Время тренинга

Новый способ оценить карьерный потенциал сотрудника 😎 Давайте, друзья, познакомимся и оценим свой потенциал по этой методике! Посмотрите на себя самокритично и поставьте 👌 если вы злюка-одиночка, 😍 - если растратчик 🙏 - если лентяй 👀- если вы неопознанный гоминид 🤝- если вы негодный кинестетик Если вам ничего из этого не подходит, напишите в комментариях, кто вы.

Зачем составлять индивидуальные планы развития сотрудников? Ответ пришел, откуда не ждали – из опроса hh.ru, апрель 2026, 3000+ соискателей, жители РФ. 75% уверены, что для достижения карьерных целей им необходимо развивать профессиональные навыки. Однако только 33% участников исследования в общих чертах представляют, какие компетенции необходимо усилить, еще 14% ощущают нехватку знаний и навыков, но не понимают, каких именно. 7% признались, что никогда не анализировали собственные компетенции. По данным опроса, треть опрошенных признали, что их текущих компетенций не хватает для эффективного выполнения текущих рабочих задач. Еще 38% считают, что не смогут уверенно чувствовать себя на рынке труда через три-пять лет, если останутся на том же уровне профессионального развития, а 37% уверены, что именно нехватка компетенций мешает им претендовать на повышение зарплаты или более интересную должность. Улучшить свои компетенции, чтобы уверенно чувствовать себя на рынке труда в ближайшие три-пять лет, чаще всего хотят представители рабочих профессий (51%), ИТ-специалисты (48%), сотрудники сферы искусства, развлечений и массмедиа (45%), науки и образования (43%), а также розничной торговли (42%). Компании, которые создадут возможность оценки компетенций, помогут спланировать развитие и добиться успеха, станут не просто работодателем, а средой профессионального роста и центрами притяжения для специалистов. Ведь сегодня сотрудникам важно не просто работать, а понимать: здесь я расту, здесь мои навыки становятся сильнее, здесь у меня есть профессиональное будущее. Именно для этого и нужны индивидуальные планы развития — как мост между текущим уровнем сотрудника и тем результатом, который нужен ему и бизнесу. ИПР нужен, чтобы: — перевести тревогу «мне не хватает навыков» в конкретные шаги — показать сотруднику, какие компетенции нужны для роста, повышения дохода и уверенности на рынке труда — связать личные карьерные цели человека с задачами компании — сделать обучение адресным — повысить вовлеченность, лояльность и удержание специалистов. ИПР отвечает сотруднику на вопрос: «Что мне делать, чтобы стать ценнее?» А компании — на вопрос: «Как быстрее и точнее вырастить нужные компетенции внутри команды?» Наступает время осознанного развития. Не просто учить, а помогать видеть маршрут. Не просто оценивать, а давать точку роста. Так, друзья? @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Команда не проявляет инициативу — в чем проблема и как все исправить   Вы приходите на планерку со свежими идеями, а в ответ — тишина. Задаете вопрос: «Ребята, что думаете?» — и видите лишь потухшие взгляды. Ждете предложений, а получаете лишь безропотное исполнение. С таким подходом бизнес долго не протянет. По сути, вы его везете в одиночку. Пора остановиться и спросить себя: что я делаю не так?   Про ошибку № 1  ─ критерии подбора сотрудников ─ писала здесь.   Ошибка 2: условия работы не оставляют места инициативе Не редкость, что компании декларируют ценность инициативы, но строят процессы так, что у сотрудников просто нет пространства для размышлений. Плотный график, жесткие регламенты, KPI на выполнение и горящие дедлайны — и ноль минут на анализ, общение, поиск новых решений. Если система работает на пределе, инициативы не будет. Нет ресурсов: времени и ментальной энергии. Постоянная работа в режиме аврала и цейтнота убивает любое стратегическое мышление. В таких условиях любое отклонение от шаблона воспринимается как помеха. А люди перестают думать о том, как сделать лучше, и концентрируются на том, как не ошибиться. Творчество требует свободы. Поэтому проанализируйте, есть ли у команды время «думать о великом» и пересмотрите нагрузку. Например, можно выделить часы без совещаний и дать коллективу возможность собираться для обмена идеями, снять часть операционной нагрузки с самых перспективных сотрудников.   А еще что важно? Психологическая безопасность А еще? Читаем здесь про 5 ошибок руководителя и про то, как их исправить (бесплатно, после регистрации).   @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Еще про мотивацию 😎

Лидерство без унижения: опыт одного капиталиста Бренд Brunello Cucinelli производит luxury одежду, обувь и аксессуары. Его кашемировые свитеры стоят тысячи евро, среди клиентов — мировые знаменитости, предприниматели и политики. Компания уже много лет остается одним из самых успешных мировых производителей товаров класса люкс. Но интересен Кучинелли не только своим бизнесом. Его называют создателем модели гуманистического капитализма. История миллиардного бизнеса началась в очень бедной семье. Отец Брунелло работал на фабрике, где сотрудников унижали и эксплуатировали. Юный Брунелло задумался о том, чтобы создать успешный бизнес с человеческим лицом. Путь к бизнесу лежал через изучение античных стоиков. Своими учителями Брунелло Кучинелли называет Сенеку и Марка Аврелия, а еще он много читал Платона, Аристотеля, Конфуция, а из западных логиков - Канта и Спинозу. Прямо факультет психологии МГУ 1-й курс! От античных мыслителей он перенял представления о достоинстве, умеренности и ответственности руководителя, а у Канта взял идею, что человек не должен быть только средством достижения цели. Главная идея его философии простая: бизнесу нужна прибыль, но она не должна достигаться ценой человеческого достоинства. Эту идею он воплотил в жизнь. В компании Brunello Cucinelli: • сотрудники получают зарплату выше средней по рынку • рабочий день заканчивается в 17.30, и после этого времени нельзя писать письма и звонить коллегам по работе • обед длится 1,5 часа • значительная часть прибыли инвестируется в развитие деревни Соломео, где находится штаб-квартира компании: реставрацию исторических зданий, театр, библиотеку, культурные проекты. При этом компания много лет демонстрирует устойчивый рост и остается одним из самых успешных мировых брендов в сегменте luxury. Почему так? Брунелло считает, что в luxury невозможно создать выдающийся клиентский опыт, если сотрудники эмоционально истощены. Если человек постоянно работает на пределе, уходят не только силы, но и внимание, инициатива, желание делать работу красиво. Кучинелли много говорит о достоинстве, культуре и эстетике рабочего пространства. Исследования организационной психологии показывают, что среда действительно влияет на отношение людей к своей работе, аккуратность, уровень ответственности и готовность соблюдать нормы. В компании высокие требования к качеству работы, но требовательность не сопровождается унижением. Прибыль остается целью бизнеса, но достигается с уважением к человеку. Есть ли ограничения у этой модели? Думаю, да. Такую модель нельзя просто скопировать. Она работает потому, что ценности владельца встроены практически во все управленческие решения — от организации рабочего дня до инвестиционной политики. Если оставить только внешние атрибуты («не писать вечером», «сделать красивый офис»), а стиль управления останется прежним — такого результата не будет. Мне кажется, главный урок Кучинелли в том, что он показал реальную возможность срединного пути, между жестким менеджментом и непрактичным гуманизмом. А в тех бизнесах, где вы работаете, друзья, как думаете — такое возможно? @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Почему вдохновляющий руководитель — это не тот, кто красиво говорит   Достаточно ли перестать быть авторитарным, чтобы команда стала креативной? Не совсем. В том же исследовании китайских компаний ученые сравнили два стиля лидерства: авторитарный и трансформационный. И вот что оказалось интересным. Когда говорят о трансформационном лидерстве, многие представляют себе харизматичного лидера, который вдохновляет команду яркими речами. Но руководителей, в командах которых рождались новые идеи, их сотрудники описывали так: ✔️ заставляет смотреть на проблему под новым углом; ✔️ задает вопросы, а не дает готовые ответы; ✔️ поощряет искать новые способы решения; ✔️ помогает сотрудникам развиваться. Именно эти действия оказались связаны с более высокой креативностью команды. Обратите внимание: среди них нет ни слова про харизму. Получается любопытный вывод. Для инноваций гораздо важнее не умение произносить вдохновляющие речи, а способность организовать мышление команды. Не выступать с яркими речами, а задавать вопросы, после которых люди начинают думать.   Вопрос для руководителей: когда в последний раз вы на совещании задали вопрос, на который сами не знали ответа?   @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Почему авторитарность убивает новые идеи   Авторитарные руководители нередко бывают довольны своей командой: сотрудники не спорят, поручения выполняются, никто не задает лишних вопросов. Внешне такая команда может выглядеть очень управляемой.   Но есть цена, которая становится заметна не сразу: люди перестают предлагать новое.   Исследование китайских психологов изучало влияние стиля руководства на групповую креативность. Думаю, оно будет особенно интересно моим коллегам из Узбекистана.   12 китайских компаний, 163 рабочие группы, 973 сотрудника. Исследование не только показало, что авторитарный стиль руководства снижает креативность команды. Оно еще и обнаружило причины, по которым это происходит. И первая причина в том, что люди реже делятся знаниями. Начальник сам принимает решение, нет открытого пространства для обсуждений. И обсуждения перемещаются в курилки и столовые - туда, где разговоры есть, а возможности повлиять нет. Вторая причина: люди, мнение которых никого не интересует, меньше верят, что могут повлиять на результат. А снижение уверенности убивает желание искать решение, преодолевая трудности.   Третья причина: смещение фокуса. Авторитарный руководитель уверен, что правильное решение уже есть: у него. В этом случае сотрудники начинают думать не о том, как решить проблему, а о том, как угадать мнение начальника.   При авторитарном руководителе сотрудники начинают оценивать не только качество идеи, но и политические риски: стоит ли делиться информацией, которая поставит под сомнение уже принятое решение? не сочтут ли мою инициативу критикой руководителя?.. В результате фокус с содержания задачи смещается на собственную безопасность.   Более поздние исследования показывают, что отдельные элементы директивности могут работать и позитивно — например, когда руководитель четко обозначает дисциплину и требования, но не обесценивает компетентность сотрудника. Поэтому проблема не в наличии правил и требовательности к результату, а в том, превращаются ли они в подавление самостоятельности.   Что это означает для руководителя? Вспомните, что происходит в вашей команде после слов: «Я принял решение». Означают ли они «теперь любое несогласие будет воспринято как нелояльность»?   Перед принятием сложного решения можно специально создать пространство для альтернатив: — «Какие риски видите для реализации этого подхода?» — «У кого есть другой подход?» — «Какие важные детали этой проблемы еще не учтены?»   Дисциплина помогает реализовывать идеи. Но там, где подчинение становится важнее профессионального мнения, идеи вскоре заканчиваются. Что может сделать руководитель уже сегодня? Перед тем как озвучить свое решение, спросите: «У кого есть другой взгляд на эту ситуацию?». И главное — не наказывайте человека своей реакцией за то, что он воспользовался приглашением к открытому разговору.     @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

А как бы вы описали стиль руководства вашего начальника?)

Почему участие руководителя рождает больше идей Мы с вами уже выяснили, что руководитель влияет на креативность команды. А вот каким образом это происходит? Именно этот вопрос изучили исследователи из Китая и Нидерландов. Они проанализировали работу 409 сотрудников и 97 руководителей в китайских компаниях, используя оценки из нескольких источников и данные, собранные в разные моменты времени.   ...Представьте двух руководителей. Первый принимает решения сам, иногда советуясь с командой. Второй регулярно обсуждает с сотрудниками сложные вопросы, просит их мнение, вместе ищет решения. У кого команда будет более креативной? Интуитивно хочется ответить: у второго. Но почему? Исследователи обнаружили два механизма, благодаря которым участие руководителя повышает креативность сотрудников. 1) Уверенность в своих творческих способностях. Когда руководитель спрашивает мнение сотрудника не формально, а с искренним интересом, человек получает важный сигнал: «Моему мнению доверяют. Значит, я способен предложить что-то ценное». Включается так называемая creative self-efficacy — вера человека в свою способность находить новые и полезные решения. Именно эта уверенность заставляет сотрудников чаще предлагать идеи и не отказываться от них после первых трудностей.   2) Качество отношений с руководителем. Когда руководитель привлекает сотрудников к обсуждению решений, между ними возникает больше доверия. Люди начинают чувствовать, что руководитель уважает их опыт, готов слушать и воспринимает их как партнеров. А там, где есть доверие, значительно проще высказывать нестандартные предложения, спорить с привычными подходами, признавать ошибки, экспериментировать. То есть инновации появляются не только благодаря интеллекту сотрудников, но и благодаря качеству отношений внутри команды. Что это означает для руководителя Многие руководители считают, что участие сотрудников — это способ повысить вовлеченность. И это верно. Но исследование показывает и более глубокий эффект. Когда вы приглашаете людей участвовать в принятии решений, вы одновременно: ✔️ укрепляете их уверенность в собственных силах; ✔️ формируете отношения доверия; ✔️ создаете условия, в которых рождается больше новых идей. Именно поэтому вопрос руководителя («а как бы вы решили эту задачу?») может оказаться гораздо полезнее, чем готовое указание, даже если вы уже знаете правильный ответ.   Используете ли вы такой подход, дорогие руководители? Расскажите о своем опыте.    @ExecutiveTrainer https://vk.ru/vtreninga

Отличие успешного бизнес-тренера от неуспешного Однажды молодой бизнес-тренер пришёл к Марии Тихоновой и спросил: — Мария, чем успешный бизнес-тренер отличается от неудачника? Было тихое солнечное утро, Мария Тихонова пила бамбл и размышляла о тонкостях применения своей методики управленческого входа. Однако ради молодого тренера она отставила стаканчик, закрыла ноутбук с презентацией, встала и повела его за собой. Она привела его в пустую переговорку, вручила маркер, ручку «Время тренинга», пачку бумаги А4 и упаковку разноцветных стикеров, и сказала, чтобы он расписал поминутный сценарий двухдневного тренинга, подготовил интерактивные упражнения, сделал презентацию на 100 слайдов и спроектировал схему анализа упражнений на флипчарте. Тренер старательно писал, рисовал схемы на флипчарте и клеил стикеры весь день, а Мария Тихоновна возлежала на эргономичной кушетке и читала книгу бывшего сотрудника-психолога о приключениях частей его «Я». Тренер очень устал, но к вечеру наконец подготовил программу. Он подошёл к Марии Тихоновой, полный гордости за проделанную работу, и спросил: — Мария, теперь я могу узнать ответ на свой вопрос? — Нет, — покачала головой Мария Тихонова, — ты ещё не готов. — А зачем тогда надо было делать тренинг?! — возмутился молодой коллега. — Вот, — подняла Мария Тихонова указательный палец, — Успешный бизнес-тренер задал бы этот вопрос до того, как начал делать программу. А ещё он бы сначала выставил клиенту счёт на предоплату. @ExecutiveTrainer

Райские кущи HR и карьерный парадокс   Однажды ко мне обратилась клиентка, которая работала в крупной компании и хотела перейти в HR. Не потому, что её особенно привлекало содержание работы. Ей казалось, что работа в этой функции даст больше влияния и авторитета.    — Хочу, чтобы ко мне прислушивались. Чтобы приглашали обсуждать важные вопросы.    При этом профильного образования и опыта у неё не было. Учиться, вкладывать время и деньги в новую профессию она тоже не собиралась. Надежды на переход были связаны с неплохими вроде бы отношениями с одним из руководителей. И идеей, что я ее подготовлю к переговорам с ним.   А как на самом деле работает влияние в организации?   1. Получение должности — это смена координат в системе.  Когда вы получаете новый статус, вам открывают доступ к бюджетам, закрытой информации, к лицам, принимающим решения. Коллеги начинают прислушиваться к вам просто потому, что так устроена организационная иерархия.   2. Закон системного равновесия. Когда организация выдает вам кредит доверия в виде новой должности, она ожидает ответного вклада. То есть, ваши компетенции, насмотренность, уровень принятия решений, ответственность должны соответствовать  новому статусу.   Клиентка хотела получить уважение и внимание, не инвестируя в свое развитие. Такому элементу система быстро начнет сопротивляться. Неформальный авторитет не появляется сам по себе. Даже наоборот: диссонанс компетенций и позиции может существенно его понизить.   Что мы стали делать с ее карьерными амбициями? 1.      Договорились: хотеть влияния, уважения и должности – нормально. При этом важно не потерять все это в первые месяцы. 2.      Разделили потребность и способ ее удовлетворения. Согласились, что за ее запросом стоит потребность в признании и уважении. И удовлетворить её можно не только с помощью перехода в HR. 3.      Составили «Карту влияния». Посмотрели на её нынешнюю работу как на узел в сети организационных связей. Разобрали по очереди 5 вопросов: — в каких вопросах её мнение уже учитывают? — кому и чем она может быть полезна? — какую экспертизу она могла бы развить, чтобы ее роль в принятии решений усилилась? — какие результаты сделают её вклад более заметным? — где ей стоит проявлять больше инициативы? Оказалось, что стать более влиятельной можно и в нынешней роли. Правда, для этого всё равно придётся подтверждать свою ценность экспертизой и делами.   Если вам хочется получить новую должность, больше денег, или еще какой-то ресурс, спросите себя: «Что именно я надеюсь благодаря этому получить? Что должно измениться в моем самочувствии на работе (уважение, признание, защищенность, качество общения, уровень свободы…)? Когда настоящая потребность названа, часто выясняется, что способов удовлетворить её гораздо больше, чем казалось.   Влияние не выдают вместе с кабинетом. Но должность создает канал для влияния. А вот наполнится этот канал реальным авторитетом или останется пустым — зависит от вашей готовности меняться вместе с новой ролью.   А как вы считаете: что сильнее влияет на авторитет руководителя? 👍 — должность и полномочия ❤️ — экспертиза и результаты 🔥 — отношения и умение влиять    @ExecutiveTrainer    https://vk.com/vtreninga

«Друзья всегда придут на выручку. Чем больше выручка, тем больше друзей». Из высказываний руководителей

Почему одни руководители получают идеи от команды, а другие — нет   Когда кто-то сетует на сотрудников, которые не предлагают никаких интересных идей, я вспоминаю одно из совещаний, на котором присутствовала как независимый наблюдатель, коуч руководителя. «Нам нужны новые идеи, как продвигать этот продукт, - сообщил руководитель сотрудникам. – Если будут хорошие идеи, такие, которые мы внедрим – от меня будет награда».   …Еще в 1993 году исследователи Майкл Мамфорд, Мэттью Редмонд и Ричард Тич провели эксперимент, который сегодня считается одним из классических исследований влияния руководителя на креативность сотрудников. Они моделировали работу команды над созданием маркетинговой кампании и в сериях эксперимента меняли только одну переменную — поведение руководителя. Затем независимые эксперты оценили качество и оригинальность получившихся решений.   Результат оказался неожиданно простым. Более классные решения появились не там, где руководитель вдохновлял речами и тряс харизмой, и не там, где команде ставили амбициозные цели и обещали деньги. Наиболее сильное влияние на качество и оригинальность решений оказали два управленческих действия.   1. Руководитель помогал сотрудникам лучше понять саму проблему Большинство руководителей сразу переходят к старту поиска решения. А те, у кого команда потом креативила лучше, сначала помогали посмотреть на задачу с разных сторон. Они задавали вопросы типа: «Что будет, если мы посмотрим на это с другой стороны? Например, со стороны главной боли наших клиентов» «В чем наше главное ограничение?»  «Как бы выглядело идеальное решение, если бы ограничений не существовало?»   Исследователи называют это problem construction — совместное осмысление и формулирование задачи: умение вместе с сотрудником разобрать задачу на части, посмотреть на нее под разным углом, найти корень проблемы. По сути, это коучинговый подход. Руководитель не дает готовых ответов, а задает вопросы, которые помогают сотруднику самому увидеть задачу шире. Именно это действие  заметно повышало оригинальность предлагаемых идей.   Нашлись тут и вторичные выгоды: уже другое исследование, на студенческих группах, показало, что среди групп, занимавшихся формулированием проблем, наблюдались более высокая удовлетворенность и меньший уровень конфликтов по сравнению с группами, которые генерили идеи без погружения в проблему.   Вторая находка оказалась не менее важной.   2. Руководитель укреплял уверенность сотрудников в собственных силах Люди предлагают смелые идеи только тогда, когда верят, что способны справиться с задачей. И что тут может сделать руководитель? ✔️ «Попробуй свой вариант» ✔️ «Я уверен, что вы найдете сильное решение» Такие сигналы повышают ощущение собственной компетентности (self-efficacy), и как следствие ─ качество и оригинальность идей.   Что это означает для руководителя Многие пытаются повысить креативность команды с помощью мозговых штурмов, дизайн-мышления или обучения. Все это полезно. Но первый инструмент развития креативности — сам руководитель. Если он помогает людям глубже понять проблему и создает атмосферу, в которой не страшно предлагать несовершенные идеи, вероятность появления действительно сильных решений становится значительно выше.   Интересно, что современные исследования в Китае и Европе пришли практически к тем же выводам. Напишу про это отдельно, и еще про 3 важные управленческие привычки, помогающие создавать инновации.   А вы поделитесь, друзья, в каких ваших задачах и процессах нужна активная роль сотрудников, их идеи и новые подходы?   @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Удачное делегирование

Двенадцатый верблюд, или притча о командных сессиях На-днях обсуждали с коллегой, в чем состоит роль тренера-фасилитатора в командных сессиях, и я вспомнила старую притчу. Один старец, умирая, оставил своим сыновьям в наследство свой караван. Он завещал поделить его так: старшему сыну – половину, потому что он больше всего помогал ухаживать за верблюдами, среднему – четвертую часть и младшему – шестую часть. Братья были сильно озадачены, ведь в караване было 11 верблюдов. Их споры достигли стадии, когда отношения уже разрушаются. Но тут мимо ехал странник, и остановился, пораженный силой ссоры братьев. Узнав, в чём дело, он предложил братьям взять его верблюда и поделить наследство. 12 верблюдов легко было поделить на 2, на 4 и на 6 долей. Старший брат получил 6 верблюдов, средний 3, а младший 2. После дележки остался один верблюд – это был верблюд странника. Он забрал его и поехал дальше. А вам, коллеги, какие притчи помогают в работе? Делитесь, это очень интересно. @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Сегодня — День трудоголика! Вы знали? А я с утра работала и чуть не пропустила 😎 Трудоголики не боятся голода и холода, если им есть чем заняться! И процесс работы вдохновляет их больше, чем вознаграждение. «Трудоголизм может давать серьезные когнитивные преимущества — гиперфокус, быструю адаптацию и устойчивую мотивацию. Однако эти свойства работают на результат только при условии грамотного восстановления». Есть, конечно, и недостатки. Если интересно, читайте исследование пермского ученого здесь. И, если вы трудоголик, поставьте 🔥. @ExecutiveTrainer

Анатомия E-com директора Погружаемся в суровую реальность и перспективы одной из самых динамичных и выгорающих профессий – директора по электронной коммерции. Делаем это вместе с Ильей Бурмистровым, экспертом по электронной коммерции и экс-руководителем онлайн-школы электронной коммерции. 🛠️В чем сложность профессии директора по электронной коммерции? 👉 Подводные камни и специфические компетенции в профессии e-comm директора 👌 Ключевые факторы успеха E-com директора 💰Сколько стоит настоящий E-com директор? 🚩 Красные флаги при найме E-com директора Слушайте подкаст: https://vk.com/audio1102355332_456239018_6a6d9502b0045f9d14 Подарок для слушателей – методические рекомендации от Ильи Бурмистрова «Стартовая команда для запуска собственного e-commerce». @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Как продвинуться по карьере с помощью одного вопроса 😎

Тренинги-2026: итоги 1-го полугодия Рассказываю, какие тренинги я провела в этом году Для HR - Оценка поведения: как видеть компетенции в действии - Эффективная адаптации персонала: методы и инструменты Для руководителей - Стресс-менеджмент - Организация рабочего времени руководителя и команды - Управленческая коммуникация - Как оценить сотрудника - У нас есть план! Как построить Индивидуальный план развития - Тренинг тренеров: как подготовить и провести тренинг для продавцов-консультантов - Мотивация и развитие подчиненных - Работа с талантами: как оценить потенциал и эффективность сотрудников А еще - тренинги для настоящих лидеров, очно и онлайн. А как вы, дорогие подписчики, на каких тренингах побывали в этом году? Что заказывали для своих организаций?   @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Привет, коллеги! Интересную подборку практических HR-кейсов собрали коллеги из сообщества ТИМТОК. Делюсь!   Международные кейсы: 🌐 Практики адаптации в компаниях Disney, AIRBNB, Microsoft, Netflix, Google, Zappos, Spotify и других. Собрала Елена Кутова Часть 1 Часть 2 Российские кейсы: ❤️ С чего начать разработку HR-бренда? Кейс Текс-Мод 🤖 Внедрение ИИ в HR-процессы в «Группе Черкизово» ❤️ Как организованы ИПР в Правительстве Липецкой области - понимаем, что это фактически перенос практик Сбербанка на почву госуправления - с губернатором-бывшим сберовцем 💫 Как выстроить культуру заботы о сотрудниках? Кейс Правительства Липецкой области 🪙 Как привлекать молодых специалистов через партнерство с целевыми учебными заведениями. Кейс Автомобильной Группы Авилон 🔥 Кейсы по работе с токсичностью от Smart Solver ☕️ Как выстроена нематериальная мотивация в РЖД ⛰ Как выстроена проектная работа в РЖД? Читаем и не забываем поддерживать коллег лайком!   @ExecutiveTrainer