Король фулфилментов 📦

Все ли так плохо у селлеров? Давайте немного дам обратную связь для моих клиентов и для тех селлеров, которые на меня подписаны, в том числе, возможно, потому что планируют со мной работать. Сейчас может создаваться ощущение, что у селлеров просто катастрофа. Открываешь соцсети — каждый второй пост: «закрываемся», «всё сгорело», «у нас всё плохо», «рынку конец». Крупные блогеры подхватывают эту волну, создают панику и хайпуют. И здесь я бы относился к таким публикациям достаточно скептически. Потому что моя картина рынка, которую я вижу изнутри, выглядит несколько иначе. Я собрал обратную связь со своих клиентов, потенциальных клиентов и коллег — владельцев фулфилментов. И информация между разными источниками достаточно хорошо сходится. Моя оценка такая: в среднем селлеры потеряли примерно 20–30% своего капитала. Я специально говорю именно «в среднем». У кого-то действительно могло сгореть очень много. У кого-то, наоборот, практически ничего. Если у человека сгорело товаров на 10 миллионов — это одна ситуация. Если на 500 миллионов — совершенно другая. Но в относительных величинах, по моей оценке, большинство находится примерно в диапазоне 20–30%. И вот здесь возникает важный вопрос: действительно ли потеря 20–30% капитала означает, что бизнесу конец? На мой взгляд — нет. Даже если бы средняя потеря составляла 50%, я думаю, значительная часть предпринимателей всё равно продолжила бы работать. Потому что бизнес — это не только тот товар, который физически находится на конкретном складе маркетплейса в момент пожара. Давайте вообще разберёмся, из чего состоит капитал селлера. Часть товара находится на фулфилменте и прямо сейчас принимается, комплектуется, упаковывается и готовится к отгрузке. Часть товара уже отгружена и находится в пути к покупателю. Часть находится у покупателей и потенциально может вернуться через несколько дней или недель. Часть товара уже продана, а деньги находятся в расчётах маркетплейса и ещё не выведены селлером. Часть денежных средств уже находится на расчётных счетах самого предпринимателя. Часть товара находится в дороге из Китая. Часть ещё находится на производстве в Китае. У кого-то товар производится на российских предприятиях. Плюс есть остатки на других складах, которые не пострадали. То есть если собрать весь капитал селлера по крупицам — товар, деньги, заказы в производстве, поставки в пути, остатки на разных складах, товары у маркетплейса и покупателей — становится очевидно, что физически невозможно в один момент потерять весь свой капитал. По моей оценке, 70–80% капитала селлера вообще находится вне зоны непосредственного риска одного конкретного склада. Именно поэтому я бы не делал вывод о том, что рынок селлеров сейчас находится в состоянии катастрофы. Более того, я специально начал спрашивать своих клиентов. Причём не просил их раскрывать цифры. Я говорил примерно так: «У меня есть определённая версия происходящего. Я считаю, что у тебя потери примерно в районе 20–30%. Сейчас объясню, почему я так думаю». И практически все, с кем я это обсуждал, подтвердили: примерно в этих пределах оценка действительно соответствует действительности. Ещё один важный момент. Я вообще не вижу среди своих клиентов паники. Ни один из моих клиентов не закрыл бизнес из-за произошедшего. Да, ситуация неприятная. Да, кто-то пересматривает планы. Да, кто-то корректирует объёмы. Но в целом люди продолжают работать. И это, на мой взгляд, очень показательно. Если действительно потеряно 20–30% капитала, то для действующего бизнеса это примерно сопоставимо с несколькими месяцами прибыли. А теперь вспомните, сколько раз селлеры уже попадали в ситуации, когда несколько месяцев работали в ноль или даже в минус. Менялись комиссии. Менялась логистика. Росла стоимость хранения. Менялись правила маркетплейсов. Возникали проблемы с поставками. Вспомните хотя бы прошлогодние задержки товаров на казахстанском направлении. Бизнес переживал всё это и продолжал работать. Поэтому нынешняя ситуация — безусловно, серьёзная и неприятная. Но это не означает автоматически, что бизнес-модель селлера перестала работать. Самое главное — спрос никуда не исчез. И вот здесь возникает, на мой взгляд, гораздо более интересная проблема. Сейчас, увидев весь этот негатив, часть селлеров может решить: «Всё очень плохо. Нужно срочно сокращать закупки в Китае». С одной стороны, это абсолютно логичная реакция. В такой ситуации естественно хочется снизить риски и не замораживать деньги в товаре. Но с другой стороны, здесь можно попасть в противоположную ловушку. Можно настолько испугаться происходящего, что к началу сезона у вас просто не будет товара. А сезон мы всё ещё ждём. До него примерно полтора месяца. И если сейчас из-за паники резко остановить закупки, производство и поставки, то через несколько недель ситуация может выглядеть совершенно иначе: рынок будет готов покупать, спрос будет, а товара у части продавцов просто не окажется. И ещё один интересный момент, который я наблюдаю. Уровень паники, как мне кажется, сегодня гораздо выше среди небольших селлеров. А вот крупные селлеры — те самые миллиардники, с которыми мы работаем, — ведут себя совершенно иначе. У них нет ощущения, что «всё пропало». Они говорят: да, произошла неприятная ситуация. Да, возникли непредвиденные обстоятельства. Да, нужно пересчитать цифры. Да, нужно пересмотреть юнит-экономику. Но дальше они просто продолжают работать. Средние селлеры тоже в основном находятся в рабочем режиме. Они спрашивают, собирают информацию, сравнивают свои показатели с рынком, корректируют планы и идут дальше. И, возможно, это как раз тот момент, когда стоит немного отойти от информационного шума и посмотреть на ситуацию холодной головой. Потому что соцсети сейчас показывают нам в основном самые эмоциональные истории. Сгорел склад — об этом пишут. У кого-то сгорело на 100 миллионов — об этом пишут. У кого-то на 500 миллионов — тем более напишут. А о том, что у 90% остальных селлеров ничего критичного не произошло и они спокойно продолжают работать, никто пост не напишет. Потому что заголовок «У меня всё нормально, продолжаю работать» просто не собирает охваты. Поэтому я бы сейчас не ориентировался исключительно на информационный шум. Да, ситуация серьёзная. Да, риски выросли. Да, часть предпринимателей понесла очень большие потери. Но из этого совершенно не следует, что рынок селлеров закончился или что всем нужно срочно останавливать бизнес. Сейчас гораздо важнее не паниковать, а считать. Считать остатки. Считать реальные потери. Считать оборачиваемость. Считать юнит-экономику. Считать, сколько товара находится в пути. Считать, сколько денег заморожено. И отдельно — считать, сколько товара вам потребуется на сезон. Потому что сейчас главная ошибка может заключаться не только в том, чтобы недооценить риски. Можно и переоценить их настолько сильно, что своими руками создать себе следующую проблему — остаться без товара тогда, когда рынок будет готов его покупать. Поэтому мой сегодняшний вывод очень простой: не всё так плохо, как может показаться по соцсетям. Работа продолжается. Спрос сохраняется. Крупные и средние селлеры в основном продолжают работать. Рынок адаптируется. А значит, сейчас особенно важно не поддаваться панике и принимать решения не на основании самых громких постов, а на основании собственных цифр.

Рекомендую. Так как сами пользуемся их услугами. Руководитель компании — Лейля Хасаншина, налоговый эксперт с опытом более 18 лет. Команда Лейли ведет бухгалтерию в разных сферах: торговля, производство, строительство, услуги, IT, онлайн-образование и другие направления. Если вам нужен надежный бухгалтер, хотите передать учет на аутсорсинг или просто хотите проверить, всё ли у вас сейчас сделано правильно, рекомендую обратиться к Лейле. 📲 Telegram: @LeylaHelp 📞 Контакты: +79872608294

Что делать предпринимателю? ✔️Пошаговая инструкция

Для самого фулфилмента здесь есть и огромный плюс, и очень серьезный риск. Плюс очевиден: ему становится значительно проще получать загрузку. Не нужно каждый месяц самостоятельно искать десятки новых селлеров, тратить деньги на рекламу и держать большой отдел продаж. Если платформа действительно способна генерировать поток, фулфилмент может сосредоточиться на операционной эффективности. Но есть и обратная сторона. Если клиент приходит к фулфилменту через WMS, то возникает вопрос: кому этот клиент принадлежит? И что произойдет, если завтра фулфилмент захочет поднять цену, ухудшится качество или он решит уйти из сети? В классической модели он просто продолжает работать со своим клиентом. В распределенной модели клиент может быть легко перенаправлен на другой склад. И тогда физический фулфилмент теряет часть контроля над клиентской базой. Это очень серьезный стратегический момент. Потому что постепенно может сформироваться трехуровневая структура: технологическая платформа владеет интерфейсом и клиентским потоком, селлер владеет товаром, а фулфилмент предоставляет физическую инфраструктуру и выполняет операционную работу. И если эта модель действительно масштабируется, то фулфилмент рискует превратиться из самостоятельного бизнеса в инфраструктурного подрядчика. Именно поэтому здесь будут очень интересные команды и масштабы И когда мы говорим о таких проектах, мы уже говорим не о маленьком предпринимателе с одним складом и несколькими сотрудниками. Это компании, которые потенциально могут собирать команды в несколько тысяч человек и строить совершенно другую инфраструктуру управления. Потому что для создания такой сети недостаточно просто написать программу. Нужно одновременно решать вопросы продаж, подключения фулфилментов, контроля качества, интеграций, клиентской поддержки, финансовых расчетов, распределения заказов, логистики, SLA и стандартизации процессов. Фактически нужно создать единый стандарт работы поверх множества разных физических предприятий. И именно здесь находится основная сложность. Можно сделать хороший интерфейс, но если один фулфилмент обрабатывает товар за четыре часа, второй — за сутки, третий регулярно ошибается в маркировке, четвертый теряет остатки, а пятый вообще не соблюдает стандарты упаковки, то никакая красивая WMS не спасет систему. Поэтому настоящая ценность такой сети будет определяться не только программным обеспечением, но и тем, насколько хорошо она сможет стандартизировать физический мир. А это намного сложнее. Почему я пока не хочу разбирать все эти категории по отдельности При этом здесь я пока намеренно не ухожу глубоко в плюсы и минусы каждой конкретной модели. Это можно сделать отдельным материалом, потому что у каждой категории есть своя экономика, свои преимущества, слабые места и свои точки разрушения. Сейчас задача другая — просто показать общую картину и понять, что вообще начинает происходить на рынке. Потому что если собрать все категории вместе, становится видно, что за рынок фулфилмента начали заходить игроки с совершенно разной логикой. Кто-то строит собственные сети складов. Кто-то объединяет независимые фулфилменты. Кто-то приходит со стороны dark store. Кто-то строит технологическую платформу. Кто-то пытается получить клиента через WMS. И в конечном итоге все они конкурируют за одну и ту же вещь — товарный поток селлера. И вот это, на мой взгляд, самое важное изменение рынка. Раньше конкуренция между фулфилментами выглядела примерно так: у кого дешевле обработка, быстрее приемка, лучше упаковка, удобнее личный кабинет, ближе склад и качественнее сервис. Теперь этого уже недостаточно. Постепенно начинается борьба за то, кто вообще будет контролировать доступ к клиенту. Потому что если ты контролируешь клиента, ты можешь распределять его заказы между складами. Если ты контролируешь WMS, ты можешь распределять поток между городами. Если ты контролируешь сеть, ты можешь выбирать, какой фулфилмент получит заказ. А если ты контролируешь большой поток селлеров, то уже сами фулфилменты начинают конкурировать за право работать внутри твоей системы. И тогда рынок переворачивается с ног на голову. Фулфилменты начинают конкурировать не только за селлера. Они начинают конкурировать за доступ к тому, кто приводит селлера. И вот это уже совершенно другой уровень рынка. И отсюда мы приходим к экономике Дальше я отдельно разберу, почему вся эта гонка за клиентами сейчас вообще происходит и почему экономика фулфилмента в большинстве случаев начинает становиться все сложнее. Потому что со стороны может показаться, что селлеру сейчас тяжело, а фулфилменту, наоборот, должно быть хорошо: маркетплейсы растут, FBS растет, количество отправлений увеличивается, значит, должна расти и прибыль складов. Но на практике это совсем не так. Фулфилмент находится между постоянными расходами — арендой, зарплатами, оборудованием, упаковкой, логистикой — и очень чувствительной к цене клиентской базой. И чем сильнее становится конкуренция, тем сложнее просто поднять цену вслед за ростом расходов. Поэтому может получиться парадоксальная ситуация: селлер в некоторых сценариях способен зарабатывать лучше, чем сам фулфилмент, который его обслуживает. Именно это я дальше и хочу разобрать — почему экономика рынка сейчас начинает расходиться с тем, как она выглядит на поверхности, и почему борьба за клиента для фулфилментов становится буквально вопросом выживания.

Четвертая категория — сети фулфилментов, построенные на одной WMS И здесь уже появляется принципиально другая логика развития бизнеса. В предыдущих моделях основой является физическая инфраструктура: склады, площади, персонал, упаковочные линии, логистика. Здесь же в центре находится технология, которая пытается объединить большое количество независимых или полуавтономных фулфилментов в одну распределенную сеть. Главная идея заключается в том, чтобы сделать для селлера условный FBS «в одном окне»: селлер подключается один раз, работает с одной системой, а дальше его заказы могут распределяться между фулфилментами в разных городах. Для него это должно выглядеть как единый оператор, хотя физически за обработкой заказов могут стоять совершенно разные компании и склады. Именно поэтому эта категория, на мой взгляд, потенциально гораздо интереснее, чем просто очередная сеть складов. Потому что здесь создается не только физическая сеть, а технологическая надстройка над уже существующей инфраструктурой. Если у классической сети есть определенное количество собственных площадей и определенное количество сотрудников, то технологическая сеть потенциально может масштабироваться значительно быстрее. Ей необязательно каждый раз открывать собственный склад в новом городе. Можно подключить существующий фулфилмент, интегрировать его в систему, настроить правила распределения заказов — и тем самым расширить свою географию. При этом рынок таких решений пока находится на достаточно ранней стадии. В основном это самописные разработки, которые создавались непосредственно под конкретную бизнес-модель, конкретную сеть и конкретные операционные процессы. И здесь пока нет большого количества действительно зрелых универсальных продуктов, которые одновременно хорошо решали бы задачи складской логистики, управления сетью, распределения заказов, интеграции с маркетплейсами, работы с FBS и взаимодействия между большим количеством независимых фулфилментов. Поэтому сейчас получается довольно интересная ситуация: компания может сделать относительно нормальный, стабильный и рабочий продукт — и уже за счет этого начать восприниматься как один из эталонов рынка. Не потому, что ее система идеальна, а потому, что сам рынок еще только формируется. Я думаю, что это тоже временная ситуация. Если в эту модель начнут серьезно заходить крупные WMS-компании, которые исторически специализируются именно на складской логистике, автоматизации и управлении товарными потоками, рынок может очень быстро измениться. Потому что одно дело — самостоятельно написать систему под свою сеть фулфилментов, а совершенно другое — взять уже зрелую WMS-платформу, которая много лет развивается именно как складская система, и поверх нее построить распределенную инфраструктуру FBS. У такой компании потенциально уже есть технологическая база, экспертиза, интеграции, процессы и большое количество функций, которые самописной системе придется создавать с нуля. Но самое интересное здесь даже не сама WMS На мой взгляд, самое важное в этой модели заключается в том, что WMS постепенно перестает быть просто программным обеспечением. Она начинает превращаться в канал привлечения клиентов. И вот здесь меняется вся экономика. Обычный фулфилмент привык самостоятельно искать себе клиентов. Он запускает рекламу, покупает лиды, работает через Telegram, карты, рекомендации, менеджеров по продажам, партнеров, знакомых, различные агентские каналы. Он тратит деньги на маркетинг, формирует отдел продаж, пытается удержать клиента и постоянно думает о том, откуда завтра придет следующий селлер. В модели единой WMS появляется совершенно другая конструкция. Сама система становится своеобразным лидогенератором. Она приводит селлера в единую инфраструктуру, получает его товарный поток, а дальше уже может распределять этот поток между подключенными фулфилментами в зависимости от города, свободных мощностей, стоимости обработки, скорости, качества работы и других параметров. И это очень серьезное изменение, потому что контроль над клиентом постепенно отделяется от контроля над складом. Раньше тот, кто владел складом и отношениями с селлером, фактически контролировал весь бизнес. Теперь потенциально может появиться ситуация, когда склад принадлежит одному предпринимателю, клиент приходит через другую компанию, а распределением заказов управляет третья — технологическая платформа. И тогда фулфилмент из самостоятельного бизнеса постепенно превращается в один из элементов большой распределенной системы. WMS становится своеобразным маркетплейсом для фулфилментов Если посмотреть на эту модель еще глубже, то получается довольно интересная конструкция. По сути, создается что-то похожее на маркетплейс, только вместо товаров здесь продается мощность фулфилментов. С одной стороны находятся селлеры и их заказы. Это тот самый поток, за который все борются. С другой стороны находятся физические фулфилменты, которым нужны клиенты и загрузка. А между ними находится технологическая платформа, которая соединяет спрос и предложение. И тогда сама WMS становится посредником, который управляет распределением товарного потока. Для фулфилмента это потенциально очень выгодная модель, потому что ему уже не обязательно самостоятельно содержать огромный отдел продаж и постоянно искать новых клиентов. Он может подключиться к системе и получать заказы из общего пула. Конечно, за это придется чем-то платить — комиссией, сниженной маржой, требованиями к SLA, стандартами качества, интеграциями или другими условиями. Но если объем заказов, который приходит через систему, достаточно большой, фулфилмент может согласиться отдавать часть маржи в обмен на стабильную загрузку. И вот здесь возникает очень важный вопрос: что в конечном итоге становится более ценным — сам склад или поток клиентов? На мой взгляд, по мере развития этой модели ценность клиентского потока будет только расти. Потому что склад можно построить. Можно арендовать помещение, поставить столы, принтеры, упаковочные линии, нанять сотрудников, внедрить WMS и начать работать. Это сложно, дорого и требует компетенций, но это воспроизводимая инфраструктура. А вот стабильный поток клиентов воспроизвести гораздо сложнее. Если одна система подключила несколько тысяч селлеров и может распределять между фулфилментами сотни тысяч или миллионы отправлений, то сама эта система становится гораздо более ценным активом, чем отдельный склад. И именно поэтому я считаю, что здесь начинается совершенно другая конкуренция. Кто контролирует поток — тот получает рычаг влияния на рынок Представьте, что существует две WMS-системы. Первая очень удобная, красивая, технологичная, у нее отличный интерфейс, много аналитики и хорошая автоматизация. Но через нее приходит относительно небольшое количество клиентов. Вторая система может быть чуть менее удобной, где-то даже более сложной, но через нее проходит огромный поток селлеров и заказов. Какую систему в конечном итоге выберет фулфилмент? Конечно, вопрос не такой простой, но для бизнеса ответ достаточно очевиден: поток заказов имеет огромное значение. Потому что фулфилмент зарабатывает не на красивом интерфейсе. Он зарабатывает на обработанных единицах товара. Ему нужны объемы, которые позволяют загрузить людей, оборудование, площади и логистику. Поэтому в такой модели удобство становится важным, но не обязательно главным фактором. Главным становится возможность получать через систему клиентов. И тогда сама WMS начинает конкурировать уже не только за фулфилменты, но и за фулфилменты как клиентскую базу и как источник операционных мощностей. Чем больше сильных фулфилментов подключено к системе, тем больше городов она может покрыть. Чем больше городов она покрывает, тем привлекательнее становится для селлера. Чем больше селлеров приходит, тем больше заказов получает сеть. Чем больше заказов получает сеть, тем привлекательнее она становится для новых фулфилментов. Получается классический сетевой эффект, когда каждый новый участник увеличивает ценность всей системы для остальных участников. И вот это уже потенциально очень мощная модель. Фулфилмент постепенно перестает владеть клиентом

Другие будут строить полноценную операционную сеть, где франчайзи получает технологию, клиентов, стандарты, автоматизацию, экономику и понятную систему управления. Первые могут очень быстро вырасти на волне текущей ситуации. Но вопрос в том, что останется от этой сети, когда рынок снова изменится. А рынок фулфилмента уже неоднократно показывал, что он меняется очень быстро.

Третья категория — франшизники Третья категория игроков, которая сейчас начинает заходить на рынок фулфилмента, — это франшизники. Это те, кто увидел в текущей ситуации, что, условно говоря, «фулфилмент сейчас будет зарабатывать деньги». И здесь я специально ставлю эту формулировку в кавычки, потому что ситуация на рынке далеко не такая простая, как может показаться со стороны. Я еще отдельно покажу, насколько сейчас экономика фулфилмента стала хуже, чем была даже в тот период, когда Казахстан закрыл свои границы в сентябре–ноябре прошлого года. То есть внешний сигнал сейчас может выглядеть очень привлекательным: у селлеров возникла тревога вокруг FBO, растет интерес к FBS, появляются новые запросы, люди начинают искать склады, а значит, со стороны кажется, что перед фулфилментом открылось огромное окно возможностей. Но между ростом спроса на услугу и ростом прибыли самого фулфилмента есть огромная разница. И вот на этом фоне я уже увидел как минимум три компании, которые сейчас пытаются использовать совершенно другой ресурс. У них уже есть лидогенерация, сформированная за счет прошлого опыта, блогерства, публичности, Telegram-каналов, аудитории и определенного доверия со стороны селлеров. И сейчас они пытаются подвязать к этой существующей системе абсолютно разные фулфилменты, которые чувствуют себя не очень хорошо. То есть фактически создается попытка быстро собрать франшизную сеть не из новых предпринимателей, которые с нуля открывают фулфилмент, а из уже существующих операторов, у которых есть помещение, сотрудники, оборудование, клиенты и определенная инфраструктура, но которым сейчас становится тяжело. И именно поэтому такая модель для франшизодателя выглядит очень привлекательной: не нужно строить всю операционную инфраструктуру самостоятельно — ее уже построили другие. Получается довольно интересная конструкция. С одной стороны, это может быть очень сильная сеть, потому что в нее потенциально можно быстро объединить большое количество действующих фулфилментов в разных городах. Причем у каждого такого оператора уже есть локальная инфраструктура, понимание рынка, сотрудники, склад, определенная клиентская база и опыт работы с маркетплейсами. С другой стороны, это одновременно может оказаться очень слабой сетью, потому что объединить людей под одним брендом — еще не значит сделать из них единую операционную систему. Один фулфилмент может работать по одним стандартам, второй — совершенно по другим, где-то будет нормальная WMS, где-то учет будет построен практически вручную, где-то будет сильная команда, а где-то собственник сам закрывает половину операционных задач. И если просто собрать все эти компании под одной вывеской, получится не сеть в полноценном смысле этого слова, а скорее конгломерат независимых складов. При этом сама идея абсолютно понятна. Сейчас рынок находится в состоянии сильной неопределенности: продавцы не до конца понимают, насколько долгосрочным окажется рост интереса к FBS, какие изменения еще произойдут со стороны маркетплейсов и каким в итоге будет баланс между FBO и FBS. При этом сам FBS действительно создает дополнительный спрос на внешнюю инфраструктуру, потому что при этой модели товар остается на стороне продавца или его фулфилмент-оператора, а заказ необходимо собрать, упаковать, промаркировать и передать маркетплейсу. Поэтому сегодня достаточно легко создать ощущение, что рынок фулфилмента вошел в новый золотой период. Но вот здесь и возникает главная проблема. Если ты строишь франшизу именно на текущем всплеске FBS, то ты фактически продаешь предпринимателю не только бренд и технологию, но и сегодняшнее состояние рынка. А рынок может измениться быстрее, чем франчайзи успеет окупить свои вложения. Более того, сейчас сами маркетплейсы активно развивают собственные инструменты для продавцов. Поэтому мне вообще кажется опасной ситуация, когда человеку сегодня говорят: «FBS растет, фулфилменты будут зарабатывать, заходи в нашу сеть». Потому что предприниматель может принять решение на основании одного очень короткого периода рыночной турбулентности. Сегодня ему кажется, что заказов будет становиться все больше, завтра маркетплейс меняет экономику, послезавтра часть продавцов возвращается на FBO, а через месяц сам маркетплейс начинает забирать на себя часть фулфилмент-операций. И в итоге помещение, персонал, оборудование и обязательства остаются у франчайзи, а тот объем заказов, на котором строилась первоначальная финансовая модель, исчезает. Мы, кстати, тоже получили предложение вступить в одну из таких сетей. Но, если честно, условия мне показались кабальными. И здесь у меня возникает очень простой вопрос: а в чем вообще должна заключаться ценность франшизы для действующего фулфилмента? Если у меня уже есть склад, команда, процессы, клиенты, WMS, логистика и собственная экономика, что именно франчайзер добавляет сверху? Если он дает мне поток клиентов — это понятно. Если дает технологию, закупочные условия, стандарты, автоматизацию, обучение и сильный бренд — тоже понятно. Но если основная ценность заключается только в том, чтобы взять дополнительную комиссию с моего оборота в момент рыночной неразберихи, то это уже совершенно другая модель. И вот здесь, на мой взгляд, сейчас появляется очень интересный перекос. Франшизодатель заинтересован в том, чтобы как можно быстрее расширить сеть и собрать под собой как можно больше фулфилментов. Ему не обязательно самому иметь идеальную экономику каждого склада — его экономика может строиться на комиссии со всей сети. А собственник конкретного фулфилмента остается один на один с арендой, зарплатами, оборудованием, налогами, клиентами, претензиями и операционкой. То есть риски находятся внизу, а часть дополнительной маржи уходит наверх. Именно поэтому я бы сейчас очень внимательно относился к франшизам, которые продаются исключительно через тезис «FBS растет». Рост FBS сам по себе еще ничего не гарантирует. Важно понимать, какой объем заказов реально останется у независимых фулфилментов после того, как маркетплейсы адаптируют свою инфраструктуру, какие тарифы будут действовать, сколько будет стоить доставка до СЦ, насколько изменится география складов и, самое главное, какой будет реальная маржа с одного заказа. Потому что можно иметь огромный объем FBS и при этом зарабатывать на нем меньше, чем раньше. Я сам, кстати, тоже думаю о том, чтобы заниматься франшизами. Потому что если смотреть стратегически, у действующего фулфилмента действительно появляется возможность превратить накопленную экспертизу в отдельный продукт: стандарты, обучение, WMS, регламенты, закупки, маркетинг, лидогенерацию, контроль качества, финансовую модель и все то, что мы годами собирали внутри собственного бизнеса. Но пока я не даю этому проекту ход. И причина очень простая — сейчас слишком много денег требует текущая система. У нас уже есть задача развивать собственную филиальную сеть, и это само по себе огромный проект. А если одновременно начать строить еще и франшизную сеть, то фактически получится два разных бизнеса. Один — филиальная модель, где мы сами контролируем помещения, людей, процессы, качество и финансовый результат. Второй — франшизная модель, где нужно продавать партнерам систему, обучать их, контролировать соблюдение стандартов, заниматься маркетингом, поддержкой, IT, юридической частью, конфликтами, качеством и постоянным развитием продукта. И я прекрасно понимаю, сколько это потребует времени и управленческого ресурса. Поэтому пока для меня приоритет очевиден: сначала довести до устойчивой модели собственную филиальную сеть. А уже после этого можно брать накопленную внутри нее систему и превращать ее во франшизу. Потому что франшиза имеет смысл только тогда, когда ты продаешь не красивое обещание заработать на текущем тренде, а реально работающую бизнес-модель, которую можно воспроизвести в другом городе и получить предсказуемый результат. И вот именно здесь, мне кажется, будет проходить главное разделение франшиз на рынке фулфилмента. Одни будут пытаться просто собрать под своим брендом как можно больше складов в момент, когда вокруг FBS возник ажиотаж.

Так Следующая категория сетей на подходе

У нас дешевле тарифы . От 15р. Кому-то сделали 10р.

Это не мое предложение, это про дарксторы

И самое главное — весь этот рост может происходить даже без соответствующего роста экономики. То есть рынок будет увеличиваться не потому, что внезапно появится огромное количество новых покупателей, а потому, что существующие игроки начнут забирать друг у друга соседние функции. Один бизнес зайдет на территорию другого, второй ответит тем же, а клиент в итоге получит больше вариантов инфраструктуры. Поэтому я считаю, что для фулфиллментов это хорошая новость. А вот что Даркстор в итоге победят Wildberries — я в это пока не верю. Скорее наоборот: Wildberries будет наращивать объемы, расширять собственную инфраструктуру и постепенно втягивать в эту систему все больше партнерских площадок. И именно поэтому борьба будет идти не за один конкретный рынок, а за всю инфраструктуру хранения и движения товара на последней миле.

Даркстор: еще один игрок, который заходит на рынок фулфилмента Следующая категория игроков, которая начинает заходить на наш пирог, — это Даркстор. И здесь, на мой взгляд, происходит еще более интересный процесс, потому что Даркстор со своей стороны тоже начинают постепенно выходить за пределы своей первоначальной модели. Уже появляются примеры, когда такие площадки начинают предлагать сторонним продавцам услуги по FBS, то есть фактически пытаются использовать собственную инфраструктуру не только для обработки заказов внутри своей экосистемы, но и для внешних клиентов. И это уже очень серьезный сигнал. Потому что если раньше Даркстор воспринимался исключительно как локальная точка хранения и выдачи собственного ассортимента, то теперь он начинает превращаться в полноценного оператора складской и логистической инфраструктуры. А значит, борьба за рынок постепенно выходит за пределы классического фулфиллмента. Фулфиллменты начинают смотреть в сторону Даркстор, Даркстор начинают смотреть в сторону FBS, маркетплейсы начинают смотреть в сторону распределенных складов — и в итоге все эти рынки начинают постепенно смешиваться. При этом у Даркстор есть одно очень серьезное преимущество перед классическим фулфиллментом — простота операционной модели. Полноценный фулфиллмент — это достаточно сложный бизнес. Здесь есть приемка, пересчет товара, маркировка, адресное хранение, упаковка, переупаковка, работа с возвратами, пересортица, инвентаризация, интеграции с маркетплейсами, различные схемы поставок, документооборот, работа с остатками, претензиями и огромное количество других процессов, которые клиент практически никогда не видит. Чтобы построить нормальный фулфиллмент, мало просто снять помещение и поставить туда стеллажи. Нужны процессы, сотрудники, программное обеспечение, контроль качества и, самое главное, накопленная операционная экспертиза. В Даркстор значительная часть этой сложности отсутствует. В основе лежит гораздо более простая модель: товар находится рядом с покупателем, заказ поступает, его нужно подобрать, собрать и передать дальше. Поэтому если смотреть исключительно с точки зрения возможности быстро масштабировать операционную модель, Даркстор действительно гораздо легче превратить в инфраструктурного оператора, чем полноценный фулфиллмент построить с нуля. Но здесь появляется еще один интересный момент. Если таких примеров станет больше и Даркстор начнут массово предлагать сторонним поставщикам партнерскую модель, то лидерам самого рынка Даркстор придется обратить на это внимание. Потому что сегодня может казаться, что несколько отдельных площадок просто тестируют новое направление и особой угрозы здесь нет. Но рынок очень часто меняется именно так: сначала появляется один игрок, потом второй, потом десять, а через какое-то время оказывается, что часть рынка уже ушла в сторону, хотя лидер даже не заметил, когда это произошло. И особенно это актуально для крупных компаний, где собственник уже не управляет каждой операционной деталью лично. Когда ты сам каждый день находишься внутри бизнеса, у тебя действительно рука на пульсе: ты видишь новых конкурентов, замечаешь изменения в поведении клиентов, понимаешь, кто начал снижать цену, кто запустил новую услугу, кто начал занимать определенные районы. Но когда бизнес становится крупным и управление переходит на уровень топ-менеджмента, возникает другая проблема: далеко не каждый руководитель мотивирован смотреть на рынок именно с позиции угрозы будущего. KPI обычно рассчитаны на выполнение текущих планов, а не на то, чтобы заметить маленькую компанию, которая сегодня забирает несколько процентов рынка, но через два года может стать серьезным конкурентом. И поэтому вполне возможно, что часть этой трансформации сейчас происходит буквально на глазах у лидеров рынка. Кто-то сегодня воспринимает предложения Даркстор по FBS как небольшой эксперимент, кто-то считает, что это вообще не его бизнес, а кто-то просто не видит в этом угрозы. А тем временем границы рынка начинают стираться. Потому что если Даркстор способен принимать внешний товар, хранить его, собирать заказ и передавать его маркетплейсу, то с точки зрения продавца возникает очень простой вопрос: а чем, собственно, такая площадка принципиально отличается от небольшого фулфиллмента? И вот здесь начинается самое интересное. У фулфиллментов при этом есть очень сильное конкурентное преимущество, которое часто недооценивают, — накопленная экспертиза. Эти компании несколько лет работали непосредственно с маркетплейсами, проходили через изменения тарифов, схем FBO и FBS, маркировку, возвраты, приемку, штрафы, интеграции, массовые поставки и постоянные изменения операционных требований. Они уже умеют работать с большим количеством селлеров и знают, как устроен этот бизнес изнутри. Поэтому если сейчас типовой фулфиллмент начинает активно изучать FBS, перестраивать свои склады, создавать адресное хранение, формировать ячейки, оптимизировать подбор и сборку заказов, то технологический разрыв между классическим фулфиллментом и dark store начинает исчезать буквально на глазах. Более того, я думаю, что этот процесс будет происходить очень быстро. Еще недавно классический фулфиллмент мог выглядеть как склад, на котором просто стоят паллеты и коробки клиентов. Сегодня же все больше операторов переходят к адресному хранению, мелкоячеистой системе, сортировке товара, быстрому подбору и сборке заказов. А как только у тебя есть ячейка, товар в ней, система учета остатков и сотрудник, который способен за несколько минут собрать заказ, — ты уже технически очень близок к Даркстор. Разница остается прежде всего в бизнес-модели, ассортименте и источнике заказов. Поэтому я совершенно не удивлюсь, если через несколько недель или месяцев многие небольшие и средние фулфиллменты будут выглядеть с точки зрения операционной инфраструктуры практически так же, как локальные Даркстор И вот тогда мы получим очень интересную ситуацию: рынок фулфиллмента начнет расти не только за счет увеличения количества товаров и заказов в экономике. Он начнет расти за счет поглощения соседних рынков. Фулфиллменты будут забирать часть функций dark store. Даркстор будут забирать часть функций фулфиллментов. Маркетплейсы будут забирать отдельные функции и у тех, и у других. Пункты выдачи заказов могут постепенно превращаться в локальные точки хранения. Сортировочные центры будут становиться более распределенными. И в результате привычное разделение «вот это фулфиллмент, вот это Даркстор, вот это сортировочный центр» перестанет работать так, как работает сегодня. И для самих фулфиллментов это, на мой взгляд, скорее хорошая новость. Потому что если смотреть на рынок шире, у них появляется возможность не просто конкурировать за существующий объем заказов, а заходить в соседние сегменты. Условно говоря, раньше ты зарабатывал на обработке товара селлера и его передаче маркетплейсу. Теперь ты можешь зарабатывать еще и на локальном хранении, FBS, быстрой сборке, распределении товара по районам и потенциально на работе с ассортиментом, который должен находиться максимально близко к конечному покупателю. То есть один и тот же квадратный метр склада потенциально начинает выполнять гораздо больше функций. Поэтому я бы сейчас вообще не ставил вопрос так: «Кто победит — Даркстор или фулфиллменты?» Скорее всего, победителя в привычном понимании не будет. Произойдет взаимное поглощение компетенций. Даркстор будут учиться у фулфиллментов работать с внешними селлерами, а фулфиллменты будут учиться у Даркстор работать с локальным ассортиментом и максимально быстро отдавать товар конечному покупателю. И в какой-то момент мы можем прийти к тому, что отдельного понятия «фулфиллмент» в привычном нам виде станет недостаточно. Площадка будет одновременно хранить товар, принимать внешние поставки, обрабатывать FBS, работать с FBO, собирать локальные заказы и выполнять функции небольшого распределительного центра.