Вернемся к стратегии

Какие бизнес-модели выигрывают на волне перемен? Мир бизнеса меняется с головокружительной скоростью: стратегии, которые вчера казались успешными, сегодня могут потерять актуальность. Чтобы оставаться на плаву и опережать конкурентов, важно не только видеть тренды, но и уметь быстро к ним адаптироваться. Мы в The Edgers не устаем повторять: в современном бизнесе выигрывают те, кто умеет быть гибким и молниеносно реагировать на вызовы. И каждый день мы подтверждаем на практике, что компании, готовые вовремя перестраивать стратегию, не просто удерживают позиции, но и увеличивают прибыль и долю рынка. Примеры успешной адаптации бизнес-стратегий: 1️⃣ Бум СТМ на маркетплейсах и в онлайн-ритейле На фоне экономических изменений многие потребители уделяют меньшее значение бренду и стремятся выбирать товары прагматично. Они активно переключаются на более дешевые товары собственных торговых марок (СТМ), и маркетплейсы усиливают этот тренд. Кейсы: 🔘«Яндекс Маркет»: доля СТМ в категории FMCG в 2023 году достигла 20% ассортимента. 🔘«ВкусВилл»: 90% ассортимента — СТМ, а продажи готовой еды выросли почти вдвое (с 11,4 до 22,7 млрд рублей). 🔘«Азбука Вкуса»: доля СТМ в 2023 году увеличилась до 33% товарооборота (против 27% годом ранее). Разница между брендовыми товарами и аналогами размывается, и эта тенденция становится вызовом для традиционных производителей, которые теряют контроль над покупателями. Но для компаний, которые готовы что-то менять, всегда есть возможность адаптироваться — например, можно перейти в премиум-сегмент, усилить эмоциональную ценность бренда или инвестировать в инновации, чтобы создавать сложные для копирования продукты. 2️⃣ Рост BNPL-сервисов Пользователи ищут гибкие способы оплаты, и на этот спрос оперативно отвечают как банки, так и компании. Российский рынок BNPL (сервисы «покупай сейчас, плати потом») за год вырос в 6 раз и достиг 180 млрд рублей в 2023 году, сделав эту нишу одной из самых динамично развивающихся в финтехе. Ключевые игроки, такие как «Т-Банк» («Долями») и «Яндекс» («Сплит»), быстро внедрили решения Buy now, pay later, что позволило банкам сохранить конкурентоспособность и привлечь молодую аудиторию, предпочитающую рассрочку без переплат вместо кредитов. Аналогичные сервисы все чаще появляются и в других секторах — теперь отложенный платеж доступен во многих магазинах, на сервисах для покупки билетов и бронирования отелей, а также на маркетплейсах (Ozon). 3️⃣ Масштабирование сервисов и создание экосистемы «Яндекс» расширил спектр услуг и объединил в одном месте транспорт, доставку, финансы и медиа. Благодаря гибкой бизнес-модели компания увеличила выручку на 37% в 2024 году (1,1 трлн рублей), нарастила число подписчиков «Яндекс.Плюс» на 29% (до 39,2 млн пользователей) и оставалась конкурентоспособной в условиях активного роста маркетплейсов и цифровых платформ. В результате «Яндекс» превратился из технологического гиганта в полноценную экосистему, охватывающую все ключевые сферы жизни пользователей. ⁉️ Как успевать адаптировать бизнес-модель? Во-первых, смотрите шире на рынок и тренды. Не стоит фиксироваться на той или иной бизнес-модели. Во-вторых, стремитесь к гибкости: обновляйте модель при каждом изменении ключевых метрик или внешних условий. Не ждите, пока рынок вас обгонит. В-третьих, создавайте сценарные планы и готовьтесь к разным вариантам развития событий. План Б снижает риски и позволяет реагировать быстрее. Вдохновляйтесь примером лидеров и с позитивом относитесь к переменам — именно они открывают обширные возможности для инноваций.

2024 год стал в США рекордным по количеству отставок CEO, и одна из причин – неверное понимание колебаний рынка. Сегодня именно навык управлять изменениями становится суперсилой, которая отличает лидеров от рядовых менеджеров. Но, как показывает практика, ошибаться могут даже топовые игроки. ✔ Кейс Nike Джон Донахью в 2020 году решил превратить компанию в технологический бренд и уйти от механизма оптовой дистрибуции к прямой работе с клиентами (DTC). Но в чём он ошибся? 1️⃣ Игнорировал потребительский спрос R&D Nike был не просто отделом, а сердцем компании. И маркетинг у них был не про скидки, а про смысл. Все ведь помнят вдохновляющий Just Do It? Но перестраивая стратегию, бренд будто забыл, с чего начинался его успех. Сильнейшую сторону – инновации и инженерный драйв – оставили за кадром. За 6 месяцев в Nike уволили сотни специалистов, глубоко разбирающихся в категориях бега, футбола, баскетбола и фитнеса, и компания потеряла многолетний опыт и знания. Продукция стала делиться на мужскую, женскую и детскую, как у других модных брендов. Компания начала терять экспертизу, и обувь перестала соответствовать ожиданиям аудитории. Конкуренты (Hoka, On, New Balance) предложили продукты, соответствующие спросу на специализированную обувь. 2️⃣ Переоценил цифровые продажи Компания инвестировала в цифровые каналы, делала ставку на performance marketing и персональные скидки онлайн. Nike отказался от многолетних партнеров – Foot Locker, Macy’s, DSW, и конкуренты быстро заняли его место на полках. Валовая маржа упала с 46% до 43,5% за 2 года. Что в итоге? Вместо создания обуви, которая вдохновляет и отвечает потребностям покупателей, компания сосредоточилась на том, где ее продать и какую сделать скидку. При внедрении изменений важно понимать, в чем бренд уже хорош, и не менять это, а усиливать. Nike упустил из виду свои ключевые ценности, что привело к потере позиций. 💻 Кейс Intel Стратегия Пэта Гелсингера в 2021 году выглядела логично: 🔘крупные инвестиции в производство, 🔘привлечение субсидий (закон CHIPS), 🔘конкуренция с TSMC в литейном бизнесе. Но выручка Intel за 3 года упала на 30%, убытки в октябре 2024 года составили рекордные $16,6 млрд, акции обвалились на 19%, начались судебные иски и сокращения. Гелсингеру дали выбор: уйти самому или быть уволенным. Что он сделал не так? 1️⃣ Не понял технологический ландшафт → Intel не заметила, что полупроводники переходят на новую архитектуру и ИИ-чипы. → Nvidia начала разрабатывать ИИ-ускорители на графических процессорах, и ее капитализация выросла в 33 раза. Intel упал ниже $100 млрд. → Apple отказалась от процессоров Intel в пользу собственных, а Google создал чипы для Apple Intelligence без участия Intel. 2️⃣ Допустил инвестиционные ошибки →В 2005 году Intel не стала покупать Nvidia за $20 млрд. →В 2019 году вместо поддержки собственной ИИ-команды Intel приобрела Habana Labs за $2 млрд, замедлив развитие технологий на два года. CEO смотрел в прошлое, делая ставку на традиционное производство, когда нужно было смотреть в будущее и строить стратегию вокруг внедрения ИИ. Ошибка стоила Intel лидерства и миллиардов долларов. Как мы видим, оба кейса не о некомпетентности, а о неверном понимании изменений. Компании пропустили важные тенденции, неправильно расставив акценты. Прежде чем решать, стоит ли реагировать на тренд и менять стратегию, рекомендуем ответить на несколько вопросов: 1️⃣ Изменение усиливает или разрушает конкурентные преимущества? 2️⃣ Изменение соответствует логике долгосрочного развития рынка или это просто модный тренд? 3️⃣ Это изменение учитывает потребителей, их привычки и реальные потребности? 4️⃣ Какую цену вы готовы заплатить за ошибку и есть ли у компании запасной план? Успешное управление изменениями требует глубокого понимания контекста, постоянного обучения и готовности отвечать на сложные вопросы. Ведь лидерство – это не только про выбор направления. Это про умение видеть разницу между краткосрочной модой и реальными, долгосрочными изменениями. Согласны?

Управление изменениями – навык, без которого сегодня не выжить даже гигантам. Nike и Intel, например, вовремя поняли, что меняться нужно, но не поняли, как. Разбираемся, почему хорошие идеи привели к плохим результатам и что из этого важно учесть лидерам ⤵️

От разговоров к делу: как выбрать формат стратсессии, чтобы она дала результат Стратегическая сессия помогает топ-менеджменту и владельцам бизнеса принимать решения, влияющие на рост и устойчивость компании. Но чтобы она стала эффективным инструментом, а не «пустой болтовней о будущем», нужно выбрать правильный формат. Делимся одним из способов, как это сделать. 🔘Первый шаг — определить, на каком уровне развития находится компания. Это поможет понять, какие стратегические вопросы актуальны прямо сейчас. Одним бизнесам важно выстроить базовые процессы и систему управления. Другие ищут способы ускорить рост. Третьи переходят к гибким моделям и экосистемному мышлению. 🔘Как определить уровень компании? Существуют разные модели диагностики, например, «модель Адизеса» или «Спиральная динамика», которая показывает не только текущее состояние бизнеса, но и следующий шаг развития. К жизненным циклам организации мы еще вернемся в следующих постах, а сегодня предлагаем посмотреть, как выбрать стратсессию в зависимости от уровня спиральной динамики. 🔱Здесь важно понимать, что для перехода на следующий уровень нужно пройти предыдущий. Нельзя просто взять и перескочить с выживания к инновациям. В карточках ниже мы собрали инструменты проведения стратегических сессий, которые подходят для бизнесов на разных уровнях. Определяйте свой тип и выбирайте соответствующий метод. А если возникли трудности, обращайтесь к нам – познакомимся, разберемся в вашей ситуации и подскажем формат, который будет самым эффективным в вашем конкретном случае 😉

Но у этой истории есть и другая сторона. Генетические исследования — это рынок очень чувствительной информации. О том, как работать на таких сложных рынках, рассказывает консультант практики «Стратегический консалтинг» Анна Яценко. Одной из ключевых причин падения 23andMe стали регуляторные ограничения. В 2013 году FDA запретило компании предоставлять клиентам информацию о здоровье, что вынудило ее пересмотреть свои продукты и замедлило развитие. Вопросы конфиденциальности и утечка данных в 2023 году ещё больше усугубили ситуацию. Учитывая высокую чувствительность данных, подобные проблемы с безопасностью вызвали у клиентов волну недоверия. При этом первичный публичный успех компании подстегнул рынок развивать направление генетического тестирования, что привело к появлению серьезного конкурентного окружения и увеличению затрат на привлечение клиентов. AncestryDNA, MyHeritage DNA, FamilyTreeDNA и другие фирмы предложили аналогичные услуги с более привлекательными ценами, что усложнило удержание рыночной доли. Что могла бы сделать компания, чтобы не потерять свои позиции? 🟦Во-первых, хранение столь чувствительной информации являлось ключевым пунктом, на который компании следовало обратить пристальное внимание и максимально инвестировать в системы безопасности данных. Понимая потребность клиентов в надежности предоставленной информации, важно учитывать эту потребность как одну из ключевых целей бизнеса. 🟦Во-вторых, компания очевидно проиграла конкурентную борьбу. Потребители стали выбирать более комплексные услуги фирм-конкурентов с более привлекательной стоимостью. Сложно поверить, что руководство не принимало во внимание тенденции на рынке и конкурентную среду. Здесь был важен регулярный мониторинг рынка, изучение продуктов конкурентов, опросы потребителей для выявления ключевых потребностей и зон развития предлагаемого продукта. В истории было много примеров успешного запуска компаний, которые вовремя не подхватили необходимость изменений. Например, в середине 2000-х MySpace была одной из самых популярных социальных сетей, предлагая пользователям уникальные возможности для кастомизации профилей и общения. Однако к концу десятилетия она уступила лидерство Facebook. Основными причинами падения стали перегруженный интерфейс и акцент на монетизацию за счет качества пользовательского опыта. И в том, и в другом случае ключевой задачей бизнеса было понимание и чуткое реагирование на запросы и потребности клиентов, в чем компании заметно проиграли своим конкурентам.

В любом учебнике о том, как строить стратегию, вы, скорее всего, прочитаете: смотрите на тех, кто победил, и тех, кто проиграл, и учитывайте их опыт. Поэтому мы любим обращать внимание на громкие падения и взлеты. Разбор таких кейсов можно попробовать применить к своей компании и посмотреть, нет ли тревожных совпадений. Сегодня Юлия Березина, старший проектный менеджер стратегической практики Odgers Berndtson Russia, рассматривает генетические тестирования и пример компании 23andMe, ставшей одним из самых громких имен в биотехнологиях и пионером этого рынка. Почему же им так и не удалось стать прибыльными? Рассмотрим причины падения в продуктовой составляющей. 1. Потребитель может быть не готов: Найти новую нишу, возможно, и почетно, но это не гарантирует стопроцентный успех. Следующий важнейший шаг — это оценить готовность потребителя к вашему продукту и новым технологиям. В России, например, люди все еще скептически относятся к достоверности генетических тестов и не понимают их практическую ценность. Известный Genotek неспроста предлагает красивую подарочную упаковку: невольно задумываешься, а кто покупает эти тесты себе сам? Вспоминается хрестоматийный случай с планшетами. Ведь Apple не был первым со своим iPad, его на несколько лет обогнал Microsoft с Tablet PC. Но в 2001 году он не выстрелил — потребители еще не были готовы, а цена оказалась слишком высокой. 2. Ограниченный рынок: Хотя интерес к генетическим тестам растет, рынок все еще сравнительно мал, особенно если учитывать их высокую стоимость. Основные потребители — это люди с высоким доходом или те, кто особенно интересуется своим здоровьем и происхождением. 3. Единоразовый характер продаж: Основной источник доходов 23andMe — это продажа тестов. Но это продукт, который сложно продать дважды, ведь генетический тест достаточно сделать один раз. Это заставляет компании искать новые способы монетизации, такие как дополнительные услуги или подписки. Однако стоимость привлечения клиента все так же остается высокой, а затраты на маркетинг съедают всю прибыль. 23andMe показывает нам, насколько критично выстраивать стратегию работы с продуктом, оценивая рынок и понимая своего конечного потребителя.

Думать о том, как менять стратегию, нужно было еще вчера. Но учитывая, что о стабильной экономике мы можем только мечтать, размышлять о том, как адаптировать стратегию под возможные «землетрясения», нужно всегда. Дело в том, что большинство учебников по стратегиям не рассматривают такие кризисы — они описывают жизнь в стабильной экономике, где ваш главный вызов — это конкуренты, которые могут вас обогнать. Поэтому найти ответ на вопрос «Что делать, когда все пошатнется?» в них не удастся. А значит, нужно продумывать все возможные сценарии и закладывать их в свою стратегию. Вот подходы, которые могут вам помочь: Спекулятивный. Если раньше вы прогнозировали одно будущее и планировали исходя из него, то теперь вам нужно учитывать несколько возможных сценариев и под каждый подготовить свой план. Адаптивный. Ваша стратегия не может быть закреплена как нечто неизменное. Вы должны допускать, что в любой момент её можно и нужно изменить, потому что предсказать все повороты невозможно. Портфельный. Как говорят наши учителя по инвестициям: «Не кладите все яйца в одну корзину, распределяйте их по разным портфелям». Со стратегией нужно поступать так же. Одного вектора развития уже недостаточно. Выбирайте несколько ключевых стратегических направлений и несколько дополнительных, которым тоже стоит уделять внимание на всякий случай. Да, это может рассеивать внимание, но одновременно страхует. Кроме того, такой подход помогает заинтересованным сторонам понять, как и где бизнес может принести прибыль в будущем, и как расставить приоритеты между инвестициями в новые возможности. Хотя основная часть инвестиций может быть направлена на ключевые элементы стратегии, небольшие меры хеджирования в других направлениях (например, создание совместных предприятий или стратегических альянсов, приобретение новых активов, эксперименты на новых рынках или с новыми моделями и т.д.) обеспечивают гибкость в развитии бизнеса со временем или, при необходимости, позволяют сделать более радикальные изменения в краткие сроки. Чтобы развить свой подход к разработке стратегии таким образом, вам потребуются новые инструменты, процессы и перспективы. Методологии могут включать в себя сценарное планирование, форсайт-исследования и постоянные опросы клиентов. Но какими бы инструментами вы ни пользовались, самое главное — это гибкость руководства и высокая терпимость к изменениям в вашей организации.

Заканчиваем нашу серию карточек про типы управления компанией самым интересным органом — advisory board. Не стоит путать его с советом директоров. Это совершенно разные сущности. Совет директоров отвечает за развитие компании, при этом его ответственность носит финансовый и юридический характер. Advisory board — это способ собрать нужных вам на конкретном этапе экспертов и консультантов, чтобы решить или сопроводить задачу. Условия всегда договорные, и борд может состоять из разных людей под отдельную задачу. Более того, в компании одновременно могут быть собраны несколько бордов под разные запросы.

Кто не хочет уменьшать затраты, увеличивать прибыль и повышать эффективность? Любой собственник скажет: это то, чего я и ожидаю от своего менеджмента. Совершенствовать операционные процессы можно и нужно регулярно. Даже если кажется, что все отлажено и хорошо работает, можно усовершенствовать инструменты, оптимизировать процессы, убрать ненужные и лишние операции. В практике стратегического консалтинга Odgers Berndtson Russia есть мастерская операционной эффективности, которая работает над повышением продуктивности бизнеса и ищет потенциал для бережливого производства. Это одна из самых популярных и эффективных концепций управления производством или компанией, которая сосредоточена на том, чтобы бизнес фокусировался на создании ценности для клиента, за которую тот готов платить, а лишнее из процессов убирал. Нина Балахонцева, старший консультант практики «Стратегический консалтинг»: В организации есть много невидимых процессов, действий и операций. Часто именно во взаимодействии различных функций прячутся непродуктивные совещания, избыточная или недостаточная коммуникация, ручная отчетность, не автоматизированный сбор данных. Вся эта активность не видна конечному потребителю и, на самом деле, не создает никакой ценности компании и конечному продукту. В любом производственном цехе вы можете обнаружить потери, которые раздувают затраты. Это может быть время, потраченное персоналом, чтобы найти или взять инструмент, отсутствие четких инструкций, поломки, которые тянут за собой излишнее ожидание и траты на ремонт. Можем похвастаться примером, как нам удалось повысить производительность линии на 10% за счет автоматизации одних ворот. До нее на операцию по замене тары фасовки уходило до 3 часов. Оказалось достаточным сделать эти ворота автоматическими и провести несколько других смежных улучшений, чтобы повлиять на операционную эффективность. Автоматизация может касаться и бумажной работы, которая тоже отнимает немало времени и средств. Аудит отчетности может показать, что из этой документации лишнее, как можно ее оптимизировать, а какие отчеты можно формировать автоматически. Экономия этих трудозатрат также в итоге сказывается на общей эффективности. Особым инструментом повышения эффективности является мотивация команд и производственного персонала по принципу бережливого производства на основе философии Тойоты. В нем подразумевается крепкая связь человека и участка работа, которым он занимается. Даже у сменного персонала должно возникать ощущение, что работник — хозяин своего участка, а оборудование является его собственностью. Премирование бонусами также должно быть завязано на результативность конкретного участка. Эти методы повышают эффективность и хорошо подходят для больших сложных производств.