TeamHotline Kreslavsky

#Коучинг_как_он_есть Буквально за руку его привел ко мне собственник относительно небольшой производственной компании. «Евгений Соломонович, с ним надо что-то сделать!» – начал разговор собственник. «Мы работаем вместе чуть более года. Он имеет прекрасный опыт в производстве. Именно поэтому Совет директоров принял решение назначить его на должность генерального, хотя он претендовал быть директором по производству. В целом все хорошо. Были ошибки, он их исправлял и ничего критичного не происходило. Но месяц назад одно из его решений было настолько несуразным, если не сказать абсурдным, что привело к практически к остановке всего предприятия. Мы, конечно, разрулили эту ситуацию. Все наладилось. Но меня больше всего беспокоит не само это абсурдное решение, а то что он не соглашается с нашими оценками, говорит, что мы поторопились и через какое-то время было бы все хорошо». Как вы, наверняка, поняли, это был разговор втроем и у меня была возможность услышать оценки обеих сторон. В этой беседе меня смутила упертость позиции генерального. Казалось, что было принято не очень верное решение, имевшее ряд довольно критичных последствий и было бы полезно проанализировать все его аспекты, рассмотреть с разных сторон и сделать определенные выводы на будущее. Создавалось впечатление, что все аргументы собственника и анализ последствий отскакивали от него как шарик пинг-понга. Самое простое было списать, наблюдаемую «негибкость» личностными особенностями, сказать, что передо мной застревающий тип и на этом успокоится. Но то, с какой «страстью» он защищал свою позицию, было знаком чего-то очень важного. Мы договорились и собственником, и с генеральным, что задачей моей совместной работой с генеральным будет не анализ этой ситуации, которую, откровенно говоря, я понимал очень поверхностно, а стиля поведения, который, как мы втроем согласились, может мешать в будущем. Последующие сессии мы работали с генеральным вдвоем. В какой-то момент я попросил его «вспомнить три решения, которыми он действительно гордился. Это могли быть стратегические проекты, кадровые решения, выход на новый рынок, антикризисные меры — любые ситуации, которые он считал своими управленческими успехами. Специально пояснил, что нас интересует не факт успеха, а то, как он его объясняет. По каждому решению ответить на следующие вопросы: А) Почему оно оказалось успешным? Б) Что зависело лично от меня? В) Что зависело от команды? Г) Какие внешние обстоятельства помогли? Д) Что в тот момент не замечал? Е) Если бы пришлось повторить это решение сегодня, что бы я сделал иначе? Мне показалось необходимым углубить его понимание, поэтому по каждому решению задавал еще уточняющие вопросы: Что еще могло повлиять на результат?» «Если бы обстоятельства были другими, решение сработало бы так же?» «Какую роль сыграли люди вокруг вас?» «Какую роль сыграла удача?» «Какие риски тогда казались несущественными? Поражало в его ответах, что не были отмечены ни роль команды, ни внешние обстоятельства, ни удача. Настойчиво говорил, что именно благодаря ему были созданы условия для успеха. У меня ни желания, ни аргументов отрицать его роль. Единственное на что я обратил внимание, что успех редко имеет одного автора. Он возникает на пересечении компетентности, усилий команды, контекста, случайностей и своевременности. Но, зачастую, мы стремимся связать успех прежде всего с собственной правотой и соскальзываем в самообман: постепенно начинаем доверять не только своему опыту, но и собственной интерпретации этого опыта. Он внимательно слушал, а затем бросил: «Мой первый руководитель всегда говорил, что все всегда будут преуменьшать твою роль. Не позволяй этого ни кому!» Вот они истоки – подумал я. Мы продолжили, чтобы развить более широкий взгляд на роли и ситуации.

Дорогие друзья! Прекрасный офис в Толстовском доме. Санкт-Петербург, ул. Рубинштейна, 15-17 (метро Достоевская – 2 мин., Владимирская 4 мин., Звенигородская 11 мин.) Для новых арендаторов это просто подарок. 101 кв.м в одном из красивейших домов Санкт-Петербурга, тишина, охрана, кондиционеры, два туалета, кухонька и прочие радости. Вышел насладился красотой места, выбрал ресторан по вкусу и работай, работай и работай. Если вас заинтересовало это предложение, пишите: Kreslavsky@mail.ru Буду признателен за перепост.

#Коучинг_как_он_есть Ее карьера складывалась на удивление удачно. Рекрутер в огромной западной компании, затем руководитель отдела, через несколько лет стала HR-директором. На последней должности проработала 5 лет и перешла в не менее известную и большую западную компанию, где работала все последние годы – около 7 лет. Ситуация резко поменялась и ей пришлось искать новую работу. После долгих ожиданий хорошего предложения она согласилась принять предложение на работу HR-директором среднего, очень успешного российского бизнеса. Слишком продолжительное время поисков работы, тревога о возрасте, а ей к моменту нашей встречи было около 50 лет, амбициозное стремление продемонстрировать свои, вышколенные западным бизнесом, компетенции и большой опыт все время подталкивали ее принимать быстрые решения и кардинально менять ситуацию в компании. Месяца через три работы на новом месте ее пригласил на обед генеральный директор и очень деликатно попросил действовать более бережно, т.к. до него дошли слухи, что сотрудники ее подразделения очень озабочены скоростью перемен и тем как они проводятся. Генеральный рекомендовал поговорить с сотрудниками начистоту, а меня в качестве ведущего такой встречи. На нашей первой индивидуальной сессии мы договорились, что проведем анонимный опрос (ответы будут направляться на мой e-mail) всего по четырем вопросам: 1. Какие три вещи я делаю хорошо как руководитель этого подразделения? 2. Какой совет вы могли бы дать, чтобы еще больше повысить мои лидерские качества? 3. Что действительно мне нужно улучшить как лидеру? 4. Что я могу сделать, чтобы обеспечить дальнейшее совершенствование работы нашего подразделения? После анализа результатов опроса проведем совместную сессию с сотрудниками подразделения, на которой представим результаты и обсудим какие «уроки» извлек лидер из обратной связи, которую она получила от сотрудников. Так и поступили. Ее коллеги предоставили очень много полезной информации и о состоянии дел в организации, и о ее стиле введения изменений. Очень интересным было, что практически все сотрудники были очень огорчены, а некоторые раздражены, когда она обосновала свои идеи и решения, ссылаясь на тот опыт, который у нее был в западных компаниях. Один из сотрудников отметил, что это очень похоже на то, как в новых отношениях супруг все время говорит жене, что его бывшая жена готовила лучше. Другая сотрудница в связи с этим вспомнила, как ее все время сравнивали со старшей сестрой, говоря, что и умнее, и красивее, и больше любит родителей. Они справедливо отмечали, что компания, в которой она сейчас работает, не располагает такими ресурсами как предыдущие. Первое, что она сделала на нашей общей сессии, это поблагодарила всех сотрудников за искренность и открытость обратной связи. А затем принесла свои извинения, объяснив, что не до конца понимала влияние ограниченности ресурсов. Большинство сотрудников оценили ее смелость и готовность принимать негативную обратную связь. Постепенно ситуация начала налаживаться и, что самое, на мой взгляд важное, она стала с благодарностью относиться и поощрять обратную связь, какой бы неприятной она не была. Рисунок Виктора Богорада

Дорогие коллеги! Надеюсь, что я вам еще не очень надоел со своими вопросами. Как вы считаете, такой тренинг лучше проводить в августе или в начале сентября? И в какой день?

И уж совсем нахальный вопрос. Готовы ли участвовать в однодневном тренинге (живом!!!) на эту тему?

Дорогие друзья, работаю над короткой программой "Заслушавшиеся пения сирен. Обольщение лидера: скрытая причина стратегических ошибок, потери клиентов и организационных кризисов". Как вы считаете, будет ли такая картинка для аннотации программы слишком вызывающей?

Стало модно говорить об эмпатии. Это заставляет многих чувствующих людей предпринимать действия, снижающие остроту переживаний «реципиентов эмпатии». Но, увы! Зачастую эти действия не позволяют получить ожидаемый результат. Приведу два примера. Подняться на Новую сцену Александринского театра можно по крутой лестнице, которая предназначена для всех зрителей. Для зрителей с особыми потребностями есть лифт. Воспользоваться им можно только в сопровождении работника театра по звонку по телефону, что, несомненно, удар по достоинству этой группы зрителей, причем молодые работники театра имеют индивидуальные ключи и самостоятельно используют возможности лифта. Сегодня в «бизнесе» модная тема — «well-being» (благополучия работников). Проводятся многочисленные программы по недирективному управлению, коммуникации, стресс-менеджменту, арт-терапии, профилактике выгорания и др. Все это подразумевает, что работники сами отвечают за свое состояние. Этот посыл, несомненно, правильный. Однако и «подверженность стрессу», и выгорание во многом, если не в большей степени, зависят от того, как организованы процессы: достаточно ли ресурсов для выполнения работы, уважительной, внимательной и заботливой корпоративной культуры в компании, отсутствия дурной бессмысленной работы. Все это требует инвестиций, а с легкостью переложить ответственность за истощающий работника труд — самое простое. Эмпатическое сопереживание зачастую охватывает нас и побуждает принимать быстрые, но, к сожалению, поверхностные решения, принуждая использовать простые и негодные средства. Поглаживание прекрасно, но зачастую обращение к хирургу более полезно.

#Коучинг_как_он_есть Пока мой хирург-офтальмолог моет руки, чтобы повторно зашить мне левый глаз, т.к. что-то пошло не так, я провел супервизорскую сессию с одним из коллег. И смущено признал, что я не дорабатывал. На предыдущей сессии мой коллега, с его слов, сделал для себя некоторые «открытия» и я на этом успокоился. Надо было сегодня уточнить, как эти «открытия» повлияли на его работу с клиентами. Какие конкретные интервенции он применял, какие результаты дал дизайн, в который он внес изменения после сессии и т.д. Прося моих клиентов, писать мне нежные письма, в которых они пишут о малейших сдвигах в их жизни после нашей работы, бью им челом, чтобы они были максимально конкретны. В случае супервизии работы коллег, по-видимому, передоверяю и это влияет на продуктивность нашей совместной работы. Ох!

Из записной книжки. 2021 г. Прочитал Ваши Кляксы - пишет автор письма, которое получил по мессенджеру. Книга понравилась, только она совсем даже не про коучинг. Я учился в ... (называет известную в России школу) и нас учили другому. Книга Ваша про психологию, а коучинг, как всем известно, не психологическое консультирование и не психотерапия. Надо цели ставить и помогать идти к ним. Прочитав это послание растерялся. А затем ответил: Вы правы. Мой коучинг про людей, у которых, слава Б-Гу!, есть психика. И добавил, наверно, обедать было пора, недавно был в ресторане и мне предложили на выбор окрошку на квасе и на кефире. И, если окрошки разные бывают, что же тогда говорить про коучинг. Отобедав, думаю, может и прав товарищ, черти что делаю, не та у меня школа.

#Коучинг_как_он_есть Не знаю, как вы, а я зачастую вхожу в ступор, когда CEO, забыв наши договоренности о своей роли, скорее внимательного наблюдателя и уважающего сотрудников советчика, начинает раздавать указания и быстро, далеко не всегда прояснив ситуацию, принимать решения. Подвергать сомнениями его авторитет я не считаю возможным. Важным считаю заботиться об участниках - группе. Ступор длится очень короткое время и тогда я принимаю на себя роль переводчика, старающегося уточнить позицию CEO или даже переформулировать только что сказанное в более мягкой или же ясной форме. Очень часто это удается, задор и горячность CEO снижаются. Такой подход помогает не только сохранить рабочую атмосферу, но что самое главное, охладить пыл CEO и усилить его способность смотреть и на себя, и на происходящее в группе более трезвым взглядом. Когда не удается, а это же случалось, группа начинает себя вести «правильно», замалчивая или искажая важные вещи. А ты пыхтишь, кряхтишь и тянешь ее на себе, чтобы достичь какие-нибудь приемлемые результаты.

#Казус_Креславского 723 Когда клиент в беседе о развитии упомянул префронтальную кору, сразу же вспомнились Ильф и Петров. Я как Бендер оборачивал голову назад и бормотал: «Не уберегли нежного Козлевича, меланхолики! Всех дезавуирую! Ох, уж мне это черное и белое духовенство!», т.е. продавцы псевдонейронаук.