S | Q | N

В ОАЭ растет интерес к fractional executives — топ-менеджерам, которые подключаются к бизнесу на неполный рабочий день или под конкретный проект. Рис Холдинг, соучредитель Fractional, отмечает, что такую модель используют для разных задач — от привлечения капитала и масштабирования продукта до стабилизации операций и выхода на новые рынки. Почему эта модель привлекает внимание? Для быстрорастущих компаний и семейного бизнеса это возможность получить сильную управленческую экспертизу без полноценного C-level-найма. При этом fractional — не новая практика. На Западе как минимум с 1970-х годов развивается interim management: опытного руководителя привлекают на определенный срок под конкретную задачу или результат. Fractional — скорее ее дальнейшее развитие: руководителю не обязательно работать даже полный проект — он подключается только на ту часть задачи, где нужна его экспертиза. В России попытки развивать interim management предпринимались еще с начала 2000-х, но массовой практикой модель так и не стала. Поэтому я скорее ожидаю, что fractional-подход будет развиваться у нас как исключение — когда компании нужна сильная экспертиза, но не нужен еще один постоянный руководитель. И в этом смысле речь не о замене CEO или CFO. Скорее о возможности точечно усилить действующую управленческую команду там, где ей не хватает экспертизы или времени. По сути, это своеобразная оптимизация затрат на привлечение внешней экспертизы. — комментирует Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN.

Мы провели репутационный аудит среди руководителей крупных российских компаний, чтобы лучше понять ожидания рынка и посмотреть на SQN со стороны. Опрос подтвердил, что основными каналами знакомства с компанией остаются: ▪️личные контакты (88% CEO) ▪️закрытые встречи лидеров бизнеса (75% CEO). В консалтинге доверие по-прежнему формируется прежде всего через прямое взаимодействие, рекомендации и устойчивое присутствие в профессиональном сообществе. Наибольший интерес у аудитории вызывают исследования (75%), экспертные статьи (63%) и закрытые дискуссии (63%) — форматы, которые помогают руководителям глубже понимать изменения рынка и принимать более взвешенные решения. Характеристики, с которыми чаще всего связывали SQN участники исследования: 🔹профессионализм и глубокая экспертиза; 🔹широкий круг доверительных контактов на уровне топ-менеджмента и собственников; 🔹стабильное качество работы; 🔹способность предлагать решения под конкретную задачу, а не действовать по шаблону. Мы планируем регулярно повторять исследование, чтобы отслеживать, как меняется восприятие бренда вместе с развитием компании.

Мы провели первый ужин для финансовых директоров и начали новую традицию CFO-ужинов с темы «CEO и CFO: два взгляда на бизнес». Главный вывод вечера оказался неожиданно простым: спорить здесь не о чем. Бизнес один, просто генеральный директор смотрит на него через призму возможностей, а финансовый директор — через призму устойчивости и рисков. Для CEO осторожность CFO иногда выглядит как торможение процесса. Но именно в этом и состоит ценность сильного финансового директора — не допустить, чтобы стремление к росту разрушило компанию. Идеальный CFO — это бизнес-партнер первого лица. Он должен понимать, зачем запускается проект, какую стратегическую роль он играет и какой уровень риска для компании является допустимым. Если предыдущий опыт формирует излишне осторожные паттерны принятия решений, с этим важно работать. Осознанная смена управленческой оптики позволяет CFO мыслить не только как хранителю капитала, но и как человеку, который отвечает за развитие бизнеса в целом. — считает Василий Елисеев, модератор мероприятия, руководитель практики «Финансовые директора» SQN. В ходе дискуссии участники сошлись во мнении, что ключевыми факторами эффективной связки CEO и CFO остаются доверие, личностная совместимость и готовность к открытому диалогу. CEO при сильном CFO может сосредоточиться на стратегии, а не на ежедневном контроле финансов. Но такая связка становится по-настоящему эффективной только тогда, когда: — CEO готов слышать неудобные вопросы о рисках; — CFO понимает стратегический замысел, а не только финансовую модель; — оба спорят не друг с другом, а за лучший результат для бизнеса. — Евгений Темяков, CFO Inventive Retail Group, участник дискуссии.

Еще тридцать лет назад именно на руководителей продаж делали ставки при назначении генеральных директоров. Они выводили на рынок новые продукты, масштабировали бизнес и становились символами роста. Сегодня ситуация изменилась. Несмотря на сильные стороны - глубокое понимание клиента, гибкость и умение добиваться результата - коммерческие директора все реже становятся первым выбором для акционеров. Почему так происходит? Какие компетенции помогают CCO перейти на позицию CEO, а какие, наоборот, становятся ограничением? 📍Об этом - в новой статье руководителя практики «Генеральные директора» SQN Антона Стороженко для издания «Большие идеи».

Новый материал Ярослава Глазунова, сооснователя и генерального директора SQN, и Дмитрия Брейтенбихера, заместителя Президента - Председателя Правления ВТБ, для Forbes — о преемственности CEO как о личной дилемме основателя. Подготовка к транзиту, выбор преемника и передача контроля — объективно сложные процессы. Но ключ к успешному переходу — не спешить в ущерб качеству решений и рассматривать смену руководителя как полноценный проект с поэтапной реализацией. В статье авторы показывают, почему отсутствие заранее продуманного сценария передачи управления становится одной из главных причин разрушения частных компаний, и разбирают реальные российские и международные модели транзита. Отдельный фокус материала — проблема идентичности: кем я буду, если перестану быть CEO? Для многих собственников именно этот вопрос оказывается сложнее остальных из-за страха потерять самого себя. Уход с позиции генерального директора не означает уход из жизни компании. Основатель может оставаться наставником, членом совета директоров, консультантом для нового руководителя или сохранить другую роль — в зависимости от ситуации в бизнесе, готовности преемника и собственных целей. В материале вы найдете: 1️⃣ пошаговый план подготовки к транзиту, 2️⃣ риски и преимущества разных групп кандидатов, 3️⃣ ответ на главный вопрос: когда начинать готовить смену CEO? Полный текст — в Forbes.

На российском рынке продолжается заметная волна консолидации: X5 расширяет экосистему, Альфа-Банк закрыл крупнейшую в истории российского лизингового рынка сделку по покупке 87,5% «Европлана», МТС Банк усиливается за счет финтех- и страховых активов, а аптечная сеть «36,6» продолжает активно скупать региональные сети. Подготовка таких сделок сегодня редко ограничивается только финансовой моделью: компании проводят комплексный due diligence, оценивают юридические, налоговые и операционные риски. В сделках, где вместе с активом приобретается и команда, в фокус выходит еще один фактор - способность двух управленческих культур сосуществовать после закрытия сделки. Когда крупная компания покупает бизнес меньшего масштаба, встречаются две разные логики управления. С одной стороны — «завоеватель»: топ-менеджмент покупателя, который мыслит процессами, регламентами, P&L и контролем. Его задача - унифицировать, встроить актив в систему и сделать его максимально управляемым. С другой — «создатель»: фаундер или CEO приобретаемой компании, который строил бизнес на личной ответственности, скорости и свободе принятия решений. Если крупная компания слишком быстро начинает “перемалывать” купленный бизнес под свои правила, она рискует потерять самое ценное - ключевых людей. А вместе с ними уходят и те преимущества, ради которых совершалась сделка: экспертиза, гибкость и развитие. — комментирует Тимур Махмутов, руководитель практики «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды». Поэтому при подготовке сделки важно заранее ответить на вопрос: есть ли внутри компании лидер, способный стать интегратором двух культур? И искать его еще до подписания сделки, если такого человека нет.

В июне 2026 года Рид Хастингс покинул совет директоров Netflix — компании, которую основал 29 лет назад. Это произошло не под давлением акционеров и не после кризиса. Рид шел к этому решению три года: сначала он передал операционное управление двум со-CEO, затем перешел в роль исполнительного председателя, а в апреле 2026-го объявил, что не будет переизбираться в совет. Каждый шаг — осознанный, заблаговременный, без спешки. Новым председателем стал Джей Хоаг — венчурный инвестор, который входит в совет Netflix с 1999 года, когда компания ещё рассылала DVD по почте. Он провел 27 лет в совете и ни дня в операционном управлении, что позволило осуществить переход без турбулентности: человек с самой длинной памятью о компании просто занял следующую роль. На российском рынке такой сценарий пока редкость. Совет директоров здесь чаще выполняет функцию контроля или становится следующей ролью для самого основателя. Проблема возникает позже: когда он всё-таки уходит, совет оказывается не готов работать самостоятельно. Нет культуры независимого суждения, нет человека с авторитетом и долгой памятью, который мог бы взять на себя роль председателя. Хастингс сделал то, что в российской практике почти не встречается: выстроил совет, способный работать без него, убедился, что конструкция держится, и только потом ушел. Большинство основателей, с которыми мы работаем, понимают необходимость отпустить контроль раньше, чем это станет неизбежным. Но преемственность в совете директоров не возникает сама собой. Если компания хочет, чтобы совет действительно стал самостоятельным органом, готовить этот переход нужно задолго до ухода основателя. — говорит Мария Набатова, руководитель практики «Советы директоров» SQN.

15 июля в Москве прошел Форум управляющих директоров от OKO, объединивший более 60 руководителей консалтинговых компаний. — Наталья Мироевская, директор Академии SQN, приняла участие в панельной дискуссии о маркетинге профессиональных услуг. — Ираклий Маргания, партнер SQN и сооснователь агентства makelove, обсуждал, как строить и удерживать сильные команды. — Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN, провел открытый диалог с CEO о личной стратегии и карьерном пути. Главное, что звучало на форуме: клиенты больше не ищут универсальных советов. Рынок движется к узкой специализации, и доверие сегодня строится не через масштаб компании, а через репутацию конкретного человека с конкретной экспертизой.

В июле в SQN прошла серия значимых для компаний мероприятий: стратегическая сессия и квартальное заседание совета директоров. Члены совета отдельно обсудили то, как меняется глобальный рынок консалтинга, где в этой картине находится стратегия SQN и как менеджмент управляет приоритетами на волатильном рынке. По словам генерального директора Ярослава Глазунова, бенчмарками в стратегии SQN являются как молодые консалтинговые группы типа Teneo и Ankura, так и глобальные гиганты Korn Ferry и другие SHREK‑компании. Пример Teneo показателен: фирма стартовала в 2011 году как узкий игрок в стратегических коммуникациях, а за 14 лет через серию M&A‑сделок превратилась в многофункциональную платформу с глобальным присутствием и оценкой около $2,3 млрд. Второй пример – Heidrick & Struggles, которую консорциум фондов во главе с Advent International выкупил примерно за $1,3 млрд. Третий пример – Korn Ferry: несмотря на глобальную нестабильность, компания уже пятый квартал подряд показывает рост выручки и сохраняет фокус на M&A, объявив о новой покупке консалтинговой компании AMS за $1,1 млрд. Эти примеры подкрепляют видение SQN по построению бизнеса как институциональной платформы с потенциалом консолидации рынка и понятной инвесторам стратегией.

Александр Виноградов, руководитель практики «Система вознаграждения топ-менеджмента» SQN, выступил на Финансовом конгрессе Банка России в сессии «Игра с положительной суммой: эмитенты vs инвесторы». Вместе с коллегами из Банка России, Россельхозбанка, Московской Биржи, ДОМ.РФ и УК Первая обсуждали актуальный вопрос для публичных компаний: как связать интересы инвесторов, акционеров и менеджмента так, чтобы рост стоимости бизнеса был выгоден всем сторонам. На первый взгляд интересы компаний и инвесторов противоречат друг другу: одним нужен капитал для развития, другим — доходность и рост стоимости акций. Но на практике выиграть могут обе стороны. Вопрос в том, как выстроить систему, в которой менеджмент работает на долгосрочный рост акционерной стоимости. - считает Александр. Один из ключевых инструментов здесь — системы долгосрочной мотивации руководителей. Именно они становятся частью стратегии создания акционерной стоимости компании.

25 июня JPMorgan объявил о крупнейшей перестановке в руководстве за последние годы. Дуг Петно и Трой Рорбо назначены со-президентами банка - это самый явный сигнал о готовящейся смене CEO, который совет директоров дал рынку за долгое время. Практически одновременно стало известно об уходе на пенсию Марианны Лейк - бывшего CFO и одного из главных претендентов на пост генерального директора после 25 лет работы в компании. Чтобы сохранить Петно и Рорбо до момента окончательного решения, JPMorgan выплатил каждому по $30 млн в акциях. Вознаграждение они получат только при условии, что останутся в банке в течение трех лет. Иными словами, $60 млн - это стоимость удержания двух потенциальных преемников. Джейми Даймону сейчас 70 лет. Он возглавляет JPMorgan с 2006 года и, по данным CNBC, планирует оставаться CEO еще около трех лет. В этой истории есть интересный парадокс. JPMorgan настолько последовательно готовил преемников - расширял их зоны ответственности, ротировал между ключевыми функциями, публично называл их кандидатами, что в итоге воспитал лидеров, которых уже невозможно бесконечно держать в ожидании. Чем дольше откладывается решение, тем дороже компании обходится собственная система преемственности. — считает Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN. В российской практике этот механизм работает почти так же - только без публичности и без многомиллионных пакетов акций. Потенциального преемника годами называют «следующим CEO», дают новые задачи и больше ответственности, но решение постоянно откладывается. Формально он остается в компании. Однако постепенно перестает действовать как будущий лидер: меньше инициирует, осторожнее принимает решения, реже идет на риск.

SQN заключили стратегическое партнерство с Drayton Glendower & Mokhobo - одной из ведущих компаний Африки в области executive search и leadership advisory. Опыт работы Nordgold в Африке показывает, что долгосрочный успех определяется не только качеством актива или инвестиционного проекта. Не менее важны сильная локальная команда, понимание особенностей каждой страны и высокий уровень корпоративного управления. Чем больше на рынке появляется профессиональных партнерств, способных объединить международные стандарты с глубоким знанием региона, тем больше возможностей открывается для российского бизнеса. – считает Георгий Смирнов, генеральный директор Nordgold. Объединив экспертизу, мы сможем помогать российским компаниям и финансовым инвесторам, работающим или планирующим выход на африканские рынки. Сегодня многие российские компании рассматривают Африку уже не как отдаленную возможность, а как полноценный рынок для развития бизнеса. Для успешной работы необходимы сильные локальные лидеры, эффективная система корпоративного управления и партнер, обладающий глубоким пониманием местной специфики. Именно это и является основой нашего партнерства. – отметил Ярослав Глазунов, сооснователь SQN. Африка — это не единый рынок, а совокупность различных деловых сред, каждая из которых требует глубокого понимания локального контекста, доверительных отношений и высокого качества реализации проектов. Вместе с SQN мы поможем клиентам увереннее выходить на африканские рынки и формировать управленческие команды, способные обеспечить долгосрочный рост бизнеса. – подчеркнула Кеамогетсе «Мула» Мокхобо-Амегаши, управляющий партнер Drayton Glendower & Mokhobo. Мы рады сделать еще один шаг в развитии международной сети SQN и уверены, что это партнерство откроет новые возможности для наших клиентов.

15 июля в Swissôtel Красные Холмы пройдет Форум управляющих директоров — встреча партнеров и руководителей консалтинговых компаний. 📌 Главная тема форума — как сегодня развивается консалтинговый бизнес: где искать новые источники выручки, как выстраивать отношения с первыми лицами компаний, усиливать партнерство и создавать команды, способные расти вместе с бизнесом. Среди спикеров — руководители и бывшие руководители СИБУРа, Mastercard в России, Московской биржи, Ozon, Whoosh и других крупных компаний. 🔗 Подробности и регистрация на сайте ОКО.

Ли Якокка — один из самых известных примеров CEO, чье лицо стало синонимом антикризисного спасения бизнеса. Его история показывает: иногда компании нужен не столько управленец, сколько человек, способный вернуть веру — сотрудникам, клиентам, инвесторам и рынку. 📌 Когда Якокка возглавил Chrysler в конце 1970-х, компания находилась в глубоком кризисе. Пришлось принимать непопулярные решения, проводить масштабную реструктуризацию — и параллельно убеждать рынок, что у бизнеса есть будущее. Чтобы показать веру в компанию, Якокка символически отказался от своей зарплаты, оставив себе $1 в год, а позже сам стал лицом рекламных кампаний Chrysler. В итоге компания не просто избежала краха, но и вернулась к росту. Одним из символов этого разворота стал запуск минивенов — продукта, который создал для Chrysler новую категорию рынка. В сложный момент Якокка стал для организации точкой опоры и публичным символом нового курса. Но у такого лидерства есть и цена: когда успех компании начинает ассоциироваться с одним человеком, растет и зависимость бизнеса от его личности. Чем ярче фигура CEO, тем сложнее организации однажды выйти из его тени. 📍История Якокки — хороший пример того, что в кризис бизнесу иногда нужен не только сильный управленец, но и лидер, способный вернуть людям уверенность в завтрашнем дне. #SQN_leaders_profile