Геннадий Станкевич

Вчера, отмечали день рождения программы Сколково ПРАКТИКУМ. 13 лет вместе. Любимая программа, ценное пространство, уникальная команда, которая выводит предпринимателей на принципиально новый уровень мышления и понимания сути Дела. Личностный режим — важная часть этой большой работы. Мы точно знаем: масштаб личности определяет масштаб бизнеса. И начинать надо с себя. Из модуля в модуль практиканты выстраивают свою персональную стратегию. А некоторые из них становятся менторами личностного трека и частью Практикума. Потому что Практикум живет и меняется вместе с нами.

ВХОД-ВЫХОД, UP-EXIT Воскресенье – время остановки в процессе и перехода. Всегда стараюсь провести его несобытийно – в спокойных размышлениях, чтении, диалогах, прогулках. Время закрыть проработанные темы и открыть новые. Не то чтобы специально – сесть и подумать, а просто, отпуская и разрешая, перейти в режим отдыха. И как-то все выстраивается к началу недели. Это одна из наших любимых тем, которую мы используем в жизни и в наших программах: ВХОД-ВЫХОД, UP-EXIT. Невозможно переоценить важность умения переключаться и выходить из одних процессов и входить в другие: не тащить за собой эмоции, мысли, ощущения. Выходить и входить целостно из одной капсулы жизни в другую. Умственная жвачка, когда ты не можешь остановить процесс обдумывания, неосознаваемые ассоциации, через которые цепляются переживания из другого жизненного контекста, телесный паттерн, который ты перенес из другого процесса и «забыл» переключиться – так и «отдыхаешь» со стиснутыми челюстями после конфронтации с партнером… все это создает кашу, а чаще – гремучую смесь, из которой рождаются конфликты, недовольство собой, пресловутое выгорание. А всего-то, надо ВЫДОХНУТЬ и ВДОХНУТЬ. Всем прекрасной рабочей недели!

☝️☝️☝️Ирина — из Алматы, куда мы привезли программу «НЕО-БИЗНЕС. Повышение операционной эффективности через культуру компании». Продолжение следует…

Сегодня в Алматы провели с Геннадием Станкевичем первый день программы для предпринимателей и управленческих команд! Главное отличие наших программ от «классического» обучения управленцев это упор не на процессы, регламенты и KPI, а на культуру управления. Потому что именно культура – залог устойчивости бизнеса и его роста. Особенно, в наше время, когда постоянно что-то меняется. Во многих организациях до сих пор принято считать, что культура – это регулярные корпоративы, дресс-код, красивые лозунги… Но это не культура, а просто красивая картинка. Настоящая корпоративная культура – это то, как люди думают, взаимодействуют, принимают решения, относятся к ответственности, ошибкам, клиенту, команде и будущему компании. Сегодня на программе Геннадий очень точно сказал – в текущей турбулентности ключевой вызов для бизнеса часто находится уже не только во внешней среде. Да, рынок меняется, ставки, стоимость денег, скорость перемен, технологии, искусственный интеллект – всё это влияет. Но всё чаще главным ограничением становится сама система управления и мышление лидеров. Сегодня на программе было два модуля, и мы с участниками работали: 👉 с управленческой оптикой: как собственник и команда смотрят на компанию, какая культура сейчас реально живёт внутри, какой шаг развития необходим бизнесу прямо сейчас, какие управленческие функции и лидерские роли уже сильные, а где есть дефицит; 👉 с лидерским ядром компании: кто действительно влияет на результат, кто держит смыслы, кто управляет системой, кто способен вести людей через изменения. Потому что в ситуации, когда привычные модели перестают работать (а у многих именно так), бизнесу важно не просто быстрее реагировать. Важно глубже понимать, куда мы идём, на что делаем ставку, какую культуру создаём, каких лидеров выращиваем и через какую систему управления будем проходить следующий этап. Очень ценно было видеть, как участники включались, задавали вопросы, спорили, анализировали свои компании и команды. Завтра продолжим ещё более практическую работу – будем смотреть инструменты изменения культуры и проектировать конкретные шаги, которые можно внедрять внутри компаний🔥

👆👆👆Коллеги собрали тезисы и инсайты по выступлениям двух спикеров на площадке КОД | CODE.

Йоханнес Толай «Код лидера: культурный и человеческий контуры решений в корпорации» 🖇️Тезисы и инсайты: 1. Лидер не существует отдельно от системы. 2. Стратегия написана в презентации. Культура живет в ежедневных решениях. 3. У решения есть два контура: - рациональный; - человеческий. 4. Диалог – это не разговор. Это способ создать общее понимание. 5. Тихое лидерство – не мягкость. Это управление через ясность, доверие и требовательность. 6. Задача лидера – не «замотивировать», а создать условия, где человек может взять ответственность. 7. Когда система меняется, лидер должен менять не людей, а условия взаимодействия. 🌟З ВАЖНЫХ МОМЕНТА В ЛИДЕРСТВЕ: 1. Люди перестают говорить правду, когда чувствуют вашу власть; 2. Эффективность без клиентоцентричности, без развития компании и сотрудников убивает компанию медленно; 3. Культура проявляется не тогда, когда все хорошо Сегодня лидерство – это не контроль людей. Это способность создавать среду, в которой люди не боятся думать, позиционировать себя и действовать

Геннадий Станкевич: главное о тихом лидерстве в эпоху ИИ 🖇️Делимся тезисами и инсайтами: 1. ИИ – часть человеческой культуры, продукт нашей деятельности, а не внешняя угроза 2. Новая роль лидера – архитектор границ ИИ: - ставить задачи, нерешаемые для ИИ; - защищать человеческую автономию; - брать финальную ответственность за действия ИИ. 3. Парадигма управления – «все управляют всеми». Лидер = идеолог, стратег, ментор. 4. В адаптивных моделях лидер не доминирует, а высвобождает энергию других. 5. Тихий лидер сознательно убирает эго и внешние атрибуты власти. Пример: Сатья Наделла (Microsoft) – соединил эмпатию и человечность с жесткими трансформациями.

Бизнес-проект — от тейлоризма до встречи персональных миров. В 2021 году в своей книге мы писали о том, что человек не может больше рассматриваться как функция, а должен включаться в проект всей своей целостностью и, в первую очередь, талантом. Мы обозначили принцип «сначала личность, потом деятельность». Сегодня такая смена управленческой парадигмы — не только потребность, но и ключевое конкурентное преимущество для бизнес-команд. Начиная с появления первой паровой машины, человек прошел все стадии: от придатка машины и неудобного, но незаменимого фактора производства до формата, когда команды собираются под проект на основе ценностей. Каждый приходит в проект со своей культурой и своим уникальным способом жизни. Собственно, так было всегда, только вот игнорировать это сегодня уже невозможно. Проект стал пространством встречи персональных миров, а его успех зависит от точности их взаимной настройки. Мы разрабатывали эту идею, исходя из логики развития лидерства и не увязывая напрямую с технологической революцией. В 2023-м, когда первый GPT-чат появился в широком публичном поле, стало в очередной раз ясно — мир уже не останется прежним. Между лидером и командой появился некто третий, кто изменил правила игры и сделал такой подход остро актуальным. Кем становится лидер в этом раскладе? Он может стать простым координатором / оператором процессов. А может перейти в новую нишу развития — научиться синхронизировать персональные миры. Как? Формируя уникальную культуру через нужные данному сообществу смыслы. И тут недостаточно составить хороший промпт, нужно нечто большее: доверие, уязвимость, совместное удивление, этический выбор. ИИ отчуждает от нас только ментальную часть нашей человеческой природы. По крайней мере пока… Понятно, что лидерство в привычном смысле слова остается в жестких иерархических структурах. Но наряду с ними появляются другие — бизнес-экосистемы — и здесь нужен другой лидер: синхронизатор, архитектор, демиург. Обо всем этом буду размышлять на площадке КОД | CODE. В перформативной среде встретятся лидеры разных индустрий, чтобы исследовать вопрос, какими качествами и компетенциями необходимо обладать для управления командами будущего и как развивать бизнес в новом контексте времени. Тема этого года — «Тихое лидерство». В программе: лекторий, подкаст-лаборатория и практическая часть в формате командных соревнований — хакатона. Тихое лидерство интересно мне, в первую очередь, как один из результатов поиска новых форматов командного взаимодействия. Я вижу его не столько как стиль или качество, сколько как компетентностную модель. Об этом тоже поговорим. Конференция начинается с лектория, где я выступаю с темой «Образование и лидерство в эпоху ИИ: этика и оптика предпринимателя». Жду всех, кто будет в это время в Москве! Дискуссия обещает быть интересной. Информация о событии здесь

Меня зацепило. Буду смотреть. Сегодня на Забайкальском международном кинофестивале состоялась премьера фильма «Степные боги». Продюсер — Анна Городенкер — выпускница наших менторских программ, амбамссадор группы компаний Атлас Девелопмент, человек, который не просто творит себя, но намагничивает пространство вокруг, делает свои колоссальные прорывы и умеет просто жить. Смотрим фильм и радуемся за Анну!

Нейромоделирование — вот чем занимается лидер на самом деле. Вчера на площадке Яндекса прочитал лекцию и потом мы с коллегами Ириной Елагиной и Николаем Буздыревым провели круглый стол. Говорили о психологической устойчивости лидера, и конечно вышли на управление командами. Обсуждение получилось неожиданно глубоким. Итоговая формулировка, которая родилась из дискуссии: лидер в конечном счёте занимается нейромоделированием. Не распределением задач, не мотивацией в классическом смысле, а построением согласованной ментальной картины мира в головах членов команды. Вот некоторые развороты темы: 1. Любое управление опосредовано восприятием. Сотрудник действует не на основе «объективной»реальности, а на основе той модели реальности, которая сформирована у него в голове. Задача лидера — не транслировать информацию, а добиться того, чтобы ключевые элементы этой модели (приоритеты, ограничения, критерии успеха, допустимые риски) были общими. 2. Психологическая устойчивость в этом процессе — необходимое условие. Чтобы строить устойчивые ментальные конструкции в других, лидер сам должен обладать внутренней опорой. Хаос в его собственной картине мира порождает рассогласование в команде. Устойчивость в таком развороте— не жёсткость, а способность сохранять и транслировать ясный смысловой каркас в условиях неопределённости, которая сегодня становится нормой. 3. Сейчас актуальна синхронизация без тотального контроля. Классический command & control работает медленно и дорого. А сегодня — особенно. Но, когда у команды сформирована общая ментальная модель, люди начинают предугадывать действия друг друга, принимать совместимые решения без дополнительных согласований. Это и есть синхронизация, ведущая к единому результату. Лидерство — это не харизма, хотя и она тоже. Но в части умения это последовательное, часто незаметное конструирование единой ментальной реальности. Нейромоделирование происходит каждый день: через формулировки, вопросы, повторяющиеся паттерны решений, через то, на что вы обращаете внимание, а что оставляете без реакции. Финансовый результат, которым мы в конечном итоге меряем бизнес, — производная этого процесса. При согласованной внутренней картине снижаются потери на коммуникацию, число ошибочных интерпретаций и внутренние трения. Экономия времени и усилий напрямую конвертируется в экономику проекта. Никакой магии — просто меньше когнитивного шума. И первый «нейрон», с которого начинается этот процесс, — голова самого лидера. А точнее — порядок в его собственной ментальной модели. Хаос транслируется сам собой. Порядок — требует усилия.

💡 Выводы по нашей аналитической серии: 1.     Цифры финансовых убытков, на которые часто ссылаются в интернете в основном поучены через моделирование и экстраполяции, однако тренды прослеживаются вполне определенно. 2. Разрушающая культура даёт скрытые убытки, которые вы не видите в отчёте P&L, но замечаете, когда что-либо менять становится непросто — выгоревшие команды, внезапные увольнения, сорванные сделки, сопротивление.  3.  Развивающая культура — это выгодное вложение усилий и денег. Каждый рубль, вложенный в нормальные коммуникации, правильно выстроенные отношения, адекватные модели поведения, возвращается снижением потерь и увеличивает операционную эффективность в моменте и потенциал развития в стратегической перспективе. Всем развивающей культуры!

Между праздниками завершим серию про влияние культуры в цифрах. Как и в случае с развивающими эффектами культуры, к этим цифрам тоже стоит относиться трезво. Методологии разные, выборки локальные, экстраполяции смелые. Однако связь прослеживается. Исследований много, вот лишь некоторые, чтобы завершить нашу серию. Сегодня – про плохое ❌ Когда культура разрушает бизнес Невыстроенные коммуникации — исследование МШУ «Сколково» + «Большие идеи» (2024) О чем пишут: российский бизнес ежегодно теряет из-за плохих внутренних коммуникаций 7,8–8,7 трлн рублей (в источниках часто округляют до 9 трлн). Откуда берутся потери: • оплата времени, потраченного впустую (сотрудники тратят до 2 часов в день на пустые обсуждения, а руководители — до 50 часов в месяц на лишние совещания и переписку. • сорванные сделки и упущенные возможности; • выгорание и внезапные увольнения. ⚠️ Важный нюанс: цифра 8,7 трлн — это не реально списанные убытки, а экстраполяция. Исследователи опросили около 400 человек, а потом «растянули» их ответы на всех 50 млн занятых в экономике. Получилась оценка того, сколько можно было бы сэкономить при идеальных коммуникациях. Реальный прямой ущерб, конечно, ниже, но связь установлена. Грубость — исследование НИУ ВШЭ (2019) О чем пишут: 56% работников в России сталкивались с грубостью на работе. Экономика теряет из-за этого около $2 млрд в год (причина — снижение работоспособности). Нюанс: оценка потерь модельная. Исследователи посчитали, на сколько падает продуктивность у тех, кто столкнулся с грубостью, и умножили на всех занятых. Это не прямые убытки, а индикатор масштаба проблемы. Но проблема реальна. И опять грубость — исследование SHRM (2025) Что выяснили: каждый рабочий день в США происходит примерно 208 миллионов случаев невежливого поведения. Это всё, что можно назвать «хамством» на работе: от резкого письма или игнорирования в чате до публичного унижения или обесценивания. В переводе на деньги: примерно $2,1 млрд потерь в день. Примерно $766 млрд в год. (Невежливость бьёт по производительности: сотрудник, которого унизили или с которым грубо поговорили, может час или два приходить в себя. Кто-то вообще берёт больничный, чтобы не сталкиваться с неприятным коллегой или начальником.) Что важно понимать: SHRM проводит такие исследования с 2013 года по одной и той же системе. Они опрашивают людей, выясняют, как часто те сталкиваются с невежливостью, и насколько это снижает их продуктивность. А потом умножают на общее число работающих в США. Получается обоснованная оценка, а не точный бухгалтерский отчёт. Но она показывает динамику и реальную проблему: хамство стоит денег, и этих денег много. Отсутствие эмпатии — исследование Businessolver (2025) Что выяснили: 27% сотрудников считают, что их работодателю не хватает эмпатии. Такие сотрудники: • в 1,5 раза чаще готовы уволиться; • в 3 раза чаще жалуются на токсичную атмосферу. Общие потери компаний от этого (через текучку и демотивацию) — до $180 млрд в год. Особенности: цифра основана на опросах (самооценка сотрудников), а не на учёте реальных увольнений. Но выборка большая (тысячи человек), и тренд устойчивый. Низкая вовлечённость — исследование Gallup (2025) глобальное Что выяснили: в мире вовлечены в работу только 21% сотрудников. Потери мировой экономики от низкой вовлечённости — $8,9 трлн, что составляет около 9% мирового ВВП. Нюанс: это тоже модельная макроэкономическая проекция. Она не показывает прямые убытки конкретной фирмы, но служит индикатором влияния вовлечённости на мировую экономику.

В продолжение вчерашнего поста – цифры про влияние культуры компании на её эффективность. Анализируя цифры, которые растиражированы в открытых источниках, ещё раз приходишь к выводу, насколько осторожно нужно к ним относиться. Ты чувствуешь себя как MythBusters. Измеряются самые различные параметры культуры, нет единой методологии, один шаг от оригинала – и ты уже в зоне интерпретаций. Одни из исследований уже стали классикой и, возможно, потеряли часть своей значимости, другие при ближайшем рассмотрении проводились на локальных или своеобразных выборках. Поэтому ко всем цифрам по этому вопросу стоит относиться скорее как к артефактам, требующим дополнительного изучения. И тем не менее определённые статистически подтверждённые данные о том, что культура может развивать, а может разрушать бизнес, есть. Сегодня – о хорошем. ✅ Когда культура развивает и работает на результат Гарвардские профессора Джон Коттер и Джеймс Хескет ещё в 90-е годы в течение 11 лет исследовали связь базовых ценностей и поведенческих норм с долгосрочными экономическими показателями. Компании с адаптивной, осознанно сформированной культурой, ориентированной на клиентов, сотрудников и акционеров: • увеличили выручку на 682% (против 166% в контрольной группе); • увеличили чистую прибыль на 756% (против 1%); • подняли стоимость акций на 901% (против 74%). Здесь важно понимать: исследование Коттера и Хескета проводилось в уникальных условиях (экономический подъём 90-х, другой рынок, другая конкурентная среда). Сегодня эффект может быть скромнее, но сам факт положительного влияния зафиксирован. Исследование Уорикского университета (2014) с участием более 700 человек доказало: счастливые сотрудники становятся примерно на 12% продуктивнее. Особенности: исследователи не измеряли счастье как стабильную черту характера. Вместо этого они экспериментально вызывали краткосрочное состояние счастья, чтобы напрямую посмотреть, как оно влияет на продуктивность. Но это не отменяет вывода: если корпоративная среда помогает сотруднику испытывать положительные эмоции, его продуктивность растёт. В одном из локальных исследований Deloitte (2024–2025) изучались такие параметры, как рост и обучение, расширение прав и инклюзивность, этика и устойчивость, справедливость оплаты, гибкость и инновации. Исследование охватило 6 отраслей и 10 финансовых метрик. Результаты: • Компании с улучшающейся культурой в 1,6 раза чаще демонстрируют рост чистой прибыли (по сравнению с теми, у кого показатели культуры падают). • Они же имеют в 1,7 раза более сильный денежный поток. • Доходность акционеров выше в 1,2 раза (на 20%) — но только у тех, кто улучшает культуру, а не просто имеет «сильную» культуру статично. Важный вывод: значение имеет не столько высокий балл, сколько положительная динамика развития культуры. Heidrick & Struggles проводят глобальные опросы CEO на выборках 500–2000 человек. • В 2021 году только 26% руководителей называли культуру ключевым фактором финансовой эффективности. • К 2023 году — уже 71% (хотя тут возможен эффект изменения формулировки вопроса; некоторые источники дают ~60%). • Почти половина CEO (49%) заявили, что фокус на культуре значительно улучшил финансовые показатели их компаний. • К 2026 году, по оценкам аналитиков, управление культурой превратилось из модной идеи в обязательную и хорошо отлаженную внутреннюю практику. Нюанс: скачок с 26% до 71% за два года кажется аномально большим — скорее всего, изменилась методика опроса. Но динамика очевидна. 💡 Выводы: Связь между осознанно выстроенной культурой и финансовыми показателями фиксируется десятилетиями и в разных странах, и разброс цифр не отменяет обнаруженных закономерностей. Реальное улучшение культуры даёт измеримые плюсы к прибыли, денежному потоку и доходности акционеров. Вопросы развития культуры из HR переходят в стратегическую повестку.

Что общего между инфузорией-туфелькой и вашим сотрудником? Спойлер – это не то, что сотрудник примитивен. Известный со школы эксперимент: в аквариум с инфузориями-туфельками пускают слабый электрический ток. Одноклеточные начинают хаотично метаться, а потом… разворачиваются и уплывают в ту сторону, где ток слабее. Они не терпят, у них нет слов, нет HR-отдела и трудового договора — но есть инстинкт: неблагоприятная среда → движение «от» → движение к лучшей. Люди «немного» сложнее инфузории, на них действует не только токсичность среды, но и масса других факторов, которые можно объединить одним словом – культура компании. Мы профессионально работаем с корпоративными культурами в самых разных компаниях и видим, как развивающая культура превращает сотрудников в соавторов роста, а разрушающая — незаметно подтачивает компанию изнутри. Последствия измеряются конкретными деньгами. За последние годы понимание того, что культура — это не «бантик сбоку», а ключевой фактор развития бизнеса, постепенно формируется, но добавим немного цифр, чтобы этот тезис стал еще убедительнее. 💰 Сотрудники «уплывают» и это дорого По данным опроса SHRM, замена одного специалиста обходится компании в 50–200% его годового оклада. Исследование Gallup (2024) показало: семь из десяти сотрудников уходят не из-за денег. Главные причины: · отсутствие карьерного роста и признания; · несоответствие корпоративной культуры личным ценностям (30% увольняющихся). Исследование UTEAM и Talantix (2024) конкретизирует: в России 56% сотрудников увольняются именно из-за «токсичного» руководителя, а 44% — из-за конфликтов с коллегами. В условиях кадрового дефицита 2024–2025 годов, который по некоторым прогнозам ещё и усилится в некоторых отраслях в ближайший год, каждый лишний процент текучести бьёт по прибыли сильнее, чем несколько лет назад. ➡️ Теперь, когда сотрудник положит заявление на стол, расспросите его, в чем истинная причина. А ещё лучше — заранее вместе с ним спроектируйте культуру компании и заложите механизмы её развития. А мы готовим аналитику о том, как влияет на бизнес развивающая и разрушающая культура.

Ловушки операционной эффективности Повышение операционной эффективности как цель часто становится своего рода оправданием для того, чтобы не заниматься стратегическими вопросами. Почему участники бизнеса с такой готовностью ныряют в операционку и неохотно выделяют время на развитие бизнеса, а если и выделяют, то не связывают стратегию с операционкой на практике? На самом деле, чаще всего – не умеют. И поэтому попадают в то, что я называю «ловушками операционной эффективности». Это такие установки и условия, которые создают иллюзию эффективной деятельности. Этих ловушек много, именно в них теряются энергия и время и, как следствие, снижается эффективность. Вот некоторые из них. СЕМЬ «ЛОВУШЕК ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ» 1 Страх неопределенности: «Планировать бесполезно — всё может рухнуть» Компания перестаёт ставить долгосрочные цели и начинает «выживать». Всё подчинено этой идее – выстоять, спасти, проскочить, затаиться. А ведь мы знаем, что мотивация избегания неудачи и действие из страха забирают очень много энергии и создают депрессивную обстановку. 2 Культ понятности: «Главное — выполнять должностные инструкции, а не стратегию» Сотрудник/менеджер знает свои 10 пунктов, но не понимает, зачем они нужны по большому счёту. Любая нестандартная задача стопорится, и потери отражаются на конечном результате. Оператор на складе отказывается отгружать срочный заказ на 15 минут раньше смены, потому что «не положено», а клиент уходит к конкуренту. 3 Дробление метрик: 100+ KPI, которые никто не может осмыслить Каждый отдел измеряет всё подряд, никто не понимает, как эти KPI связаны с итоговой прибылью, есть ли продвижение к намеченным целям или нет. Показатели эффективности не приоритизированы и не увязаны в понятные кластеры. 4 Рассинхронизация подразделений: маркетинг, финансы и производство работают вразнобой Коммуникации – это самый энергоёмкий и поглощающий время аспект любой совместной деятельности. Если вы однажды не взяли время для регламентации и синхронизации, вам придётся в каждом моменте процесса «подкручивать гайки» вручную, продираясь через личные симпатии и антипатии, конфликты и сопротивление. Вот где идут колоссальные потери! 5 Операционка ради операционки: руководители создают проблемы, чтобы было что «решать» К сожалению, часто встречающаяся модель. Чем больше хаоса, тем нужнее «эффективный менеджер». Вместо системных решений плодятся согласования и авралы. 6 Установка «Дело надо делать»: стратегия и «мечтания» считаются роскошью Любое обсуждение долгосрочных целей пресекается фразой «давайте работать, а не философствовать», стратегическое мышление объявляется «пустой мечтательностью». В итоге все заняты, а бизнес не растёт. 7 Отсутствие личного интереса топов: «Зачем вкладываться в долгосрочное, если моё будущее туманно?» Если топ-менеджеры не видят для себя выгоды в долгосрочных проектах (или не верят в будущее), они не будут в них вкладываться по-настоящему – из недели в неделю улучшая процессы и оптимизируя систему. Наоборот – погружение в операционку сделает их усилия видимыми для всех и создаст ценность присутствия в компании. ❓ А в какую ловушку чаще всего попадаете вы и ваши сотрудники?

Две программы, одна суть: изменение культурной нормы. Всем привет! Жаркий апрель получается. Проекты и программы идут практически нон-стоп. Вчера завершился модуль программы «Лидерский АПГРЕЙД» в Сколково, а уже через четыре дня начинается еще одна программа «НЕОБИЗНЕС», которая придумана специально для Казахстана, на этот раз модуль посвящён повышению операционной эффективности через культуру. Задумался, что общего между этими программами? Ну помимо единого концептуального основания. Первая — про то, как предпринимателю начать собственную трансформацию, вторая — про то, как повысить операционную эффективность (вечная боль!). Программы разные, однако и там, и там, в конечном счете, речь идет об изменении культурной нормы. В первом случае — это персональная культура, во втором — культура компании. С вопросом, что такое культурная норма, все более или менее понятно — это некие правила, образцы и эталоны поведения, которые регулируют наши действия и воспринимаются как «правильные» или «естественные». Ответ на вопрос о том, как происходит изменение нормы, не столь очевиден, но в самом общем виде — «старый уклад уходит, новый приходит». Намного сложнее понять, как осознанно менять культурную норму в себе или в компании. Ребята за прошедшую неделю АПГРЕЙДА буквально перетряхнули свои нейросети. Их картина мира изменилась, эмоции и тело стали откликаться на новые устремления. Но уже сегодня они столкнутся со старыми привычками, сопротивлением среды, демотивацией. Перед участниками НЕОБИЗНЕСА встает еще более сложная задача — поменять норму в компании так, чтобы люди начали работать эффективнее без дополнительного стимулирования. Как выходить к новой норме? Есть отличный, понятный предпринимателям ответ, который дают французские экономисты Альберто Бизин и Тьерри Вердье: изменение культурной нормы происходит в том случае, если «отдача от следования новой норме превышает отдачу от следования старой». Вполне рабочая схема. Но есть еще одно, старое как мир средство — дисциплина. Если изо дня в день не начнешь делать иначе и, если не будешь менять среду вокруг себя, новая норма не появится. Так что «just do it»!