Tips Lelaki Segak

Bila projek besar berjaya, orang selalu tepuk tangan dekat tim sales atau pengurusan atasan. Tapi ramai terlepas pandang: tanpa sistem sokongan yang kukuh di belakang, projek itu boleh runtuh dalam masa seminit. Pernah tak tengok kes di mana salesman berjaya tutup tender berjuta ringgit, tapi barang sampai lewat sebab dokumen pentadbiran berterabur? Atau product yang hebat tapi pelanggan lari sebab service daripada juruteknik hancur? Di sinilah ramainya leader gagal bila mereka mula kelaskan kerja staf mengikut pangkat penting dan anggap sesetengah peranan itu cuma tugas sampingan. Hakikatnya, syarikat ini ibarat satu enjin kereta. Sales mungkin pedal minyak yang gerakkan kereta, tapi admin dan juruteknik adalah brek serta minyak hitam. Hilang satu bahagian, enjin jahanam beb. Setiap peranan ada kesan rantaian yang tersendiri. Seorang admin yang kemas menguruskan fail sebenarnya sedang menyelamatkan syarikat daripada kerugian operasi, manakala juruteknik yang teliti sedang mempertahankan reputasi jenama di lapangan. Sebagai leader, berhenti beri fokus pada peranan yang glamor sahaja. Buat setiap orang dalam pasukan faham, tak kira sekecil mana tugas mereka, ia adalah rantai penting yang menentukan hidup mati syarikat. Asnawi Yusof

Bila staf paling perform serah surat peletakan jawatan, reaksi pertama kebanyakan bos adalah tuduh mereka tak setia atau gelap mata sebab tawaran gaji tempat lain. Padahal, realitinya mereka bukan tinggalkan syarikat, mereka tinggalkan bos yang tak pernah peduli. Saya pernah dengar seorang pekerja yang sangat komited, sentiasa balik lewat, dan selesaikan semua masalah pasukan. Tapi tiap kali dia capai target, respons bos cuma, "Bagus, bulan depan kena buat double dari ni." Tidak ada ucapan terima kasih, tidak ada pengiktirafan, apatah lagi tanya pasal beban emosi yang dia tanggung. Staf bukan mesin yang cuma perlukan minyak untuk terus bergerak. Bila setiap titik peluh dianggap perkara biasa dan langsung tak dihormati, motivasi mereka akan mati secara perlahan-lahan sebelum akhirnya mereka jalan terus tanpa pandang belakang. Leader yang hebat faham nilai emosi dalam kepimpinan. Mereka luangkan masa untuk dengar cabaran pasukan, hargai usaha sekecil mana pun, dan jadikan ruang kerja itu tempat yang selamat untuk berkembang. Jangan tunggu meja staf berdedikasi itu kosong baru nak sedar nilai mereka. Sebab bila orang yang paling setia mula tawar hati, tiada jumlah kenaikan gaji yang mampu buat mereka bertahan lagi. Asnawi

Bila leader jenis penakut diberi kuasa, perkara pertama yang mati dalam syarikat bukan prestasi, tapi kualiti orang bawah. Jenis bos yang bila ada isu panas, dia hilang. Bila kena buat keputusan berisiko, dia campak bola kat orang lain. Tapi bila projek jadi, dia orang pertama berdiri depan sekali ambil kredit. Tindakan acah selamat ni sebenarnya racun. Staf yang perform akan cepat burnout dan angkat kaki sebab penat back-up bos yang tak ada tulang belakang. Leader yang ada substance takkan kemaruk nak popular. Mereka sedia dimusuhi sementara, janji keputusan yang dibuat betul demi kelangsungan bisnes dan pasukan. Kena ada keberanian untuk telan perbincangan yang menyakitkan. Buat keputusan berdasarkan fakta, julang pasukan bila berjaya, dan pasang dada bila kena hentam. Kalau sibuk nak jaga hati semua orang sampai keputusan betul pun tak berani buat, korang sebenarnya bukan leader, korang cuma hiasan pejabat yang ada gaji mahal. Jomlah buat training untuk new leaders anda. Kita bincang sampai jadi. Asnawi

Ramai leader terjebak dalam perangkap micromanagement kerana rasa tiada siapa boleh buat kerja sesempurna diri mereka sendiri. Kita ambil alih semua tugasan kecil, semak setiap baris e-mel staf, dan paksa mereka ikut cara kita seratus peratus atas alasan nak jaga kualiti. Tabiat ini sebenarnya membunuh kreativiti dan potensi orang bawah. Staf akan jadi robot yang tidak berani berfikir sendiri sebab tahu bos akan ubah semula semua hasil kerja mereka. Kesannya, kita sebagai leader akan mengalami burnout yang teruk kerana masa habis untuk kerja operasi, sehinggakan tiada ruang untuk fikir pasal strategi dan hala tuju besar syarikat. Bezakan cara delegasi tugas. Berikan kepercayaan kepada staf senior untuk buat keputusan dalam skop mereka, manakala staf junior dibimbing dengan garis panduan yang jelas. Lepaskan kawalan pada perkara mikro. Fokus kita adalah pada hasil akhir (output) dan pencapaian KPI, bukannya mengawal setiap langkah perjalanan kerja mereka. Asnawi Yusof

Bila berdepan dengan masalah operasi atau projek yang sangkut, perkara pertama yang kerap bocor dalam bilik mesyuarat ialah emosi dan amarah seorang leader. Kita cenderung untuk lepaskan geram pada orangnya, bukannya selesaikan punca masalah. Kita mula serang personaliti staf, sebut pasal sikap mereka, dan ungkit silap-silap lama yang tak ada kaitan. Bila kita urus isu guna emosi, staf automatik akan masuk mod defensive. Fokus mereka bukan lagi nak cari jalan keluar untuk projek, tapi nak pertahankan diri daripada kena serang. Leader yang matang tahu beza antara emosi dengan isu tindakan. Marah itu emosi yang valid, tetapi menengking atau menghina itu adalah pilihan tingkah laku yang salah dan tidak profesional. Asingkan manusia daripada masalah. Tarik nafas, pandang data, dan bedah proses kerja yang gagal tu satu-persatu tanpa perlu petik karakter individu. Fokus pada apa yang salah, bukan siapa yang salah. Apabila kita kekal tenang dan objektif, team akan rasa selamat untuk berterus-terang tentang masalah sebenar. Konflik selesai dengan cepat, dan profesionalisme dalam organisasi dapat dikekalkan. Asnawi Yusof

Kita as a leader tidak perlu selalu kelihatan baik especially kalau kita ni sentiasa cuba memenuhi semua permintaan staf. Nanti kita terjebak dalam satu perangkap dipanggil - approval trap. Kita takut nak buat keputusan tegas atau potong benefit yang tidak relevan semata-mata kerana risau staf akan berkecil hati, hilang motivasi, atau menganggap kita kejam. Akibatnya, kita mula melayan perangai entitlement orang bawah. Bila semua benda kita cuba nak bagi muka demi menjaga hati, syarikat pula yang menanggung beban kos dan operasi yang tidak cekap. Sedarlah bahawa tugas seorang leader bukan untuk disukai oleh semua orang setiap masa, tetapi untuk memandu organisasi ke arah objektif yang betul dan mampan. Bezakan antara empati dengan simpati. Kita boleh faham kekangan mereka, tetapi disiplin kerja dan keputusan strategik syarikat tetap tidak boleh dikompromi. Kalau nak semua orang suka, pi jual aiskrim. Asnawi Yusof

Antara tanda kepimpinan yang lemah ialah bila ada sejenis leader yang suka ambil kredit waktu team dapat kejayaan, tapi bila projek tu gagal, kita cepat-cepat tuduh orang bawah yang salah. Bila jualan syarikat mencanak naik atau projek dapat pujian melambung daripada klien, kita orang pertama yang ke depan canang nama sendiri kononnya itu hasil air tangan kita. Tapi bezanya bila ada silap sikit atau target tak capai, kita terus cari kambing hitam. Kita petik nama staf A, staf B depan pihak management semata-mata nak selamatkan kedudukan kita. Perangai macam ni sebenarnya cara paling cepat untuk buat team hilang hormat dan hilang kepercayaan. Mereka akan mula rasa tak selamat nak bekerja di bawah bimbingan kita. Bila staf rasa tak selamat, mereka takkan berani lagi nak buat inisiatif baru atau ambil risiko. Mereka akan buat kerja sekadar cukup syarat sebab takut nama mereka kena petik kalau ada isu. Leader yang ada kredibiliti tinggi mengamalkan konsep yang terbalik: Pass the credit, take the blame. Ayat ganas cikgu saya: give more credit and take more sh*t! Bila berjaya, tolak team ke depan untuk terima pujian. Bila gagal, kita berdiri di depan untuk tanggung jawab. Tanggungjawab penuh kegagalan tu ada pada kita sebab kita yang pegang kompas. Kita yang luluskan gerak kerja, jadi kita tak ada hak nak tuduh orang lain bila hasil dia tak jadi. Bila team nampak bos ada beran untuk back-up mereka waktu susah, mereka akan jadi lebih setia dan sanggup berjuang habis-habisan untuk capai visi yang kita bawa. Asnawi Yusof

Bila kita naik pangkat jadi leader atau urus bisnes sendiri, antara fasa paling kekok ialah bila kena urus bekas rakan sekerja atau kawan baik sendiri yang sekarang dah jadi staf bawah kita. Dulu waktu sama-sama level staf, kita boleh lepak sekali kutuk management. Tapi bila sempadan tu dah berubah, cara komunikasi dan expectation kerja pun automatik kena berubah sekali. Silap besar ramai leader baru buat ialah mereka cuba nak kekalkan vibe "kawan sempoi" tu dalam urusan kerja sebab takut kawan tu terasa hati atau cop kita dah sombong bila dah pegang jawatan. Akhirnya, bila kawan tu buat kerja sambil lewa atau langgar SOP, kita jadi segan nak tegur. Kita biarkan kualiti hancur demi nak jaga hati kawan, padahal kita tengah khianat amanah syarikat. Lama-kelamaan, staf-staf lain yang nampak benda ni akan mula rasa tak puas hati sebab nampak ada unsur pilih kasih dan layanan double standard dalam team. Budaya kerja terus jadi toksik. Sebab tu dari awal lagi kita kena berani duduk berbincang secara terbuka dengan dia. Letakkan sempadan yang jelas antara waktu kerja profesional dengan waktu lepak personal. Cakap terus-terang yang atas nama profesional, kita ada KPI yang kena jawab pada pihak atas, dan kita perlukan sokongan dia untuk mudahkan urusan kerja tanpa campur aduk hal peribadi. Kawan yang betul-betul matang dan sayangkan persahabatan akan faham tugasan baru kita, dan dia akan jadi orang pertama yang mudahkan kerja kita, bukannya orang yang ambil kesempatan. Asnawi Yusof

Perangkap dalam leadership yang agak mencabar nak handle ialah apabila kita cuba nak selesaikan konflik dalam team dengan cara menjadi orang tengah untuk sampaikan pesanan. Staf A tak puas hati dengan Staf B, mereka datang mengadu pada kita, dan kita pula yang pergi tolong cakapkan bagi pihak mereka demi nak jaga keharmonisan kononnya. Bila kita ambil peranan sebagai posmen ni, kita sebenarnya sedang menyuburkan budaya toksik cakap belakang dalam organisasi. Staf takkan belajar untuk profesional dan berani berdepan secara matang. Sebaliknya, mereka akan sentiasa gunakan kita sebagai backup besae untuk lepaskan geram tanpa perlu selesaikan isu sebenar. Kesannya, masalah tak pernah selesai betul-betul sebab mesej yang disampaikan selalunya dah ditapis dan berubah maksud. Kita pula yang pening kepala menanggung beban emosi dua-dua belah pihak, manakala mereka kekal bermusuh dalam diam dan kerja berpasukan terus hancur. Cuba kita adjust sikit pendekatan tu. Bila staf datang mengadu pasal orang lain, bawa mereka duduk sekali dalam satu meja dengan orang yang dimaksudkan. Tugas kita bukan tolong cakapkan, tapi jadi fasilitator untuk pastikan perbincangan tu profesional dan fokus pada solusi, bukannya serangan peribadi. Latih team untuk selesaikan isu cara matang. Asnawi Yusof

Benda paling bahaya yang leader selalu buat ialah "assumption trap"—kita syok sendiri assume staf dah tahu semua benda dalam kepala otak kita. Kita bagi arahan sepatah dua kata, lepas tu kita harapkan staf hantar hasil yang 100% perfect macam apa yang kita bayangkan. Bila hasil kerja tu hancur dan lari jauh dari apa yang kita nak, kita mula nak melenting dan cop staf tu tak kompeten. Padahal, punca utamanya ialah komunikasi kita yang kabur. Kita tak bagi context, kita tak terangkan expectation, tapi kita ekspektasi orang boleh baca fikiran kita. Ingat, apa yang jelas bagi kita tak semestinya jelas bagi team yang baru nak pegang tugasan tu. Leader yang matang takkan biarkan staf dia meneka dalam kesamaran. Kita kena ambil masa sikit untuk terangkan big picture, tunjuk contoh, dan pastikan mereka faham hala tuju tugasan tu sebelum kita lepaskan mereka buat kerja. Kurangkan membuat andaian dan lebihkan bertanya untuk pengesahan. Pelaburan masa selama 10 minit untuk terangkan arahan dengan jelas adalah jauh lebih baik daripada kita bazir masa 3 hari untuk betulkan kerja yang salah akibat salah faham.

Semakin lama saya mengendalikan training, semakin saya percaya bahawa kebanyakan masalah dalam organisasi sebenarnya bukan masalah komunikasi. Tapi yang agak common adalah masalah assumption. Selalu sangka-sangka dan penuh anggapan. Bos menganggap staf faham. Staf pula menganggap bos sudah jelaskan. Akhirnya kedua-duanya bergerak dengan sangkaan masing-masing. Bila hasil kerja tak seperti yang diharapkan, masing-masing mula menyalahkan antara satu sama lain. Sebab itu saya selalu berkongsi satu benda yang penting iaitu URUS EXPECTATION. Setiap kali kita ada tugasan, kita kena urus expectation yang betul pada orangnya, timelinenya, dan hasil kerjanya. Hakikatnya, mereka belum tentu nampak apa yang kita nampak. Jadi biar selarikan semua perkara itu. Sebab itulah seorang pemimpin perlu sentiasa bertanya. “Boleh saya tahu apa yang awak faham daripada tugasan ini?” Soalan ini nampak mudah, tetapi ia mampu mengelakkan banyak salah faham. Kadang-kadang kita terlalu sibuk memberi arahan, sampai terlupa memastikan arahan itu benar-benar difahami. Dalam komunikasi, apa yang penting bukan apa yang kita cakap. Tetapi apa yang orang lain faham. Asnawi Yusof

Ada satu perkara yang saya selalu perhatikan dalam organisasi. Bila prestasi pasukan start menurun, kebanyakan pemimpin akan terus mencari “siapa yang buat silap”. Mesyuarat dipanggil. Nama tertentu disebut. Kesalahan mula dicari. Jarang kita berhenti sekejap dan bertanya, “Sistem kita ini sebenarnya membantu mereka untuk berjaya atau tidak?” Dalam dunia pengurusan, sebahagian besar masalah prestasi sebenarnya berpunca daripada sistem, bukannya individu. Sebab itu sebelum kita menyalahkan staf, saya rasa ada beberapa perkara yang perlu kita semak dahulu. 1. Adakah mereka benar-benar faham apa yang perlu dilakukan? 2. Adakah mereka mempunyai sumber dan latihan yang mencukupi? 3. Adakah KPI mereka jelas dan boleh diukur? Kalau jawapannya masih “tidak”, mungkin masalahnya bukan pada orang. Mungkin sistem kita yang masih belum matang. Saya selalu percaya, seorang pemimpin yang baik bukan sekadar pandai mencari kesalahan. Tetapi dia lebih banyak menghabiskan masa memperbaiki sistem supaya orang bawahnya lebih mudah untuk berjaya. Bila sistem bertambah baik, prestasi biasanya akan ikut sama. Asnawi Yusof

Bila syarikat tengah untung dan bermurah hati bagi macam-macam benefit tambahan, macam elaun makan minum, claim untuk lepak, atau jajan free, kita selalu rasa macam benda tu akan dapat selama-lamanya. Masalah psikologi manusia ni, bila kita dapat satu benda atau kemudahan lebih daripada tiga kali, otak kita automatik proses benda tu daripada hadiah orang beri kepada hak yang wajib dapat. Kita mula rasa selesa dan buat bajet hidup bersandarkan tambahan item yang tak menentu tu. Sebab itu bila sampai fasa situasi ekonomi meleset dan syarikat terpaksa potong benefit tersebut untuk selamatkan cashflow, kita mula melompat, merajuk, dan rasa macam kita dikhianati. Kita lupa yang benda tu semua sebenarnya hanyalah ihsan dan budi bicara syarikat, bukan gaji pokok atau tanggungjawab asas yang ada dalam kontrak. Padahal, tindakan potong benefit tu dibuat selalunya sebagai last resort supaya syarikat tak perlu ambik langkah drastik buang pekerja. Syarikat tengah usaha selamatkan jawatan dan kerja kita, tapi kita pula sibuk bermogok sebab marahkan benefit extra yang hilang. Sebagai team yang profesional, kita kena faham pasang surut dunia bisnes. Waktu syarikat bagi lebih, kita hargai. Waktu syarikat terpaksa catu, kita kena ada empati untuk faham situasi survival organisasi, bukannya rasa dunia ni sentiasa berhutang dengan kita. Gaji itu hak yang dijaga, benefit itu ihsan yang disyukuri. Jangan tertukar antara dua ni kalau nak kerjaya kita bertahan lama. Asnawi Yusof

Kesilapan terbesar seorang leader ialah bila kita layan semua staf dengan cara yang sama rata. Kita layan budak baru dengan gaya lepas tangan, akhirnya mereka sesat jalan dan kerja hancur. Sebaliknya, kita layan senior dengan gaya micromanage, akhirnya mereka rasa rimas, tak dipercayai, dan mula tawar hati nak bekerja. Berbeza tahap, kena berbeza cara pimpinan. Staf yang baru masuk atau belum ada pengalaman ni ibarat kain putih di ofis kita. Mereka belum faham budaya kerja, SOP, dan jangkaan kita. Masa ni, kita kena latih dekat-dekat, pantau rapat, dan tunjuk A sampai Z. Ini bukan micromanage yang toksik, tapi ini adalah fasa bimbingan wajib. Kalau fasa awal ni kita dah malas nak layan rapat, jangan pelik kalau mereka buat kerja ikut kepala sendiri yang penuh silap. Orang lama atau senior dalam team dah masak dengan cara kerja kita. Mereka dah tahu apa yang kita nak tanpa perlu kita sebut dua kali. Untuk senior, tugas kita bukan lagi nak ajar cara buat kerja, tapi bagi mereka kepercayaan dan kuasa (autonomi) untuk selesaikan misi. Kita cuma perlu pantau result akhir dan jadi tempat rujukan kalau mereka perlukan pandangan kedua. Jangan rantaikan kaki orang yang dah tahu cara nak berlari. Jangan samakan ubat untuk semua jenis penyakit. Budak baru perlukan bimbingan yang dekat untuk mereka membina keyakinan, manakala orang lama perlukan kepercayaan yang luas untuk mereka terus menyumbang. Asnawi Yusof Menarik Urus Dua-dua Side Ni

Masalah leader bila terbawa-bawa masalah kerja sekali harung dengan diri pekerja. Kita cenderung untuk menyerang peribadi orang tu sekali apabila performance drop. Kita campur aduk antara kesilapan profesional dengan nilai diri dia sebagai manusia. Akhirnya, isu kerja tak selesai, tapi hubungan sesama team pula yang retak dan bermusuh sampai ke luar ofis. Bila kerja hancur atau target tak capai, objek yang kita kena serang kaw-kaw adalah proses, sistem, dan hasil kerja tu, bukan watak orang yang membuatnya. Kita kena tegas cakap, "SOP ni tak betul, report ni tak lengkap." Bukannya cakap, "Awak ni memang lembap dan tak guna." Beza besar kat situ. Seorang profesional yang matang tahu macam mana nak letak sempadan. Dalam bilik mesyuarat, kita boleh berdebat, tegur silap dengan tegas, dan push untuk kualiti. Tapi bila keluar dari bilik tu, kita boleh belajar switch mod. Kita tetap boleh borak pasal bola, tanya pasal anak-anak, dan kawan macam biasa sebab kita tahu itu urusan kerja, bukan urusan peribadi. Bila team nampak kita amalkan konsep ni, mereka takkan rasa takut atau defensif bila ditegur. Mereka tahu bos tengah betulkan kerja mereka, bukan tengah benci diri mereka. Ini akan bina psychological safety yang tinggi dalam organisasi. Staf akan lebih berani mengaku salah dan cepat belajar sebab mereka tahu maruah mereka selamat dengan kita. Kepimpinan yang hebat ialah bila kita mampu jadi singa pada standard kerja, tapi tetap jadi manusia pada hubungan sesama manusia. Jangan sebab satu kesilapan kerja, kita putuskan silaturahim yang dah lama terbina. Selesaikan masalah kerja dengan tegas, jaga hati kawan dengan adab. Asnawi Yusof Tegas Tapi Lembut

Otak kita ada kuota harian untuk buat keputusan. Bila kita sibuk nak selesaikan setiap benda kecil—dari isu susun fail, nak reply WhatsApp, sampai pilih warna poster—tenaga otak kita akan habis sebelum lunch. Akibatnya, bila sampai masa nak buat keputusan besar pasal strategi dan hala tuju organisasi, otak kita dah shut down. Kita mula buat keputusan yang cincai sebab kita dah penat sangat nak berfikir. Sebab tu, fasa micromanage mesti berlaku pada fasa awal budak baru masuk, around few months sahaja. Kalau tak, kita tengah bazirkan brain power kita untuk perkara yang orang bawah pun boleh selesaikan. So benda kecil dan rutin boleh let go apabila sudah melatih dan sudah ada SOP. Kalau otak dah penat dengan keputusan kecil, kita akan decide dengan 2 cara sahaja: 1. Malas dah fikir, so delaykan jelah. 2. Kita buat je keputusan, ikut mood dan emosi masa tu. Kalau ok, then okla. Kalau bad mood, semua dimakinya nanti. Last sekali, apabila benda ni dah banyak kali jadi utk buat decision fatigue, maka direction team dan direction company hilang. Leader yang hilang visi adalah leader yang cuma menunggu masa untuk bawa team dia sesat jalan. Cara nak keluar dari perangkap ni ada few je cara: 1. Delegate benda rutin dan yang damage rendah kalau things go sideway 2. Buat SOP supaya orang follow sebijik-sebijik 3. Outsource ke team luar dengan team internal pantau Asnawi Yusof Kekadang Penat Otak

Jadi leader yang hebat bukan bermakna semua orang kena suka kita. Kalau kita sibuk nak approval semua orang, kita no longer become a competent leader. Takkan nak buat keputusan based on tekak orang yang suka kita? It’s about doing things right and doing the right things. Kalau tidak, orang hilang hormat dengan leader. Kita rasa serba salah nak tegur staf yang buat silap sebab kita takut mereka berkecil hati atau bercakap di belakang kita. Tindakan sekadar populariti ni tak ke mana. Akhirnya, kita sendiri jatuhkan standard kerja demi nak jaga vibe aman yang palsu. Kita kena sedar, tugas leader bukan untuk buat semua orang gembira, tapi untuk pastikan semua orang capai objektif yang ditetapkan. Kalau tak, readylah kena pijak kepala. Setiap kali buat keputusan, kita boleh tanya pandangan semua orang untuk dapatkan input, tapi tidak semua kita kena guna sebagai faktor decision making utama. Kita sendiri as a leader kena consider direction dan vision of the organization. Dalam masa yang sama, protect the team with the values yang kita ada selama ni. So, stoplah jadi people pleaser di pejabat. Kalau tidak, mulalah Kita bagi keistimewaan bukan berdasarkan prestasi, tapi berdasarkan siapa yang paling kuat puji kita atau siapa yang paling baik dengan kita. Akhirnya, kita menzalimi the high performer yang kerja keras buat kerja. Maka wujudlah budaya politik office daripada budaya prestasi semata-mata sebab kita nak rasa disayangi. Leader yang matang faham yang mereka tak perlukan persetujuan semua orang untuk bertindak. Kita kena tukar mindset daripada nak disukai kepada nak dihormati. Bila kita buat keputusan yang adil dan tegas, orang mungkin tak suka pada awalnya, tapi mereka akan hormat integriti kita. Hormat itu jauh lebih stabil daripada populariti yang kejap ada kejap takde. Jangan sampai kita sibuk nak diterima sehingga kita lupa nak memimpin. Asnawi Yusof Belajar Pimpin Orang

Aduh, kita mesti rasa rugi kalau kita sabar, then orang akan mula pijak kepala. Hakikatnya, orang yang tak ada sabar dalam kerja ni sebenarnya tengah bakar reputasi dan masa depan dia sendiri. Sabar bukan untuk mudahkan kerja orang lain, tapi untuk selamatkan kualiti hidup dan kerjaya kita dalam jangka masa panjang. First, Sabar Untuk Bina Skill. Tak ada orang jadi pakar dalam masa 1 malam. Bila kita sabar hadapi tugasan yang susah atau bosan, kita sebenarnya tengah force otak kita untuk belajar. Skill yang mahal lahir daripada ulang dan ulang buat kerja. Kalau kita cepat melompat sebab tak sabar nak nampak hebat, kita selamanya akan jadi noob yang tak ada asas yang kukuh. Kedua, Sabar Dengan Manusia: Di ofis, kita akan jumpa macam-macam jenis ragam—staf yang lembap, bos yang cerewet, atau klien yang pelik. Bila kita sabar, kita sebenarnya tengah train emosi kita jadi kental. Ketenangan kita waktu orang lain tengah menggelabah atau marah adalah bukti high level leadership. Orang akan lebih hormat leader yang tenang daripada bos yang cepat melenting. Ketiga, Sabar Dengan Rezeki: Kita dah buat kerja paling bagus, tapi kenaikan pangkat atau bonus masih belum nampak bayang. Masa ni kalau kita tak sabar, kita akan mula buat kerja cincai atau mula toksik dalam team. Sabar kat sini maksudnya kita terus konsisten perform sebab kita tahu value kita tengah naik. Bila value kita tinggi, peluang yang lebih besar akan datang cari kita, bukan kita yang merayu kat mereka. Hasil daripada sabar ni bukan sekadar gaji, tapi mental resilience yang luar biasa. Mental kita power beb. Kita jadi orang yang tak mudah goyang dengan tekanan. Kita dapat ketenangan jiwa sebab kita tahu kita dah buat yang terbaik. Kesabaran kita hari ini adalah simpanan yang akan kita tuai dalam bentuk kepercayaan dan kredibiliti yang orang lain tak boleh beli dengan duit. Berhenti tengok sabar sebagai beban. Anggap ia sebagai senaman untuk kuatkan otot hidup kita. Kita sabar bukan sebab kita lemah, tapi sebab kita tahu hasil yang manis itu hanya milik mereka yang tak berhenti di tengah jalan. Asnawi Yusof Sabar beb sabar

Pernah tak tetiba saja kita rasa lost dalam hidup ni? Bukan sebab kita tak buat kerja, tapi sebab kita buat terlalu banyak benda yang tak ada kaitan dengan matlamat asal. Kita sibuk ke sana sini tapi kita sendiri dah lupa ke mana arah tuju kita. Bila rasa sesat, ubatnya pause sekejap dan tengok semula big picture hidup kita. Ada few items normally kita tengok balik. Antaranya, goal for ibadah, financial, career, family etc. Ibadah: Ini adalah sauh paling utama. Bila kita rasa serabut tak tentu hala, selalunya hubungan kita dengan Pencipta tengah berhabuk lama. Cuba semak balik solat kita, waktu kita dengan Al-Quran, dan ketenangan hati kita. Cari jalan penuhi rukun Islam waktu muda (haji especially). Kesihatan: Kita selalu korbankan waktu tidur dan makan semata-mata nak kejar deadline. Hakikatnya, badan tengah burnout. 2 benda penting iaitu jaga makan (especially gula) dan jaga exercise (walk, run, weight). Kadang-kadang kita bukan perlukan motivasi, kita cuma perlukan rehat yang berkualiti. Kewangan: Bila kita tak tahu ke mana duit kita pergi, kita akan rasa terdesak dan hilang fokus. Balik kepada asas—buat bajet, urus hutang, dan fokus pada apa yang perlu sahaja. Bila kewangan terkawal, separuh daripada beban mental kita akan hilang. Jika perlu, dapatkan khidmat financial planner. Kerjaya: Apa target sebenar kita dalam kerjaya? Adakah kita tengah buat kerja yang bawa kita ke situ, atau kita cuma tengah tolong orang lain capai mimpi mereka? Semak balik KPI diri sendiri. Keluarga: Apa keadaan hubungan kita dengan parent, beradik, pasangan dan anak-anak? Adakah kita spend masa berkualiti dengan mereka? Atau medsos dan henpon mengganggu? Adakah kita jadualkan perjumpaan berkala especially parent yang semakin tua? Kita semakin tua dan sibuk, mereka juga semakin tua. Kalau dah lari jauh, ambil pen dan kertas, tulis balik apa goal utama. Fokus pada the main thing dan abaikan gangguan yang lain. Tidak semua orang perlu faham keadaan kita, hanya kita yang mampu mengubah keadaan kita atas tindakan dan perancangan kita, dengan izin Yang Maha Kaya. Asnawi Yusof Penat tapi Dekat Arah Matlamat

Tengok trainer bangga bila peserta joget-joget, lompat-lompat, dan menjerit dalam kelas. Katanya itu fun learning. Padahal itu cuma cara nak bagi orang tak mengantuk lepas makan tengah hari. Kalau lepas joget tu kita sambung baca slide yang membosankan selama 3 jam, itu bukan fun learning, itu senamrobik salah tempat. Fun learning yang sebenar bukan terletak pada berapa banyak energizer yang kita buat, tapi pada macam mana kita sampaikan konten. Hiburan ni panas badan je, tapi input pembelajaran adalah lagi penting. Kalau kita banyak sangat main game yang tak ada kaitan dengan modul, peserta balik bawa penat je, ilmu tetap tak ada. Belajar dengan konsep game maksudnya kita bawa elemen cabaran, strategi, dan penyelesaian masalah ke dalam konten. Peserta belajar melalui simulasi yang mencabar otak, bukan sekadar gerak badan tanpa tujuan. Bila mereka bermain dengan modul, mereka akan lebih faham sebab mereka alami sendiri situasi tu dalam bentuk yang menyeronokkan. Manusia lebih cepat ingat apa yang mereka buat berbanding apa yang mereka sekadar dengar ceramah. Fun learning yang berkualiti ialah bila peserta tak sedar pun mereka tengah belajar benda yang berat sebab mereka terlalu fokus nak selesaikan misi dalam kelas. Inilah yang kita panggil learning by doing yang sebenar, bukan sekadar learning by dancing. Objektif akhir tetap pada prestasi kerja di ofis nanti. Kalau kita buat training sekadar nak bagi orang gelak, baik kita panggil pelawak. Sebagai profesional trainer, tugas kita ialah pastikan peserta seronok sebab mereka rasa makin pandai, bukan seronok sebab mereka rasa macam tengah bercuti. Jangan tertipu dengan hype joget-joget. Training yang mahal harganya ialah bila konten yang berat berjaya disampaikan dengan cara yang sangat ringan dan interaktif. Kita nak lahirkan leader yang kompeten, bukan penari yang hebat. Fun itu pada proses berfikir, bukan pada bisingnya suara. Asnawi Yusof Trainer tadak joget dalam kelas