком Соломоновичем, большим начальником, Захар сообщает, что все хорошо, десятого августа релиз. Теперь уже и у Марка Соломоновича есть ожидания. А у Захара появились обязательства. Проходит неделя, другая. Тимлид стыдливо прячет глаза и сообщает, что десятого августа релиза, увы, не случится. Ожидания Захара разрушены. И наступает тот неловкий момент, когда придется их разрушить у Марка Соломоновича. Согласитесь, это не очень-то честно: Захару не только разрушили его собственные ожидания, он теперь должен принять на себя весь начальственный негатив. Обязательства-то никуда не делись. А что с обязательствами команды? Что Захар реально может сделать тимлиду и команде? Да ничего. Менеджер в таких структурах — первый страдалец. Цена разрушения ожидания и последствия несопоставимы. На Захара и его чувства всем плевать, а вот гнев Марка Соломоновича может вылиться во что угодно. Разрушение ожиданий на уровне менеджера не стоит ничего. Разрушение на уровень выше может стоить Захару работы. В чем ошибка Захара? Он построил ожидания Марка Соломоновича на хлипком фундаменте чужих обещаний и передал их начальству в том же виде, в котором получил. Так делать нельзя. Ожидания надо формировать правильно.   Если Захар передает дату дальше, он передатчик, а не менеджер. Захар должен превратить обещание команды в управленческий прогноз. Указать, при каких условиях обещание выполнят. «Захар, что у нас с релизом?» — спрашивает Марк Соломонович. «Релиз десятого августа, если отдел продаж завершит пользовательское тестирование седьмого, и не будет критических ошибок. Еще многое зависит от железячников, они должны завершить настройку серверов к шестому августа. Есть риски не успеть, давайте расскажу, что я делаю, чтобы все было хорошо. Вот смотрите...»   Если даже релиз сдвинется, последствия будут мягче: Марк Соломонович теперь лучше понимает, что релиз зависит не только от Захара, но и от других людей, и их вклад важен. Начальство видит риски. И что Захар с ними работает. Предупрежден — значит вооружен. Может показаться, что при таком подходе Марк Соломонович будет воспринимать Захара как слабака и неуверенного в себе зануду. Отнюдь! Начальник, если он не идиот, видит в Захаре серьезного менеджера, который зря не болтает и пустых обещаний не дает. Марк Соломонович сам такой, у него ведь тоже есть начальник. И с ожиданиями у Марка Соломоновича теперь гораздо лучше — они рациональны и базируются на фактах. Это очень простой совет, но он спас не одну менеджерскую жизнь. И еще больше проектов. Не пренебрегайте.

​🤖 Безответственный ИИ   ИИ ужасно раздражает тем, что ни за что не отвечает. Можно задать ему вопрос, от которого буквально зависит чья-то работа или здоровье. Вопрос жизни и смерти! ИИ уверенно выдаст ерунду. Потом спокойно признает ошибку и... все, никаких последствий.   Человека можно наказать, лишить премии, уволить, пожаловаться на него или, чего уж там, набить морду. А тут кому морду бить? Разве что себе самому, чтобы больше не доверял важное дурацкой железяке.   Но отсутствие ответственности у ИИ это и огромное достоинство! ИИ может ошибаться, нести чушь, путать очевидные вещи. Но ИИ не делает того, чему люди учатся с самого детства: он не защищает свою репутацию.   ИИ не нужно выглядеть компетентным и вовлеченным. Он не должен заботиться о мнении начальника, который еще фиг поймешь в каком настроении. ИИ не нужно оправдывать неудачное решение перед строгой комиссией или придумывать, как половчее свалить вину на коллегу. Пока ИИ не несет ответственности за последствия, мир в безопасности.   Потому что ответственность меняет поведение. Как только система начинает отвечать за результат, она начинает думать не о результате, а о том, как будет выглядеть при неудаче. Это касается любой системы, в широком смысле слова. Ей выгоднее скрыть неприятную деталь до лучших времен. Подать не просто факты на тарелочке, а приправить их красивым объяснением провала.   Менеджер наблюдает это каждый день: сотрудник изо всех сил защищается от негативных последствий ошибки и врет. Поэтому так трудно строить команды, где о проблеме говорят, а не скрывают ее. Пока сотрудник боится последствий ошибки, он сначала будет спасать себя, а уже потом разбираться в проблеме. И человек спасает себя — врет.   Парадокс: раздражающая нас черта современного ИИ, отсутствие ответственности, защищает от неприятной человеческой привычки.   Так что пусть уж лучше ИИ легко признает ошибки и остается безответственным. Потому что как только ИИ начнет отвечать за последствия своих решений и действий, он научится защищать себя. И это будет совсем уже другая история.

Мир, труд, август Друзья, шутки шутками, а гайки могут закрутить в любой момент. Рекомендую подписаться на зеркало в Максе — продукт далек от совершенства, но как человек, стоявший в детстве за куриными лапами по два часа, могу сказать, что бывают продукты и похуже. ) Так вот, можно читать мой канал в Максе и даже в Дзене.

​⏳ Мало времени Отовсюду слышишь: «Это потрясающий продукт, он сэкономит твое время!»  «Как жаль, что в сутках только 24 часа!» «Время — самый ценный наш ресурс!» «Я бы купил себе еще времени!» Может сложиться впечатление, что люди по горло заняты важными и умными делами. А единственное, чего им не хватает, это время. И как только оно появится, наступит благодать. В действительности же на умные и важные дела не хватает времени, может, пяти процентам людей. Для 95-ти процентов это надуманная проблема. Люди тратят время на всякую фигню и абсолютно не парятся. И это нормально. Большинству время некуда девать, иначе диванная промышленность разорилась бы. Нет продукта, спасающего твое время. Он спасает только прибыль своего производителя. Ты работаешь на скучной и неприбыльной работе в дурацкой конторе, до которой добираться два часа. И единственная твоя проблема — время? Серьезно? Очнись, чувак, время тут ни при чем.   Не хватает времени на важное? Ты правда веришь, что чтение умных книг конкурирует со спортом? Нет конечно, оно конкурирует с тупыми играми, соцсетями и все тем же диваном. Не во времени дело, а в желании и приоритетах.   Времени у каждого прямо сейчас навалом. Не веришь — попробуй не тратить его на херню.

​🚉 Уйдет и уйдет   Менеджера постоянно пугают. Одна из страшилок про то, что сотрудник уйдет, а менеджер останется один-одинешенек со своими проблемами.   «Только не потеряй Булочкина. Он тут десять лет, знает все тонкости системы».   «Крендельков — редкий специалист. Таких на рынке почти нет».   «Найти нового стоит в три раза дороже. А его учить придется, адаптировать. Выгоднее Леденцову сохранить».   Менеджера пугают, и он пугается. И начинает жить и работать в страхе. Дать негативную обратную связь Васе? Да ну, обидится еще и станет работать спустя рукава, саботировать. Или уйдет.    Спорить с Булочкиным? Ох, расстроится. Решит, что его мнение неважно, сбежит к конкурентам.   Требовать что-то от Кренделькова? Опасно: можно лишиться сотрудника в самый неподходящий момент.   Показывать, что недоволен, как Леденцова общается с коллегами? Нет уж, потерплю, ее комфорт важнее, она так много работает.   А ведь это тупик. Так работать нельзя.   Да, хороший сотрудник ценен. Да, поиск и адаптация новичка стоят денег и времени. Да, некоторые знания быстро не передать.   Но есть простая истина: однажды уйдет каждый сотрудник. Не через год, так через пять лет. А то и завтра.   И далеко не всегда это зависит от тебя, дорогой менеджер. За углом сотруднику предложили зарплату в три раза больше или проект его мечты. Или просто поманил Гугл с Амазоном. И что ты сделаешь? Ничего. Он же не раб на галере. А ты терпел его дурной характер, сглаживал углы, гасил конфликты. Очень старался, не в чем тебя упрекнуть! А сотрудник свалил в закат. Только заявление по собственному и осталось.   Так что расслабься, дорогой менеджер. Думай не о том, как бы никто не ушел. Думай, что будешь делать, если кто-то завтра уйдет.   В краткосрочной перспективе уход сильного сотрудника неприятен, затратен. Бывает, нашел замену, а новый человек не вписался, не годится. И весь цикл найма приходится проходить заново.   Но в долгосрочной перспективе команды не становятся слабее. Знания перетекают другим, под это дело появляется документация, люди осваивают новые области. Исчезают зависимости от героев-одиночек, команда становится устойчивее.   За годы работы я много раз видел, как уходили незаменимые. Все в шоке, предсказывают развал проектов, массовый коллапс. Заменить невозможно! Хана бизнесу!   Ничего подобного. Команда продолжала работать не хуже прежнего. Через пару месяцев никто и не вспомнит ни Булочкина, ни Кренделькова, ни Леденцову.   Не стоит относиться к людям как к расходному материалу. Это люди, с ними выгоднее общаться по-человечески. Но и жить в вечном ужасе от мысли, что сотрудник уволится, тоже не надо. Уйдет и уйдет. Значит, научишься обходиться без него.    Страх тут не помощник. Менеджер, принимающий решения в страхе, перестает управлять.

​🏇🏽 Комментарии к задачке 1212-1984   Вариант С, в котором вы предлагаете определить размер премии Клима по жребию, не просто плох. Есть такой термин — «управленческий цирк». Вот это он и есть. )   Звучит как плохой анекдот, но, увы, остается реальностью. Иногда менеджерам кажется, что в неоднозначной ситуации можно обратить все в шутку и уйти от ответственности. Пусть решит случайность, непредвзятый алгоритм, голосование незаинтересованных людей, астрологический прогноз или еще что-нибудь столь же объективное.   Но премия сотрудника — управленческий вопрос. Компания платит за оценивание результата не монетке, а менеджеру. Если он не способен принять решение, то нужен ли такой руководитель? Клим пришел на встречу за обратной связью по работе, а получил сеанс управленческой беспомощности. Вы точно именно это собирались продемонстрировать сотруднику?   Тот же вопрос стоит задать себе, если вы выбрали вариант D и обращаетесь к эйчарам или своему руководителю за помощью. Зачем вы тогда нужны? В ситуации с Климом нет ничего экстраординарного: сотрудник высказал свое мнение, теперь вам как руководителю нужно высказать свое. Оценка работы — обязанность менеджера. Если при первом же спорном моменте бежать за решением к другим людям, где здесь управление?   Босса стоит привлекать, если не можешь решить задачу на своем уровне управленческой иерархии, и требуется эскалация. Обычно подключить босса надо, чтобы забороть другого босса. Ну, или денег выбить в бюджет. Эйчары крайне полезны, когда есть риски вторгнуться в туманную зону трудового права. В тамошних болотах без эйчаров никак. А у вас тут несложная задачка для управленца, вот и решайте.   Вариант В, в котором вы настаиваете на высоких оценках для Клима, уже лучше, но недостаточно хорош. Клим получит больше денег, а вы получите хорошее отношение Клима. Наверное. Это отличный исход для отношений двух товарищей, но так себе история для менеджера. Скромность почему-то принято считать достоинством. Это ошибка! В работе скромность  — серьезный недостаток.   Признак зрелого сотрудника — умение оценивать результаты труда. Клим не умеет? Хм. Такая установка она будет снижать не только Климову премию, она будет влиять на амбиции, инициативу, готовность брать ответственность и, как бы пафосно это ни звучало, способность бороться за результат.   Или же скромность Клима наигранная? Он понимает, что работа сделана на десятку, но манипулирует вами: «Да, босс, признай, что я-таки хорош, запомни момент, когда ты сам повышаешь мою премию, это и приятно, и может оказаться полезным в будущем». Нет, так дело не пойдет.   Правда ли Клим такой застенчивый и скромный, или это какой-то ловкий ход, или Клим просто не понимает правил игры — вам все это неважно. Вам важно, чтобы сотрудник был готов хорошо работать и хорошо зарабатывать. Но вы, в свою очередь, не готовы ни первое, ни второе делать за него.   Поэтому скромняга Клим, плут или просто дурак, стоит наглядно продемонстрировать, что его решения имеют вес, ценность и последствия. Считаешь, что должен получить премию поменьше? Будь по-твоему, это твое решение, я его уважаю. Я тебе не нянька и не пастух, дорогой мой Клим, играть в игры мы не будем.   Пожалуй, стоит с Климом обсудить еще раз, что означают оценки. Например, девять и десять ставятся за результат, которым доволен заказчик. Может, у Клима шкала сбилась, прицел поправить надо. Но только прицел, выстрел Клим уже сделал.   Так что смело выбирайте вариант А и платите Климу столько, на сколько он сам себя оценил. Объясните, почему так и попросите не обесценивать свой труд, не принижать заслуги без нужды.   Нет ни одной хорошей истории, где скромность помогла бы человеку добиться выдающихся, да и просто хороших, результатов. И вам в команде скромные люди ни к чему. Вам нужны те, кто знает себе цену и хочет большего. Тормозить несущихся во весь опор коней удобнее и проще, чем подстегивать скромно плетущуюся клячу.   Кажется, что все это написано только для менеджера. Нет конечно! Нормальный менеджер это и так знает. Все это, в первую очередь, написано для Клима.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )