Павел Милосердов

С 27 по 29 августа в Екатеринбурге пройдёт AI Growth Days (ex-AGDays) — конференция от Alto, которая уже шестой год объединяет объединяет на одной площадке заказчиков digital-услуг, рынок аутсорс-разработку. В этом году основная тема — как использовать искусственный интеллект для рост бизнеса. В программе — три дня пользы и общения: 🔴27 августа: Pre-party конференции — знакомимся и настраиваемся на продуктивную пятницу 🔴28 августа: официальная программа — 20+ спикеров, два зала: «Бизнес» про рост продаж и эффективности для заказчиков, «Профи» про рост производства и разработки для IT-компаний и агентств, Вечером — After-party с уральским размахом 🔴29 августа и выходные: экскурсия по стрит-арту Екатеринбурга и digital-баня AI Growth Days — самое значимое событие про искусственный интеллект на Урале в этом году, и совсем скоро здесь соберётся 200+ участников. Присоединяйтесь, если вы отвечаете за продажи, маркетинг, разработку и заказываете digital-услуги или руководите IT-компанией. Зачем? За новыми контактами, впечатлениями и честными инсайтами — как рынок адаптируется под ИИ, какие подходы уже работают и где сейчас маржа. Следить за анонсами: @agdays Купить билеты и смотреть программу: agday.ru

Можно ли открыть аутстаф-направление сейчас? Если вы открыли компанию, которая занимается аутстаффом года три-четыре назад — что вы успели запрыгнули в последний вагон, пока двери ещё держали открытыми. На основе рейтинга Рунета по аутстаффингу за 2026 и 2025 годы, можно сделать вывод, что почти треть рынка перестала оказывать эту услугу. В прошлом году в списке было 73 компании, в этом году 45. Вижу несколько факторов, которые влияют на это: — крупные клиенты сокращают кол-во небольших вендоров; — клиенты перестают работать с партнеркой, предпочитают найм с рынка; — проблемы с дебиторкой; — высокие накладные расходы в компании; — несколько ключевых клиентов составляют более 50% выручки. Открыть сейчас аутстафф-направление возможно, но вероятность выйти на самоокупаемость за 1 год практически равна 0. Ключевые факторы, которыми нужно обладать в этот период времени, чтобы быть прибыльным: — у вас есть клиенты, которым это необходимо; — вы можете нанять менеджеров, у которых есть клиенты; — у вас есть возможность давать отсрочку платежа на сумму, равную 1,5-2 оборота в месяц; — рекрутинг вашей компании умеет держать на преоффере 20-30 кандидатов в текущий момент; — вы обрабатываете запрос клиента в течение 1 часа. Наличие всех этих критериев — это базовый минимум для выживания в текущих условиях. @miloserdovp

5 лет с Кокосом Сегодня 5 лет, как я работаю в компании Kokoc Group. Решил рассказать вам, как произошло мое знакомство с компанией. Перенесёмся в май 2021 года. Позади отличный год и сильные результаты моего юнита в студии Чулакова, но что-то пошло не так. Как говорят классики: «Это был хороший год, мы достигли хороших результатов, но нужно двигаться дальше». Выходя на рынок труда, я решил, что моей целью будет найти компанию с более развитой структурой, перспективами карьерного роста и отсутствием микроменеджмента. Обновил резюме и подготовил сопроводительное письмо. Открыл рейтинг Tagline и выбрал компании, куда отправил отклик (в первую очередь интересовали крупные компании со штатом более 200 человек). Писал на общий email указанные на сайте. Общался с Kokoc Group, QSoft, AGIMA, AWG, Dalee, RedMadRobot: где-то были офферы, кто-то просто собирал информацию. Одно из собеседований прошло по не обычному сценарию. В разговоре с Александром Шокуровым он предложил мне приехать в Москву, чтобы лично познакомиться и пообщаться. Я принял приглашение: знал компанию Kokoc, и предложение владельца встретиться лично меня заинтересовало. Предполагалось, что я прилечу на один день и в тот же день улечу обратно в Ростов. При выборе билетов я не рассчитал расстояния в Москве (встреча была на северо-западе города, а прилетел я в Домодедово), плюс задержали рейс — в итоге я опоздал на встречу на 2 часа. На обратный самолёт я тоже опоздал, встречу закончили примерно в 01:00 ночи. Отдельным квестом оказалось найти гостиницу — в итоге пришлось остановиться в каком-то клоповнике в Нахабино. На следующий день посетил мероприятие в честь открытия нового офиса Kokoc на Цветном бульваре и улетел домой. Через пару дней я получил оффер и задачу — объединить две компании группы: дизайн-студию Landau и разработчиков Webpofy в продакшен полного цикла, вывести их в прибыль за 6 месяцев и далее занять позицию директора производства объединённой компании kokoc.tech. С этого момента началась моя история внутри Kokoc Group. В 2025 году я решил, что нужно быть ближе к команде, и переехал в Москву. За 5 лет я сменил 5 должностей, мой круг обязанностей увеличился от руководства отделами до руководства дивизионом. Наша совместная история с компанией продолжается.

🚀 Сегодня в рубрике #кокосдивизион - Kokoc Marketplaces. Представьте: вы решили производить, допустим, свечи и продавать их на маркетплейсах. Всё готово: свечи прекрасные, аромат потрясающий, упаковка лучшая, товар отвезли на склад, а заказов нет. В чём дело? Любой маркетплейс - огромный торговый центр, только в интернете. Миллионы товаров, миллионы покупателей. И чтобы покупатель нашёл именно ваш товар, нужно заниматься продвижением. Иначе его просто не увидят - каким бы хорошим он ни был. В Kokoc Marketplaces есть всё, что нужно для стабильных высоких продаж: работа с карточками товаров, реклама и аналитика в одном месте. В карточках команда собрала подробную информацию о каждом направлении и рассказала о кейсе, где один из инструментов помог довести продажи до 40,1 млн рублей в неделю! Возможно, среди этих решений вы найдёте идеи и для развития своего бизнеса ☝️

Получаешь то, что поощряешь Люди повторяют то, за что получают награду — и реже то, что наказуемо. В бизнесе это просто: если менеджер поощряет рост метрик, команда будет их улучшать. Но часто вознаграждают не результат, а статус. Переводят человека на новую роль, при этом он нигде не показал роста. Если такое повторяется, формируется опасный паттерн: назначение на позицию перестаёт быть связью с реальными достижениями. В итоге сотрудники понимают — чтобы получить бонус или повышение, вовсе не обязательно добиваться результата. Ещё хуже — когда руководители не вникают в работу отдела и предпочитают «своих», даже если они «ни рыба ни мясо». Такой подход вымывает из компании тех, кто реально настроен добиваться результатов, и оставляет демотивированных.

Павел Милосердов pinned «Приглашаю к партнерству На данный момент у нас в kokoc.tech — 44 клиента, которые платят ежемесячно за наши услуги, а также достаточно высокий уровень NPS — в пределах 8,5–9 баллов. Мы сильно диверсифицированы: у нас нет 1–2 ключевых клиентов. Умеем системно…»

Приглашаю к партнерству На данный момент у нас в kokoc.tech — 44 клиента, которые платят ежемесячно за наши услуги, а также достаточно высокий уровень NPS — в пределах 8,5–9 баллов. Мы сильно диверсифицированы: у нас нет 1–2 ключевых клиентов. Умеем системно работать с большим потоком, сохраняя высокое качество — это наша суперсила. Именно поэтому мы ежегодно растем по выручке и за последние 3 года увеличили ее в 5 раз. Если у вас есть клиенты или лиды по аутстаф или аутсорс ИТ, с которыми вы по каким-то причинам не можете работать (финансовым, политическим, личным и другим), вы можете смело обратиться к нам за помощью в обработке таких клиентов на взаимовыгодных условиях. Пишете в личку @miloserdovp

Кризис или не кризис Решил порефлексировать про кризис прошлого года (который оказался не кризисом) и кризис текущего, который, скорее всего, тоже не кризис. Год назад мы перешли на ОСНО с НДС 20%. Часть клиентов отказались поднимать ставки на услуги, и мы в моменте стали ежемесячно терять шестизначную сумму. Главная цель 2025 года была — сохранить рост выручки на уровне 2024 года в новых реалиях. В течение 6 месяцев мы смогли частично решить проблему, с кем-то в течение года пытались перейти на другие условия. В тот момент я переживал, что падение выручки и отказ части клиентов от повышения ставок — это медленная стагнация и потеря уверенности в движении. К лету добавились дополнительные проблемы с растущей дебиторкой. И вот тут встал вопрос: отказываться от проблемных клиентов или терпеть и надеяться, что они заплатят или поднимут ставки. Осознание того, что клиентам лучше не станет и ситуация как-то сама не рассосется — ключевое. В этом нам помогло руководство Кокос Групп. Мы приняли новые правила игры: клиенты не дебиторят, маржа должна быть такой, как нам нужно. Осенью мы стали перестраивать уже во второй раз процессы продаж аутстафа и аутсорса за последний год, принимать более радикальные решения как по клиентам, так и по менеджерам. Во второй половине года мы вернулись к устойчивому росту всех метрик. И вот начало этого года — и мы снова заходим на новый виток «кризиса»: опять клиенты не платят, снова проседает маржа, и мы снова меняем процессы и подходы к продажам и производству услуг. Сейчас, когда 2025 год уже не кажется таким сложным, как 2026, могу сказать: это еще не кризис, это просто ваши страхи.