Формула команды

🚀 Бесплатный вебинар про адаптацию руководителей По данным Лондонской школы бизнеса, 39% руководителей думают об уходе в первые три месяца. При этом исследование Brandon Hall Group показало, что компании с продуманным онбордингом менеджеров удерживают их на 82% чаще. На вебинаре 18 августа разберем, как выстроить адаптацию управленцев, чем отличается их онбординг от линейных сотрудников и как распределить ответственность за процесс между HR и руководителем новичка. 🔗 Зарегистрироваться 🔗 Еще больше анонсов вебинаров и новостей из мира HR в канале @jinn_hr Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

Провальный кейс #6. Когда слишком долго надеялись, что человек изменится Я работаю HR BP в производственной компании. Несколько лет назад у нас был руководитель отдела, которого очень ценило руководство. Он отлично разбирался в своей работе, мог решить практически…

Провальный кейс #6. Когда слишком долго надеялись, что человек изменится Я работаю HR BP в производственной компании. Несколько лет назад у нас был руководитель отдела, которого очень ценило руководство. Он отлично разбирался в своей работе, мог решить практически любую проблему и действительно тащил на себе большой объем задач. Но работать с ним было тяжело. Он не кричал и не оскорблял людей напрямую. Все выглядело гораздо "приличнее”. На общих встречах он мог при всех сказать: “Я думал, мы уже выросли из таких вопросов”, или “Ну если это приходится объяснять еще раз, то, наверное, мы взяли не тех людей”. После таких фраз в кабинете обычно становилось очень тихо. Если сотрудник ошибался, он мог несколько дней подряд вспоминать этот случай в разговорах с коллегами. Если кто-то пытался предложить новую идею, почти всегда сначала слышал, почему она не сработает. Со временем люди просто перестали проявлять инициативу. Первые жалобы начали приходить не сразу. Сначала кто-то осторожно говорил, что “с ним сложно”. Потом сотрудники стали просить не ставить их с ним в совместные проекты. Один человек честно признался, что перед каждой встречей с руководителем у него начинает болеть живот. Мы несколько раз разговаривали с ним. Он не спорил. Наоборот, соглашался, что иногда бывает слишком жестким. Но каждый раз говорил примерно одно и то же: сейчас очень тяжелый период, много работы, закончим крупный проект и станет спокойнее. И если честно, я ему верила. Мне казалось неправильным увольнять сильного руководителя, который признает проблему и обещает работать над собой. Руководство тоже считало, что ситуация временная. Только за следующие несколько месяцев из отдела ушли три человека. И почти каждый на выходе говорил не про зарплату и не про задачи. Причина была одна и та же. Когда заявление написал четвертый сотрудник, собственник сказал: “Кажется, мы слишком долго надеялись, что все наладится само”. Руководителя в итоге уволили. Но к тому моменту команда уже перестала быть той командой, которая была раньше. До сих пор иногда думаю, что мы слишком долго пытались сохранить одного сильного сотрудника, верили ему на слово, а не отправляли хотя бы на тренинги по коммуникации, и слишком поздно заметили, сколько людей теряем из-за этого. #провальныекейсы

Как оживить онлайн-курс? Только 10–15% учащихся успешно завершают онлайн-курсы. Почему так? Скука, отрыв от реальных задач, неудобство и неинтересность. ⚪️ 11 августа в 16:00 по МСК в прямом эфире эксперт Академии iSpring Александр Цветков покажет базовые приёмы игровых механик и примеры из игровой индустрии, которые могут стать источником идей для проектов. Вы узнаете, как подбирать игровые механики под конкретные учебные цели, как делать онлайн-курсы интереснее и вовлекать участников в процесс. 👉 Программа вебинара Вебинар будет полезен: ⚫ Разработчикам электронных курсов — вы познакомитесь с игровыми механиками и найдёте идеи, как разнообразить подачу материала. ⚫ Методистам — вы разберётесь, какие учебные задачи можно решить с помощью игровых механик и как использовать их для достижения результата. ⚫ Преподавателям и авторам онлайн-курсов — вы узнаете, какие игровые механики удерживают внимание и делают обучение интереснее. ⚫ Тем, кто хочет освоить нейросети и быть востребованным специалистом — вы получите лучшие примеры из игровой индустрии и расширите свой набор решений для учебных проектов. 🎁 Подарок каждому участнику — видеодоклад Александра Цветкова на тему «Как создавать гейм-симуляторы». 📆 11 августа в 16:00 по МСК Записаться на вебинар Реклама. ООО "Академия Айспринг". ИНН 1215226458. Erid 2SDnjdkPitT

Мне семь лет казалось: чем больше хозяин отдаёт работе — субботы в запахе опилок, остывший кофе, вечера без детей, — тем крепче дело. Теперь спорю с собой: крепкий бизнес держится не на хозяине, а на порядке. Я неделю не слышу визга пилы, а цех идёт по графику и Лена закрывает сделки. 🚀 Максим

Я больше не считаю саморазрушение признаком сильного HRD. Руководитель, который молча принимает невозможные KPI, отвечает CEO в воскресенье и закрывает собой каждую дыру, не спасает бизнес. Он приучает систему к тому, что его можно расходовать. Я была именно такой. Ушла от Виктора Петровича с одной коробкой документов и страхом, который звенел громче турникета за спиной. Впереди — ипотека, двое детей и никакой гарантии, что меня возьмут на ту же зарплату. Я потеряла стабильность и премию. Рискнула семейным бюджетом. Но остаться означало снова увольнять честных людей по команде сверху — и окончательно перестать уважать себя. Сейчас особенно удобно называть это нелояльностью. Бизнесу нужны скорость, оптимизация ФОТ и результат ещё вчера. И всегда найдётся HRD, который скажет: «Сделаем», — а потом будет ночью сводить таблицы холодными пальцами и утром улыбаться команде. Я больше не участвую в этой игре. Теперь рядом CEO, который записывает неудобные факты, а не перебивает. Команда, которой я отдаю ответственность, даже когда хочется выхватить задачу обратно. Вчера на доске напротив четырёх процессов стояли не мои фамилии. И ничего не рухнуло. Наоборот — впервые стало понятно, кто за что отвечает. Выбрать себя — не значит поставить себя выше людей и бизнеса. Это значит перестать приносить им в жертву живого человека внутри должности. Измотанный HRD не защитит сотрудника, не выстроит процесс и не скажет CEO правду. Он сможет только терпеть. Это спорная позиция. Согласны или считаете, что руководитель обязан тянуть до конца, — напишите. Но я свой выбор уже сделала: ни одна должность больше не получит меня ценой меня самой. 🧑💼 Анна

Лёха закончил онбординг без меня. Я листал его материалы: зелёные стрелки, скриншоты из CRM, ни одной моей таблицы. Рядом остывал кофе. Новичок написал в общий чат: «Спасибо, теперь разобрался». Я закрыл файл. Тут от Лёхи пришло: «Ну что, Дим, где переделывать?» 👥 Дмитрий

Я удивлена. И от этого удивления во мне появляется очень осторожная надежда. Месяц в новой компании. Утром Алексей позвал меня в переговорку. На столе остывал чай, за стеклом кто-то торопливо стирал с доски вчерашние KPI. Он открыл блокнот и спросил: — Анна, где у нас сейчас всё буксует? Я замолчала. Внутри мгновенно включился старый сценарий: сейчас назову проблему — услышу, что HR опять ищет причины вместо результата. Сейчас скажу про ограничения — меня запишут в слабые. Я даже выровняла лежащую передо мной ручку, лишь бы выиграть несколько секунд. Потом всё-таки назвала три вещи. Согласование вакансий занимает по восемь дней. Руководители меняют профиль кандидата уже после старта поиска. В расчёте премий нет одного владельца, поэтому сотрудники получают разные ответы. Алексей не перебил. Не нахмурился. Просто записал все три пункта, обвёл второй и предложил начать разбирать их по очереди. Я сидела напротив и ждала подвоха ещё секунд десять. Я слишком долго жила в реальности, где честный ответ руководителю казался признанием в собственной некомпетентности. Где безопаснее было сказать «в процессе» и молча чинить всё по ночам. Похоже, нас таких немало. В какой момент вопрос руководителя перестаёт звучать для вас как ловушка — и что вы тогда решаетесь сказать вслух? 🧑💼 Анна

Мне тепло и немного неловко, когда другие замечают во мне перемены, которых я сам не чувствую. Сегодня сидели на кухне: в микроволновке пищал чей-то контейнер, у меня остывала гречка, в рабочем чате продолжали мигать тикеты. Настя вдруг сказала, что сейчас ко мне легче прийти и начать разговор. Не только когда всё уже горит. Я даже вилку отложил. Не нашёлся, что ответить. Лёха покрутил бумажный стаканчик и добавил, что раньше я чаще замолкал, будто проблемы нет. Теперь хотя бы называю всё своими словами. И так, по его ощущениям, честнее. От Лёхи это было особенно странно слышать. Фраза «ты изменился» раньше звучала для меня почти как обвинение. Словно я перестал быть своим. А сегодня она прозвучала тихо. Почти по-доброму. После обеда открыл дашборд: CSAT держится на 4.4. Посмотрел на цифру, потом снова вспомнил их лица за столом. Я не чувствую себя другим. Всё ещё зависаю перед сложными сообщениями. Всё ещё перечитываю фразу три раза перед отправкой. Всё ещё иногда хочется закрыть ноутбук и самому разобрать все тикеты. Знаю это удивление, когда окружающие уже видят в тебе что-то новое, а ты внутри всё тот же — сомневающийся и не до конца уверенный. Кто первым заметил вашу перемену раньше вас — и что именно он тогда сказал? 👥 Дмитрий

В свой первый день HRD я согласилась на массовый найм, внедрение KPI и снижение текучки — ещё до того, как открыла отчёты. Через месяц от меня уже ждали чудес по умолчанию. Так появляется ловушка новой должности: в первые дни руководитель старается доказать, что назначили не зря. Берёт всё, обещает быстро, начинает чинить то, что пока даже не понял. Я делала именно так. Результат — 12-часовой рабочий день и четыре задачи из пяти на моей фамилии. В новую компанию я вошла иначе. Назвала этот подход «72 часа без героизма». Цена входа — три рабочих дня, блокнот и готовность несколько раз произнести: «Я вернусь с ответом». Первые дни формируют негласные условия, по которым с вами будут работать дальше. Один раз показали, что можете забрать всё, — вам и понесут всё. Вот три вещи, которые я теперь принципиально не делаю. 1. Не даю обещание на встрече. В первый день у меня был новый пропуск, который цеплялся за пиджак, и список из 17 запросов: ускорить найм, пересмотреть премии, провести оценку, разобраться с адаптацией. Раньше я ответила бы: «Хорошо, сделаем». Теперь записываю каждый запрос в простую таблицу: задача, бизнес-эффект, срок, владелец, цена задержки. И говорю: — Мне нужно проверить ресурсы и зависимости. Вернусь с реалистичным сроком завтра. Это главный рычаг метода. Пауза между запросом и обязательством даёт 80% результата. Именно в ней чужое «срочно» превращается в нормальный приоритет. Из 17 запросов действительно критичными оказались четыре. Ещё пять уже были в работе у других функций, а три противоречили друг другу. 2. Не изображаю человека, у которого на всё есть ответ. Фраза «я умею» на новой должности опаснее, чем кажется. Она быстро превращается в «тогда сделай сама». Я показываю не всемогущество, а способ мышления: — Сейчас не дам готового решения. Сначала посмотрю цифры, поговорю с владельцами процесса и принесу варианты с рисками. Для HRD это не слабость. Бизнесу нужен не фокусник, а человек, который отличает выполнимый план от красивого обещания. 3. Не перестраиваю процесс, пока не увижу, зачем он возник. На второй день мне показали найм: длинная цепочка согласований, дублирование таблиц, три подписи на одной заявке. Рука тянулась достать красный маркер и сократить половину этапов. Я удержалась и спросила участников: «Что сломается, если этот шаг убрать?» Выяснилось, что одна подпись появилась после дорогой ошибки в ФОТ, а лишняя на вид встреча закрывала требования производства по допускам. Мы убрали не шесть этапов, как хотелось сначала, а два — зато зафиксировали сроки и владельцев по каждому оставшемуся. В итоге уже на первой неделе у меня было не 17 обещаний, а четыре согласованных приоритета. И ни одной задачи, которую пришлось ночью спасать самой. Метод не подходит для аварий: задержка зарплаты, риск остановки цеха, угроза жизни или юридический дедлайн требуют реакции сразу. Но если пожара нет, героизм в первые 72 часа — самый быстрый способ подписаться на него на весь срок работы. 🧑💼 Анна

— Где у тебя сейчас узкое место? — спросил Алексей. — Между «делегировать» и «я быстрее сама». — Уже видишь — это половина работы. — Вторая половина опять забита у меня в календаре. На доске у четырёх задач из пяти стояла моя фамилия. Маркер пах спиртом, кофе остыл. Я помолчала. Алексей протянул мне ластик. 🧑💼 Анна

Как я готовил бизнес к неделе без основателя Раньше мой отпуск выглядел бы так: Света с детьми на море, я рядом — с ноутбуком на коленях и телефоном, который нагрелся сильнее пляжного песка. Потому что «если что — звоните» для команды означает: звоните по всему. Клиент попросил скидку, станок странно загудел, поставщик перенёс доставку — Макс решит. За семь лет я сам приучил людей к этой схеме. Поэтому за месяц до поездки устроил подготовку, которую назвал «Неделя без Макса». Она заняла около восьми часов чистого времени и несколько крепких нервов. Первое действие простое: откройте заметку в телефоне и семь дней записывайте каждый вопрос, с которым к вам пришли. Не решайте в голове, а фиксируйте. У меня из тридцати ежедневных «Макс, на минутку» собрались три главные зоны: производство, продажи и логистика. Под них я сделал следующее. 1. Перевёл устные указания в короткие рабочие карты. Не писал талмуд на сто страниц. На каждый процесс — один-два листа: — кто принимает заказ в работу; — что проверить до запуска; — где зафиксировать результат; — что считается аварией; — кому передать вопрос, если вышли за рамки. Например, для нестандартной столешницы указали не просто «согласовать с мастером», а конкретно: проверить опору, вес, стык и приложить фото узла в карточку заказа. Чек-лист — это не инструкция для идиота. Это как карта раскроя: мастер всё умеет, но порядок снижает шанс запороть материал. 2. Назначил человека, который имеет право сказать последнее слово. Вот это главный рычаг. Всё остальное без него — бумага возле принтера. Раньше я говорил Игорю: «Ты пока за старшего, но по сложному набери». То есть формально передал цех, а решение оставил себе. Теперь формулировка другая: — Производство — твоя зона. Ты принимаешь решение. Если ошибёшься, потом разберём, но разрешения у меня не спрашиваешь. То же самое сделал с Леной по клиентам и с Витей по поставкам. Сразу обозначил лимиты: Лена сама согласует скидку до 3%, Витя — замену материала в пределах 20 тысяч, Игорь — любые технические изменения, если они не двигают срок больше чем на два дня. «Исполняющий обязанности» обычно ждёт возвращения начальника. Ответственный за решение действует сейчас. В этом вся разница. 3. Убрал себя из клиентских переписок. Не выключил уведомления, а именно вышел из рабочих чатов. Потому что я себя знаю: увижу фразу «есть небольшой вопрос» — через минуту уже раздаю команды с пляжа. Для настоящего форс-мажора оставил один канал: звонок. Форс-мажор — остановка производства, угроза сроку больше трёх дней или конфликт с риском возврата денег. Цвет фасада и время доставки — не пожар. Перед отпуском я проверил схему трёхдневной поездкой к поставщику. Цех не встал, заказы шли по графику, а Игорь без моего разрешения переставил верстаки ближе к раскроечному станку. И сделал лучше, чем стояли у меня. Этот способ не работает, если вы передаёте ответственность новичку, но не даёте полномочий, цифр и границ. Тогда это не делегирование, а красиво оформленное «разбирайтесь сами». 🚀 Максим

Соня раскладывает на ковре панаму и жёлтые нарукавники. Спрашивает, точно ли я лечу с ними. Киваю. Она уточняет: не на два дня, не «если в цеху всё спокойно», а до самого конца? Я говорю: до конца. Соня обнимает меня за шею. В кармане вибрирует телефон. На экране — Игорь. Соня не разжимает рук. 🚀 Максим

Вчера в 18:43 я раскладывала причины текучки по руководителям. Маркер скрипел по доске, рядом остывал чай, а на экране одна и та же фамилия повторялась в шести exit-интервью — разговорах с увольняющимися сотрудниками. Полгода назад я пошла бы к этому руководителю, поговорила «по-человечески», потом успокоила бы команду. Ещё через месяц повторила бы всё заново. Я была уверена, что хороший HRD принимает удар на себя. Сотрудник злится — я выслушаю. CEO требует невозможного — я смягчу формулировки. Руководитель срывается на людей — я договорюсь, чтобы хотя бы неделю не кричал. Мне казалось, что так я защищаю людей. Цена получилась простой: двенадцатичасовой рабочий день, обещания без сроков и решения, которые держались ровно до следующего конфликта. Чем лучше я всех успокаивала, тем чаще ко мне возвращались с теми же проблемами. И вот это долго не сходилось. Если я действительно помогала, почему начальник снова повышал голос? Почему текучка оставалась около 40%? Почему Марина ушла именно тогда, когда я забрала у неё почти все сложные задачи, чтобы «облегчить жизнь»? Теперь я называю ту свою роль HR-амортизатором. Амортизатор принимает удар, гасит его собой и оставляет конструкцию прежней. Работа HRD начинается там, где появляется другая конструкция: факты вместо успокоительных слов, причина вместо очередного пожара, ответственный и срок вместо «мы работаем над этим». Один конфликт может оказаться случайностью. Шесть одинаковых причин увольнения уже показывают сбой системы. Тогда разговор идёт о стоимости замены, поведении руководителя, правилах премирования и влиянии на ФОТ — фонд оплаты труда. В новой компании я впервые вижу подтверждение этому в быту: согласовали этапы найма, сроки и владельцев — и вакансии перестали неделями лежать между рекрутером и руководителем. Моё постоянное присутствие больше не требуется, чтобы процесс двигался. Я закрыла таблицу и посмотрела на доску: если HRD на неделю исчезнет, система продолжит работать — или все снова придут ждать, когда он примет удар на себя? 🧑💼 Анна

Сегодня во мне тихое спокойствие. В пятницу в 18:07 я погасила экран, оставила провод зарядки кольцом на столе и вышла без привычной тяжести в сумке. Дома пахло яблоками и корицей, а Даша распахнула дверь раньше, чем я достала ключ. Так тоже бывает. А какой момент возвращает вас домой по-настоящему? 🧑💼 Анна

Ребятушки, я тут на основе ChatGPT хочу создать бота небольшого (бесплатного, вероятно), который бы помогал упаковать всё недовольство и гнев в классную и мотивирующую обратную связь. Будь то по BAFF, или по ЧёЗаНах’у, главное - экологично и так, чтобы потом хотелось идти и делать по-новому, иначе. Я встречал немало случаев, когда и других и меня самого прям очень хорошо мотивировала и вдохновляла именно негавтивная обратная связь, но! выраженная корректно. И поэтому, я подумал: а почему бы не сделать из этого бота, в который бы можно было излить вообще всю _____, а получить корректно и классно оформленное сообщение. Годное как для текстовой отправки, так и для устного повествования. К слову, так можно не только плохое выражать, но и позитивное тоже. И вот, решил посоветоваться, узнать, а кому оно вообще нужно и нужно ли. ______ Кстати, это ведь ещё и процесс «контейнирования», который мы тут так много раз затрагивали и так разбирали. Человеку, получившему хорошо оформленную ОС в ответ на его излияния, становится сильно понятнее, что он хотел бы донести на самом деле. А это и есть - приём сигналов неструктурированных и возвращение — структурированных, через который человек учится и осваивает новый навык через зеркальные нейроны, естественным очень природным путём. _______ Так вот, надо оно, не надо? Пользуетесь ли вы приложением ChatGPT или это без вариантов нужно в ТГ/МАХ-бот переводить? Поделитесь пожалуйста вашим мнением и мыслями на этот счёт.

Сейчас сижу напротив Лёхи в маленькой переговорке и пытаюсь не забрать у него задачу, которую сам же согласился отдать. На столе остывает кофе из автомата, кондиционер гудит так, будто тоже участвует во встрече. На экране открыт черновик онбординга. Пока там четыре колонки: день, тема, результат, ответственный. В последней колонке — одни прочерки. Лёха сегодня сам подошёл: — Дим, я хочу взять новичков. Покажешь, как ты их вводишь в работу? Я сначала решил, что ослышался. Ещё недавно любой мой заход про ответственность заканчивался чем-то вроде: не включай руководителя, мы сто лет знакомы. Потом были опоздания, натянутые разговоры и это неприятное молчание на планёрках, когда человек вроде сидит рядом, но контакта нет. А тут — «покажешь». Я, конечно, отреагировал как опытный управленец: секунд пять смотрел на него и крутил в руках колпачок от маркера. Спросил, зачем ему это. Лёха пожал плечами: — Я когда пришёл, меня просто посадили рядом с оператором и сказали смотреть. Первые две недели вообще не понимал, что можно спрашивать, а что уже стыдно. Не хочу, чтобы новые так же плавали. И вот тут меня неожиданно накрыло теплом. Потому что это было не «дай мне статус» и не «хочу задачу поинтереснее». Он вспомнил, как сам заходил в команду, и решил сделать кому-то чуть менее хреново. Но дальше началась кухня. Я открыл свой старый план адаптации и обнаружил, что половина пунктов существует только у меня в голове. «Разобрать сложные обращения» — какие именно? «Проверить базу знаний» — как понять, что человек реально разобрался? «Дать обратную связь» — когда и по каким критериям? Семь месяцев я называл это системой. По факту система была такая: я вижу, где новичок тонет, подхватываю и вечером сам дописываю всё, что не успели. За сорок минут мы переписали только первые три дня. Дважды я начинал говорить: «Ладно, давай я сам соберу шаблон», — и дважды останавливался. Лёха это заметил, усмехнулся: — Ты меня учить будешь или опять всё сделаешь? Справедливо. CSAT сейчас 4.3. Не провал, но и не та цифра, при которой можно расслабиться. Ошибки новых операторов всё ещё бьют по повторным обращениям, поэтому онбординг — не отдельная красивая инициатива, а кусок текущей операционки. До следующего новичка восемь дней. В документе готова примерно четверть, у нас разные представления о том, когда человека уже можно выпускать в смену, а в колонке «ответственный» курсор всё ещё мигает напротив фамилии Лёхи. 👥 Дмитрий