Карьера ТОП и Executive Search

#метакарьера Ваш босс обожает героически спасать проект за час до дедлайна, создает искусственную срочность и щедро раздает премии тем, кто спас проект? Проблема в том, что система мотивации такого лидера поощряет кризисы, а планирование — которое эти пожары предотвращает — остается без внимания. Команда выгорает, решая одни и те же проблемы по кругу. Есть три рычага управления, которые помогут перевести фокус топ-менеджмента на проактивную архитектуру процессов: 1️⃣ Монетизация предотвращенных рисков. Ваш босс нуждается в признании своих побед. Дайте ему их, но смените вектор. Фиксируйте инциденты, которых удалось избежать благодаря вашим регламентам или прогнозированию. Что делать: выносите это на обсуждение кратким дашбордом: «Инвестировано 4 часа аналитики → сэкономлено 80 часов простоя производства». Документируйте стоимость предотвращения кризиса. Когда вы показываете C-level конкретные цифры сбереженного бюджета и времени, KPI системы постепенно смещаются от вознаграждения за подвиг к вознаграждению за стабильность. 2️⃣ Эмоциональная ликвидность. Когда руководитель превращает мелкую задачу в пятибалльный аврал, сопротивляйтесь инстинкту подхватить панику. Паника снижает когнитивные способности управленческой команды. Что делать: задавайте уточняющие вопросы, требуйте данные для обоснования критичности и принудительно замедляйте темп обсуждения. Спокойствие принимающего решения звена транслируется вниз по иерархии. Вы создаете пространство для качественного выбора вместо импульсивной реакции, снижая риск принятия ошибочных решений в условиях стресса. 3️⃣ Переупаковка стратегии в тактический блиц. Не вступайте в лобовое столкновение с его потребностью в скорости. Крупные инфраструктурные изменения пугают таких лидеров долгим сроком окупаемости. Что делать: разбейте шестимесячный план системного рефакторинга на серию быстрых спринтов с измеримым результатом. Вместо: «Нам нужно полгода, чтобы перестроить эту архитектуру». Говорите: «За следующие три недели мы точечными действиями снизим вероятность проблем на 40%. Это даст нам окно стабильности для дальнейшей работы». Вы удовлетворяете потребность СЕО в мгновенном результате, при этом методично внедряя долгосрочное решение. Ваша задача — не перевоспитать начальника, а изменить механику подкрепления в системе. Переводите язык эмоций на язык цифр и операционных метрик. Меняйте культуру незаметно для самого носителя хаоса. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Сталкивались ли вы с таким типом управления? 🔥 - да, смогли преодолеть 😢 - да, все усилия изменить схему работы оказались тщетны 👍 - пока не сталкивался

Людям в стрессовый период нужно не вдохновляющее выступление. Им нужно чувствовать, что их слышат и понимают. Признавать риски открыто. Замечать перегрев. Создавать пространство, где это можно назвать вслух. И главное - давать людям понимание, что именно меняется и какое место они в этом занимают.  Три года турбулентности не дали бизнесу завершить стабилизацию и перейти к росту. Лидерам приходится удерживать оба полюса одновременно: стратегические амбиции и операционные ограничения. Превращать это противоречие не в паралич, а в управляемую систему приоритетов. Те, кто это умеет, это и есть лидеры нового цикла. Читать статью на РБК Про.  4️⃣ Юлия Забазарных, старший партнер Kontakt InterSearch комментирует тему: Люди на одной и той же должности работают по-разному. Не на проценты — в разы. И этот разрыв держится годами, в любой профессии. Чтобы почувствовать масштаб: 🔹 У кассиров разрыв между сильнейшими и слабейшими достигает десятков процентов на привычной им операции «отсканировать и принять оплату». 🔹 У научных сотрудников разброс отдачи в большинстве областей больше, чем средний уровень: «звёзды» вытягивают статистику на себе. 🔹 Роль руководителя ещё весомее: разброс во вкладе управленцев, если пересчитать на всю команду, примерно в 3 раза больше, чем разброс между рядовыми сотрудниками. Один крутой руководитель меняет результат всей группы. Дальше - самое важное. Разница в пользе почти всегда больше, чем разница в зарплате. Значит, лучшим по факту недоплачивают. Не из жадности - просто их вклад никто толком не измерил. Отсюда несколько мыслей. Не «делайте так», а «попробуйте посмотреть под этим углом». Можно перестать охотиться за звездой и начать строить среду, где она вырастет сама. Один и тот же человек в разных условиях выдаёт разный результат. Сильные идут туда, где есть сложные задачи, взрослый руководитель и понятная дорога вверх. Деньгами вперёд вы притянете тех, кому важны только деньги, а не итог. Можно честно проверить, за что вы платите. Исследование показывает: когда оплата привязана к результату, лучшие тянутся именно в такие места, а слабые предпочитают ровный оклад «за присутствие». Если у вас зарплата и повышения почти не зависят от результата - вы невольно отсеиваете сильных. Им обидно не то, что мало платят, а то, что старание и безразличие стоят одинаково. «Идеально, если оклад выровнен между сотрудниками одного уровня, а бонусы привязаны к показателям эффективности. У топ-менеджеров соотношение оклада и годового бонуса может быть очень разным - 80 на 20, 50 на 50 и даже 30 на 70. И именно годовой бонус максимально привязан к результату: это может быть выработка на одного сотрудника, динамика выручки, привлечение клиентов или качество продукции», - комментирует Юлия Забазарных, старший партнер Kontakt InterSearch. Можно не переоценивать силу денег и жёстких планов. Те же данные предупреждают: слишком жёсткая привязка к показателям портит атмосферу - люди берутся только за то, за что платят, и дерутся за выгодные задачи. А вот справедливость, признание и смысл работы порой держат человека крепче прибавки. Можно не спешить перекупать чужую звезду. Её сила часто держится на прежней команде и процессах - а их с собой не заберёшь. К тому же своя команда обижается: «раз берут со стороны, значит, расти тут некуда». И вопрос, который стоит задавать про каждого в команде: куда он хочет двигаться - и даёте ли вы ему эту возможность? Чаще всего человек уходит не за деньгами. Он уходит туда, где его наконец заметят.

#executivesearch 1️⃣ SQN провели первый ужин для финансовых директоров и начали новую традицию CFO-ужинов с темы «CEO и CFO: два взгляда на бизнес». Главный вывод вечера оказался неожиданно простым: спорить здесь не о чем. Бизнес один, просто генеральный директор смотрит на него через призму возможностей, а финансовый директор — через призму устойчивости и рисков. Для CEO осторожность CFO иногда выглядит как торможение процесса. Но именно в этом и состоит ценность сильного финансового директора — не допустить, чтобы стремление к росту разрушило компанию. Идеальный CFO — это бизнес-партнер первого лица. Он должен понимать, зачем запускается проект, какую стратегическую роль он играет и какой уровень риска для компании является допустимым. Если предыдущий опыт формирует излишне осторожные паттерны принятия решений, с этим важно работать. Осознанная смена управленческой оптики позволяет CFO мыслить не только как хранителю капитала, но и как человеку, который отвечает за развитие бизнеса в целом. — считает Василий Елисеев, модератор мероприятия, руководитель практики «Финансовые директора» SQN. В ходе дискуссии участники сошлись во мнении, что ключевыми факторами эффективной связки CEO и CFO остаются доверие, личностная совместимость и готовность к открытому диалогу. CEO при сильном CFO может сосредоточиться на стратегии, а не на ежедневном контроле финансов. Но такая связка становится по-настоящему эффективной только тогда, когда: 🔹 CEO готов слышать неудобные вопросы о рисках; 🔹 CFO понимает стратегический замысел, а не только финансовую модель; 🔹 оба спорят не друг с другом, а за лучший результат для бизнеса. 2️⃣ Магнум Хант сообщают о назначении Анастасии Филькиной своим партнером. Анастасия работает в компании с 2010 года и уже более 20 лет успешно реализует проекты по подбору руководителей высшего звена в сферах недвижимости, строительства и девелопмента. Ее ключевая экспертиза охватывает жилую, коммерческую и гостиничную недвижимость, инфраструктурное строительство и комплексное освоение территорий. Также развивает направление оценки руководителей в компании.  Помимо многолетнего опыта в executive search, Анастасия является психодинамическим коучем, членом Ассоциации психоаналитического коучинга и бизнес-консультирования АПКБК, сертифицированным экспертом по методологии HOGAN, сопредседателем Комитета по трудовым ресурсам СПИБА и активно участвует в развитии профессионального сообщества. 3️⃣ Перегруз - наша новая норма, считает управляющий партнер Regroup Оксана Морсина.  Российский бизнес уже несколько лет живёт в режиме, когда вызовы не сменяют друг друга, они накапливаются.  И я вижу это в каждом разговоре с CEO: усталость другого качества, не та, что бывает после сложного квартала. Наше исследование «Компетенции будущего» зафиксировало три системных вызова, которые давят одновременно. Первый - люди. Кадровый кризис стал структурным: дефицит, текучесть, выгорание и то, что принято деликатно называть потерей смыслов. Компании, которые не перестроили ценностное предложение работодателя под эту реальность, тормозят по всем направлениям. Второй - технологии. 68% опрошенных CEO называют цифровую трансформацию главным приоритетом. И одновременно 60% - главным вызовом. Скорость изменений опережает способность организаций адаптироваться. Третий - геополитика как мультипликатор всего остального. Она усиливает кадровый дефицит, удорожает технологии, создаёт регуляторную неопределённость, рвёт цепочки. Устойчивее других держатся фарма и медицина. Тяжелее всего в промышленности, металлургии, строительстве. Но от этого шторма не укрыться нигде. Точки опоры есть в каждом секторе, их просто нужно искать осознанно. Что я советую CEO, с которыми работаю? Прежде всего, научиться регулировать себя до реакции, а не после. Под давлением мы автоматически сужаем горизонт и усиливаем привычные паттерны. Иногда достаточно паузы, чтобы перейти от «как мне это исправить» к «что я на самом деле пытаюсь решить». Это меняет качество решений. С командой - не мотивировать, а стабилизировать.

#отставкииназначения 1️⃣ Новым директором по маркетингу «Банки.ру» стал Роман Силаев. Подробнее 2️⃣ Дарья Волохова назначена директором по маркетингу T2 AdTech. Подробнее 3️⃣ Наталья Полковникова возглавила коммерческий блок «билайн Adtech» вместо Дианы Забелиной. Подробнее 4️⃣ Бывший топ-менеджер «Яндекса» Артем Хохлов перешел в Альфа-банк. Подробнее 5️⃣ Юлия Гарбузова переходит в Альфа-Банк для усиления команды развития e-commerce. Подробнее 6️⃣ Бывший CEO SA Media Никита Прибыловский назначен гендиректором платформы Telega.in Подробнее 7️⃣ Светлана Джерук назначена новым бренд-директором Rostics. Подробнее 8️⃣ Экс СМО «Перекрестка» Дмитрий Медведев переходит в «Ленту». Подробнее 9️⃣ Максим Зайков покидает пост вице-президента по корпоративному бизнесу «Билайна». Подробнее 🔟 Святослав Емельянов возглавил правление «WB Банка». Подробнее

#карьерноеразвитие Бывает так: вы — сильный профи, резюме отличное, собеседования идут одно за другим. Но в конце говорят «нет». Часто дело не в ваших навыках, а в мелочах, которые считываются как тревожные звоночки. Вот четыре главные ошибки и как их исправить: 1️⃣ Рекрутеры сейчас проверяют всё. Если даты работы в резюме и соцсетях не совпадают хотя бы на месяц, или должность написана с преувеличением — доверие падает. Проверьте все свои профили. Даты, названия компаний и ваши достижения должны быть одинаковыми везде. Говорите только о тех скиллах, которыми реально владеете. 2️⃣ Язык тела. Опоздать даже на 5 минут для уровня директора — это сразу минус балл. Скрестить руки на груди, отводить взгляд или сидеть со скучающим лицом — тоже плохая идея. Вас могут посчитать высокомерным или закрытым человеком. Приезжайте чуть заранее. Смотрите в глаза, улыбайтесь, сидите ровно. Если вы по натуре очень серьезный и сосредоточенный человек, скажите об этом прямо: «Я внимательно слушаю, поэтому выгляжу серьезным, мне действительно интересна эта задача». 3️⃣ Жаловаться на прошлого начальника или компанию — худшая стратегия. Новый работодатель думает: «Сегодня он ругает их, а завтра будет точно так же ругать нас». Даже если работа была ужасной, говорите о ней нейтрально. Если спрашивают про сложный опыт, отвечайте через выводы: «Это был жесткий проект, я научился из него Х и теперь делаю Y». 4️⃣ Если кандидат приходит и ничего не знает ни о компании, ни о рынке, ни о стратегии — разговор заканчивается быстро. Это выглядит так, будто вам просто нужна любая работа, а не конкретно эта. Перед встречей потратьте час на изучение сайта, новостей компании и ее конкурентов. Подготовьте пару умных вопросов к интервьюеру. И главное — не бойтесь пауз, лучше промолчать, чем говорить ерунду от волнения. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Допускали ли вы такие ошибки на интервью? 🔥 – нет, никогда 👍 - только в начале пути 🤔 - не задумывался об этом

#метакарьера Уход с топ-позиции. 6 скрытых ловушек, которые ломают карьеру. Вы покидаете компанию, где провели последние 10–15 лет. С одной стороны — гордость за выстроенную систему. С другой — леденящая тревога перед неизвестностью. Топ-менеджеры умеют управлять корпорациями, но часто теряют фокус на себе. Вот шесть главных рисков при смене рабочей орбиты: 1️⃣ Бегство от усталости вместо стратегии. Топ-менеджеры редко уходят в новый проект. Чаще они сбегают от корпоративного хаоса, когда нервы сдают окончательно. Это прыжок в темноту. Как надо: тестировать будущее сейчас. Пока вы еще в должности, возьмите роль советника в стартапе или краткосрочный контракт в смежной отрасли. Вы должны проверить новую сферу до увольнения, а не после. 2️⃣ Ловушка «незаменимого спасателя». Вам кажется, что без вас рухнут проекты и команда пойдет ко дну. Эта вина держит годами. Как надо: Задача лидера — построить автономный механизм. Закрывайте дела через грамотную передачу полномочий, а не сидение в кресле до последнего. 3️⃣ Налог на эго. Ваша нынешняя должность дает вес по умолчанию. Переход в свой бизнес или компанию поменьше означает временную потерю статуса. Первые полгода-год придется доказывать ценность заново, опираясь только на навыки, а не на табличку на двери. 4️⃣ Атрофия навыков. Годы в крупном бизнесе формируют зависимость от бюджета и штата. В своем деле вам снова придется многое делать самому. Если же путь лежит в другую глобальную корпорацию — там своя угроза: бюрократия. Дайте себе время изучить негласные правила новой игры, прежде чем начинать новый путь. 5️⃣ Синдром «вчерашнего дня». Для новых коллег ваши громкие прошлые победы — просто шум. Попытки постоянно ссылаться на опыт работы в известной компании вызывают лишь раздражение. Как надо:транслируйте готовность учиться здесь и сейчас. Никаких фраз «А вот у нас раньше...». Ваша новая сила — в скорости освоения чужих правил. 6️⃣ Эмоциональные качели. Парадокс свободы: дикий восторг смешивается со страхом. «Что, если мой успех был случайностью? Что, если я больше ни на что не годен?» Эти мысли будут преследовать даже самых уверенных управленцев. Примите их как норму переходного периода. Смена карьерной орбиты всегда проходит через турбулентность. Главное правило: лечить это четким планом первых трех месяцев, а эмоции оставлять за дверью переговорной. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Учитывали ли вы эти риски, уходя с топ-позиции? 🔥 – да, конечно 👍 – пока не планирую уходить из компании 🙏 – не думал об этом

Но сегодня мне хочется поговорить ещё об одной силе, которая незаметно нас формирует. О том, как нас видят другие. Мы гораздо больше, чем привыкли замечать, складываемся в их глазах. Сначала - родителей. Потом учителей, любимых людей, руководителей, друзей. Мы постепенно начинаем видеть себя так, как нас чаще всего видят те, чьё мнение для нас важно. Если однажды сказать человеку «ты рассеянный» - это вряд ли что-то  изменит. Но если он слышит это снова и снова, однажды эти слова становятся его внутренним голосом. Когда моя дочь была подростком, я часто описывала её как резкую, категоричную, настырную. Мне казалось, я говорю о её характере. Теперь думаю, что я невольно принимала одну сторону личности за всю личность целиком. А потом она стала мамой. И я увидела невероятную нежность, терпение, преданность, последовательность. Скорее всего, эти качества были в ней и раньше. Просто я слишком долго смотрела только на одну сторону. Моё представление о ней оказалось неполным. Не ложным, но неполным. С тех пор я всё чаще замечаю это в работе.  Однажды на ассессменте топ-команды - задач была найти преемника СЕО - я сказала акционеру, что вижу в одной из руководительниц большой потенциал. В ответ услышала: «Она умненькая, активная… но такая, знаете, «комсомолка». Ей не хватает солидности, выдержки, масштаба. Я постоянно ей об этом говорю». Меня поразило не само мнение. А то, что оно звучало как окончательный диагноз. Не «пока не хватает», а «она такая». Нам потребовалось много времени коучинговой работы, чтобы выбраться из этого образа. Сегодня она возглавляет одну из крупных международных компаний. Человек почти всегда больше, чем та версия, которую мы однажды в нём увидели. Первое впечатление редко бывает случайным, но почти всегда бывает слишком узким. А потом происходит странная вещь - мы начинаем замечать прежде всего то, что подтверждает уже сложившееся мнение. Руководитель, сам того не замечая, может годами поддерживать одну и ту же историю о подчинённом. А однажды эта история звучит уже от самого подчинённого: «я не умею выступать», «я не креативный», «я не способен мыслить стратегически». Но это работает и в обратную сторону. Иногда достаточно, чтобы рядом оказался человек, который увидит в нас то, чего мы сами ещё не замечаем. В этом и состоит одна из самых больших ответственностей лидера. Не только принимать решения. А создавать среду, в которой человеку легче проявить те свои стороны, которые он сам пока не успел разглядеть. Помогать ему становиться больше, а не меньше. Я часто думаю о том, каким зеркалом становлюсь я для людей рядом. Помогает ли мой взгляд увидеть в себе что-то большее? Или я снова возвращаю человека к той версии себя, в которую когда-то поверила? Ведь иногда именно чужой взгляд становится тем местом, где человек впервые встречается с собой.

#executivesearch 1️⃣ Ярослав Глазунов, сооснователь и генеральный директор SQN, и Дмитрий Брейтенбихер, заместитель Президента - Председатель Правления ВТБ,поделились для Forbes — о преемственности CEO как о личной дилемме основателя. Подготовка к транзиту, выбор преемника и передача контроля — объективно сложные процессы. Но ключ к успешному переходу — не спешить в ущерб качеству решений и рассматривать смену руководителя как полноценный проект с поэтапной реализацией. В статье авторы показывают, почему отсутствие заранее продуманного сценария передачи управления становится одной из главных причин разрушения частных компаний, и разбирают реальные российские и международные модели транзита. Отдельный фокус материала — проблема идентичности: кем я буду, если перестану быть CEO? Для многих собственников именно этот вопрос оказывается сложнее остальных из-за страха потерять самого себя. Уход с позиции генерального директора не означает уход из жизни компании. Основатель может оставаться наставником, членом совета директоров, консультантом для нового руководителя или сохранить другую роль — в зависимости от ситуации в бизнесе, готовности преемника и собственных целей. В материале вы найдете: 🔹 пошаговый план подготовки к транзиту, 🔹 риски и преимущества разных групп кандидатов, 🔹 ответ на главный вопрос: когда начинать готовить смену CEO? Полный текст — в Forbes. 2️⃣ Еще тридцать лет назад именно на руководителей продаж делали ставки при назначении генеральных директоров. Они выводили на рынок новые продукты, масштабировали бизнес и становились символами роста. Сегодня ситуация изменилась. Несмотря на сильные стороны - глубокое понимание клиента, гибкость и умение добиваться результата - коммерческие директора все реже становятся первым выбором для акционеров. Почему так происходит? Какие компетенции помогают CCO перейти на позицию CEO, а какие, наоборот, становятся ограничением? Об этом - в новой статье руководителя практики «Генеральные директора» SQN Антона Стороженко для издания «Большие идеи». 3️⃣Regroup поделились темой:  Финансовый директор как главный соперник СЕО 25% СЕО считают главными конкурентами своих финансовых директоров (CFO). Это шокирующе высокий показатель. Обычно отношения генерального и финансового директоров — это плотное сотрудничество: CFO контролирует «слепые зоны» CEO.  Аналитики Korn Ferry объясняют, почему гендиректор все чаще видят соперника в CFO:   • Экономическая неопределенность и нестабильность последних лет. • Высокая текучесть кадров среди СЕО. Она достигла рекордного уровня в 2025 году и продолжает расти высокими темпами в этом году.  • Ориентация Советов директоров на рост и финансовое управление. В 2025 рекордное число CFO были повышены до CEO — более 10% от всех назначений. Для сравнения, в 2024 этот показатель был 7%.  • Эволюция финдиректора как стратегического советника. Финансовые вопросы стоят сегодня на первом месте в повестке дня. Советы директоров придают большее значение мнению финансового директора, чем когда-либо прежде. Согласно опросу Korn Ferry, тремя главными проблемами для CEO являются:  ▪️Достижение целевых показателей роста ▪️Управление затратами ▪️Соответствие ожиданиям Совета директоров Все это требует согласованных действий генерального и финансового директоров. Любое несоответствие между корпоративной и финансовой стратегиями может создать разногласия не только на уровне высшего руководства, но и на уровне Совета, если директора разделятся на «лагеря».  Совет директоров должен вмешаться, если несогласованность между генеральным и финансовым директорами ставит под угрозу создание стоимости компании и доходы акционеров, угрожает возникновением разногласий среди высшего руководства. Чтоб минимизировать риски, Совет директоров должен гарантировать, что CEO и CFO получают друг от друга то, что им нужно и чего они хотят. Почему финансовые директора все чаще становятся главами компаний - читать статью в Forbes. 4️⃣ Галина Рогозина, старший партнер Regroup, рассуждает на тему:  Человек не становится собой благодаря чему-то одному.

Друзья, как говорила Коко Шанель: «У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Поэтому, как карьерный советник топ-менеджеров, я уделяю особое внимание в работе с клиентами визуальному позиционированию управленца в резюме, в его соцсетях и на аватарах в ТГ и WA. Бизнес-фотографии нужны и важны, если есть задача выигрышно представить свой статус. И в этих вопросах я на 100% доверяю вкусу и мастерству карьерного фотографа Максима Фёдорова. По моей просьбе Максим выделил несколько мест c 50% скидкой от стоимости пакетов направления Фото для LinkedIn https://maximfedorov.photography/services/linkedin Предложение действительно только на август с промокодом «Ирина Обухова». ———————— Кстати, недавно Максим дал интервью подкасту «Больше чем слова» о влиянии личного фотопортрета на поиск работы, развитие карьеры и построение персонального бренда. В беседе Максим детально и ёмко разобрал визуальные алгоритмы, которые производят выигрышное впечатление на потенциального работодателя. Рекомендую к знакомству: 📺 YouTube 💙 VK Video

Карьера ТОП и Executive Search pinned «Друзья, делюсь с вами подборкой своих статей на Forbes Экспертиза. В них то, что сейчас реально волнует управленцев первого эшелона: 🔹 Трудоустройство топ-менеджеров в реалиях нового времени: ограничения и возможности 🔹 Тормоз эгоцентризма: какие коммуникационные…»

Друзья, делюсь с вами подборкой своих статей на Forbes Экспертиза. В них то, что сейчас реально волнует управленцев первого эшелона: 🔹 Трудоустройство топ-менеджеров в реалиях нового времени: ограничения и возможности 🔹 Тормоз эгоцентризма: какие коммуникационные ошибки мешают топ-менеджерам развивать карьеру 🔹 Какие компетенции топ-менеджеров нужны собственникам компаний в турбулентное время Все материалы можно увидеть по ссылке.

#карьерноеразвитие От кандидата к стратегу: 7 вопросов, которые нужно задать себе до подписания офера. Вы прошли все раунды, получили предложение от компании мечты. Поздравления это приятно, но сейчас не время для эйфории. На этом этапе вы перестаете быть соискателем и становитесь инвестором. Вы вкладываете свой самый дорогой актив – управленческое время, репутацию в новый проект. Прежде чем окончательно принять оффер, задайте себе эти семь стратегических вопросов: 1️⃣ Каковы скрытые издержки? Политическая токсичность совета директоров, размытая зона ответственности с другим менеджерами, нереалистичные KPI первого года, зависимость бонусов от макроэкономики? Что именно придется разгребать? 2️⃣ Какова реальная архитектура власти и принятия решений? Корпоративные ценности на сайте ничего не значат. Кто реально влияет на стратегию? По каким неформальным правилам живет компания? Насколько автономным будет ваше подразделение? Совпадает ли ваш горизонт планирования (3–5 лет) с горизонтом акционеров? Не станете ли вы заложником чужого операционного кризиса? 3️⃣ Кто ваш реальный босс? На уровне топ-менеджмента ваш главный руководитель – это либо трамплин, либо потолок. Каков его стиль управления в кризисе: микроменеджмент или делегирование со снятием ответственности? Защищает ли он свою команду перед советом директоров? И главное, как долго он сам планирует оставаться в компании? 4️⃣ Где точка выхода моей S-кривой в этой организации? Какую проблему бизнеса вы действительно можете решить за первые 18 месяцев? Является ли эта роль карьерным тупиком или она дает старт к трансформации? Какие ресурсы выделяются под долгосрочную повестку? 5️⃣ В чьей команде вы оказываетесь? Топ-менеджмент силен ровно настолько, насколько сильны его прямые отчеты. Сможете ли вы привести своих людей или передадут команду предыдущего лидера? Будут ли ваши подчиненные исполнителями или самостоятельными драйверами? С кем из ключевых стейкхолдеров смежных функций вам предстоит строить альянсы в первый месяц? 6️⃣ О чем забыли поговорить на берегу, кроме цифр? Базовый оклад и годовой бонус уже согласованы. Теперь можно торговаться по-взрослому. Золотой парашют при смене контроля над компанией, бюджет на формирование команды, релокационный пакет, компенсация налоговых рисков. Эти условия определяют вашу реальную финансовую безопасность. 7️⃣ Как выглядит сценарий вашего отступления? При каких условиях сделка будет считаться проваленной лично вами? Какой финансовый резерв нужен для маневра? Сохраните ли вы право на свои вестившиеся доли, если инициируете уход сами? Как защитить свою репутацию на рынке, если потребуется резкий выход через 6–9 месяцев? Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Задавали ли вы себе эти вопросы при получения офера? 🔥 - да, конечно 👍 - пока не требовалось 🙏 - не задумывался об этом

#метакарьера Хотя комплименты должны быть позитивным опытом, на уровне C-level они часто вызывают тревогу. Есть страх, что слова спровоцируют ревность в команде или будут считаны как слабость/фаворитизм. Как принимать комплименты: Комплимент — это данные о том, какое влияние вы оказали. Не обесценивайте ни себя, ни дарителя. Как давать комплименты: Слабая похвала звучит как попытка отделаться. Сильная — как управленческая обратная связь. Хвалить из позиции силы = инвестировать лояльность. Чек-лист сильного комплимента для лидера: 1️⃣ Привяжитесь к факту и цифрам (минус 2 недели дебатов). 2️⃣ Покажите причинно-следственную связь (что сделано иначе → какой сбой предотвращен). 3️⃣ Определите зону влияния (как это упростило жизнь совету директоров). 4️⃣ Смотрите вперед (какой новый уровень ответственности стал возможен). Лидерская похвала — дефицитный ресурс. Делайте её точной, обоснованной и привязанной к результатам бизнеса. Иначе она ничего не стоит. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 А вы умеете получать/дарить комплименты в работе? 🔥 - конечно, это необходимо 😢 - не всегда 🤔 - не задумывался об этом

·  рост зарплатных ожиданий кандидатов и нехватка бюджета на их покрытие (50%) ·  высокая скорость организационных изменений (40%) ·  сложность внедрения ИИ-решений (40%) 4️⃣ Kontakt InterSearch комментирует историю : В Москве сотрудницу инженерной компании уволили за то, что она загружала конфиденциальные данные в нейросеть. Женщина также пересылала рабочие документы на личную почту и нарушала внутренние регламенты компании. Она попыталась оспорить увольнение и потребовала 5 млн рублей компенсации, но суд признал увольнение законным и присудил ей лишь 10 тыс. рублей морального вреда. Анастасия Овчаренко, партнер Kontakt InterSearch: «Само по себе использование нейросетей не является нарушением. Можно работать и с DeepSeek, и с ChatGPT, и другими в полностью защищенном корпоративном контуре, и тогда использование ИИ-агентов не будет нарушением. Ведь важно не то, что сотрудник воспользуется нейросетями, а то, какие именно правила на счет их использования действуют в компании и какие именно данные сотрудник загружает». ВАЖНОЕ ПРО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КОМПАНИЙ:  если в организации установлен режим коммерческой тайны, сотрудник с ним ознакомлен, а внутренние документы нельзя передавать во внешние сервисы, такая выгрузка может стать основанием для дисциплинарных мер. При этом работодатель должен доказать факт передачи информации, наличие режима коммерческой тайны и то, что сотрудник был ознакомлен с соответствующими требованиями. «Главное - не переходить в контрпродуктивную историю, когда ИИ полностью запрещают, так как есть страх утечки данных. Ведь утечка моет произойти по недосмотру или по незнанию. Поэтому постоянно нужно повышать уровень цифровой грамотности по информационной безопасности и выстраивать систему корректного использования нейросетей и иных инструментов. Каждый сотрудник  должен понимать, какие данные относятся к конфиденциальным, почему их нельзя загружать в сторонние сервисы и к каким последствиям может привести даже случайная пересылка документа», – Анастасия Овчаренко На практике компании важно заранее определить: • какие сведения относятся к конфиденциальным; • кто имеет доступ к таким данным; • какую информацию можно загружать в нейросети, а какую нельзя; • разрешено ли использовать личные аккаунты для рабочих задач; • какие корпоративные AI-сервисы и защищенные контуры доступны сотрудникам; • как фиксируются и контролируются попытки передачи данных. Например, обезличенное резюме можно выгрузить в ИИ для анализа, а ведомость с зарплатами сотрудников - нет. Чтобы эти правила соблюдались не только на бумаге, компании могут дополнительно использовать DLP-системы. Они отслеживают передачу документов и помогают выявлять потенциальные нарушения. ВАЖНОЕ ПРО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ:  Не выключать критичное мышление, изучить, как работают те инструменты, которыми вы пользуетесь в оперативной деятельности, узнать корпоративные требования своей компании к инфобезу, изучить свою документальную ответственность перед нанимателем и законом и счастливо продолжить быть эффективным и конфиденциальным.

#executivesearch 1️⃣ SQN комментирует историю: в июне 2026 года Рид Хастингс покинул совет директоров Netflix — компании, которую основал 29 лет назад. Это произошло не под давлением акционеров и не после кризиса.  Рид шел к этому решению три года: сначала он передал операционное управление двум со-CEO, затем перешел в роль исполнительного председателя, а в апреле 2026-го объявил, что не будет переизбираться в совет. Каждый шаг — осознанный, заблаговременный, без спешки. Новым председателем стал Джей Хоаг — венчурный инвестор, который входит в совет Netflix с 1999 года, когда компания ещё рассылала DVD по почте. Он провел 27 лет в совете и ни дня в операционном управлении, что позволило осуществить переход без турбулентности: человек с самой длинной памятью о компании просто занял следующую роль. На российском рынке такой сценарий пока редкость. Совет директоров здесь чаще выполняет функцию контроля или становится следующей ролью для самого основателя. Проблема возникает позже: когда он всё-таки уходит, совет оказывается не готов работать самостоятельно. Нет культуры независимого суждения, нет человека с авторитетом и долгой памятью, который мог бы взять на себя роль председателя. Хастингс сделал то, что в российской практике почти не встречается: выстроил совет, способный работать без него, убедился, что конструкция держится, и только потом ушел.  Большинство основателей, с которыми мы работаем, понимают необходимость отпустить контроль раньше, чем это станет неизбежным. Но преемственность в совете директоров не возникает сама собой. Если компания хочет, чтобы совет действительно стал самостоятельным органом, готовить этот переход нужно задолго до ухода основателя. — говорит Мария Набатова, руководитель практики «Советы директоров» SQN. 2️⃣ Партнер Regroup Александр Филатов вместе с Антоном Морозовым («Альфа-Групп») разобрали, что реально происходит с ИИ в бордрумах.  Из «игрушки», якобы заменяющей директора, ИИ превратился в умного советника или даже сотрудника, который давно работает и все знает и помнит. Мгновенный доступ ко всему массиву документов, независимая верификация гипотез менеджмента, роль «адвоката дьявола», который вскрывает проблемы. По данным NACD, около 35% директоров уже используют генеративный ИИ в надзорных функциях. Но есть и тёмная сторона. Менеджмент может неявно настраивать ответы ИИ в благоприятном для себя свете и совет получит искаженную картину реальности.  В статье авторы приводят семь практических рекомендаций, как этого избежать: от разделения контуров безопасности до правила двойной проверки любого вывода ИИ, с конкретными формулировками для регламента СД. Главный принцип по прежнему актуален: ИИ - это советник, а фидуциарная ответственность всегда лежит на человеке. Читать статью на РБК 3️⃣ Regroup представили результаты второго пульс-исследования 2026 года. В опросе приняли участие 181 компаний из 18 ключевых секторов российской экономики.  Главный сдвиг первого полугодия: компании переходят от борьбы за кадры к управлению производительностью, автоматизации и более точечной работе с затратами. 🔹Основной цикл пересмотра вознаграждения в 2026 году завершился. В большинстве секторов факт оказался меньше плановых значений. Наиболее заметное расхождение в секторax «Производство и добыча» и FMCG: факт меньше на 2,5-3%.  🔹Предварительный ориентир на 2027 год: около 8%, однако 42% компаний пока не сформировали планы. 🔹Фокус на производительность усилился у 65% компаний. Основные инструменты: оптимизация бизнес-процессов и автоматизация. При этом, 42% компаний не имеют подхода к измерению метрик производительности, несмотря на наличие задач по ее улучшению. 🔹 Эффект от ИИ пока остается умеренным: наиболее заметный результат - сокращение времени на рутинные задачи, в среднем 3,2 балла из 5. Главным барьером остается информационная безопасность, ее отметили 60% компаний. 🔹 Позитивные тренды первого полугодия:  ·  удержание ключевых сотрудников (75%) · общее сокращение ручных операций (52%) ·  развитие бренда работодателя (50%) 🔹 Негативные тренды первого полугодия:

#карьерноеразвитие Ваша стратегия должна заряжать и объединять. Но на практике абстрактные формулировки («лидерство», «гибкость») каждый топ-менеджер трактует по-своему. Итог — рассинхрон, дрейф в разные стороны и сгоревшие бюджеты. Чтобы этого избежать, стратегию нужно приземлить. Сделать её достаточно конкретной для принятия решений, но оставить пространство для манёвра. Три шага к стратегии, которая действительно управляет действиями: 1️⃣ Покажите абстракции на конкретных кейсах. Не рассчитывайте, что у правления единое понимание фразы «клиентоцентричность». Дайте 2–3 чётких примера того, как она выглядит в ежедневной работе разных подразделений. Это заякорит намерения в реальных действиях без создания жёстких инструкций. 2️⃣ Переведите цели на язык департаментов. «Рост» или «эффективность» звучат одинаково только на общем собрании. В реальности для CFO это оборачиваемость капитала, для COO — OEE производственной линии, а для HRD — скорость закрытия критичных вакансий и удержание талантов. Адаптируйте стратегический язык под каждую функцию, показывая их конкретный вклад в общую цель. 3️⃣ Опишите наблюдаемое поведение. Если вы хотите, чтобы слова влияли на исполнение, привяжите их к действиям, которые можно увидеть и измерить. Что конкретно означает «инновационность»? Например: запуск минимум одного пилота в квартал с правом на ошибку (fail-fast) или выделение 10% времени команд на эксперименты. Стратегия становится полезной, когда понятно, что именно делать завтра утром. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Уверены, что ваша стратегия понятна для всех одинаково? 🔥 - да, конечно 👍 - не уверен, но она работает 🙏 - проанализирую это

#метакарьера Сарказм на совещаниях, игнор в коридоре, – всё это микроагрессии. Они бьют по команде сильнее, чем сорванные дедлайны: люди выгорают и тихо обновляют резюме. Исследования показывают, что противоядие от этого — микровалидация. Это простые действия, которые говорят человеку без слов: «Я тебя вижу, ты здесь не просто так». Что делать: 1️⃣ Когда кто-то заходит или начинает говорить, посмотрите в глаза. Для топ-менеджера внимание — самый дорогой ресурс. Если вы смотрите в экран во время разговора, для команды вас нет в этой комнате. 2️⃣ Называйте по имени. Имя возвращает человека из режима офисного планктона в режим личности. И интересуйтесь их историей: откуда пришли, какой путь прошли до вашей компании. Люди работают с полной отдачей только там, где их признают живыми людьми, а не говорящими функциями. 3️⃣ Хвалите за конкретику, а не ради вежливости. Абстрактное «спасибо, молодец» работает хуже, чем кажется. Скажите прямо, чем сотрудник помог своим действием: Не результативно: «Хорошая работа над отчетом». Результативно: «Иван, то, как ты вчера разрешил конфликт с подрядчиком, спасло нам запуск проекта. Без тебя мы бы встали минимум на неделю». Это прямое попадание в мотивацию ваших ключевых людей. Эти три привычки ничего не стоят бюджету, но возвращают людям смысл работать именно с вами. А лояльность драйверов сегодня – самая дефицитная валюта на рынке. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Применяете ли вы эти советы? 🔥 - да, конечно 👍 - по возможности стараюсь применять 🤔 - не задумывался об этом

Уже не тот руководитель - ещё не предприниматель. Уже не в той стране, но еще не дома в новой. Сделать «прыжок веры» непросто. Не только потому, что можно потерять привычную жизнь. А потому, что можно потерять того человека, которым мы были. Именно поэтому отказ от прежней жизни нередко переживается не как выбор. А как предательство. Команды. Семьи. Самого себя. Наверное, поэтому переходы требуют столько мужества. Не потому, что впереди неизвестность. А потому, что иногда приходится проститься с человеком, которым мы были. И только после этого появляется шанс познакомиться с тем, кем мы еще можем стать. 3️⃣ Kontakt InterSearch поделились темой: Многие руководители сталкиваются с ситуацией: работа идёт, задачи выполняются, но роста нет. Зарплата не увеличивается, новых предложений не поступает, а интересные позиции проходят мимо. Вот семь сигналов, которые могут говорить о том, что карьера застопорилась: 🔹Круг задач давно не менялся Если последний год вы делаете примерно одно и то же - это звоночек. Рынок меняется, а экспертиза может постепенно терять ценность. Возможное решение - искать новые проекты внутри компании или смотреть, что происходит снаружи. 🔹 Обучение отошло на второй план Когда последний раз вы осваивали что-то новое? Онлайн-программы, менторство, оценка компетенций - инструментов много. Главное - честно ответить себе, есть ли движение. 🔹 Команда не усиливает, а тормозит Иногда комфортный коллектив - это ловушка. Стоит присмотреться: команда помогает расти или все просто «нормально работают»? 🔹 Эмоциональный интеллект не в приоритете Умение считывать эмоции и управлять климатом в команде напрямую влияет на результаты. И на то, как вас воспринимают наверху. 🔹 Обратная связь - редкий гость Если вы давно не получали честного фидбэка (и не давали его сами) - сложно понять, где точки роста. А ещё это влияет на доверие команды. 🔹 Вас не видно на рынке Нет выступлений, публикаций, активности в профессиональном сообществе - значит, для рынка вы «невидимка». А интересные предложения чаще приходят тем, кого знают. 🔹 Потолок, который не пробить Бывает, что в компании просто нет возможностей для роста. Если переговоры не помогают - возможно, пора смотреть в сторону.

#executivesearch 1️⃣ 15 июля в Москве прошел Форум управляющих директоров от OKO, объединивший более 60 руководителей консалтинговых компаний. Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN, провел открытый диалог с CEO о личной стратегии и карьерном пути. Повестка форума позволила разобрать ключевые вызовы рынка - 7 дискуссионных панелей и 31 топовый спикер. Эпоха «длинных» стратегий и сборщиков бенчмарков уходит в прошлое. Рынок трансформируется прямо на наших глазах: 🔹Смерть «длинных» проектов и ренессанс узкой экспертизы Классический консалтинг (заходишь на полгода, чтобы «погрузиться») теряет актуальность. Клиенты больше не готовы ждать. 🔹ИИ — это не панацея, а новая граница компетенций Все думали, что это решит проблему выручки, но это лишь инструмент. 🔹Маркетинг и запрос на экспертизу Консультант ценен тогда, когда он дает фокус на конкретной задаче, не отвлекаясь на корпоративную политику. 🔹Доверие — ключевая валюта в работе с первыми лицами Большой гонорар — не просто цена, а психологический триггер, повышающий ценность и дисциплину. 🔹Ценности компании — главный фильтр при найме. Консалтинг теряет привлекательность для молодого поколения, нужны новые смыслы. Консалтинг выживет до тех пор, пока жива конкуренция и человеческая природа. Рынок будет сужаться, становясь более специализированным. Если вы не становитесь экспертом-носителем уникальных знаний — вы становитесь заменяемыми. 2️⃣ Галина Рогозина, старший партнер Regroup, поделилась впечатлениями об интервью Андрея Дороничева. «Больше всего меня поразило не то, что он рассказывал о своих успехах. А то, как он говорил о кризисах и так трудно дававшихся ему «прыжках веры». Человек, который не раз создавал успешные проекты в разных странах, большую часть разговора посвятил не победам, а моментам, когда переставал понимать, куда двигаться дальше. Тема личного кризиса мне хорошо знакома - и по собственной жизни, и по работе с клиентами. Я не раз проживала вместе с ними периоды, когда внешне всё выглядело благополучно. Есть работа, достаток, признание. Но постепенно внутри возникает пустота. Исчезает удовольствие. Теряется смысл. А потом эта пустота начинает заполняться тревогой, сомнениями, бессонными ночами. Почему нам бывает так трудно изменить то, что уже перестало радовать? Мы часто говорим, что боимся перемен. Но мне все больше кажется - мы боимся не перемен. Мы боимся потерь. Ведь любой выбор что-то забирает. Мы расстаемся с работой, в которой когда-то чувствовали себя на своем месте. С компанией, которую создавали годами. Со страной. С ролью. С отношениями. Иногда даже с собственной мечтой. И каждый раз окружающие начинают говорить о новых возможностях. Но человек, стоящий перед выбором, думает совсем о другом. О том, что останется позади. О людях. О привычной жизни. О себе прежнем. Наверное, поэтому будущее почти всегда проигрывает прошлому. Не потому, что оно хуже. А потому, что у прошлого есть воспоминания. У будущего их пока нет. Его пока не за что любить. За свою практику я много раз слышала похожие истории. «Работа больше не даёт мне энергии». «Я перестал узнавать себя». «Кажется, прежняя счастливая жизнь закончилась». А потом почти всегда возникает один и тот же вопрос: это кризис, который нужно переждать? Или кризис, который требует расставания? Если честно, этот вопрос я не раз задавала и самой себе. И каждый раз ответ приходил гораздо позже, чем мне хотелось. Я видела людей, которые уходили слишком рано, приняв усталость за конец пути. И тех, кто оставался слишком долго, принимая привычку за верность, а страх потери за ответственность.  Мы держимся не только за прежнюю жизнь. Мы держимся за прежнюю версию самих себя. Особенно, если в ней есть чем дорожить и гордиться. Вместе с работой исчезает не только работа - исчезает человек, которым мы были в ней. Вместе со страной уходит не только адрес - уходит человек, который чувствовал себя здесь дома. Вместе с отношениями теряется не только другой человек, но и часть нас, которая умела любить именно так. И тогда наступает период, когда мы живем "без имени" для самих себя.

#карьерноеразвитие Даже если вы закрывали сделки на миллионы и управляли сотнями людей, внезапное увольнение бьет по самолюбию. Что делать в первые недели: 1️⃣ Выключите режим «срочно найти любую работу». Дайте себе право на паузу без чувства вины. Позвоните семье или ментору — изоляция топа считывается за километр и только сожжет остатки ресурса. 2️⃣ Посмотрите на себя как на проект. Что нужно именно вам для восстановления? Заложите время на ремонт головы перед следующим спринтом. Оцените свой личный burn rate — сколько месяцев у вас есть на поиск идеальной позиции, а не просто ради закрытия гэпа в резюме. 3️⃣ Бездействие убивает энергию быстрее всего. Не ждите оффера мечты. Возьмите короткий консалтинговый проект, выступите спикером, помогите фаундеру упаковать питч-дек. Главное — снова почувствовать рыночную гравитацию. 4️⃣ Ваш прошлый функционал — это сильная привычка, а не потолок. Рассмотрите то, что раньше казалось шагом назад: СД, венчурная экспертиза, антикризис в новой индустрии, индустриальный финтех вместо классического банка. Любой новый опыт сегодня — это данные для вашего следующего шага. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Применяли ли вы эти шаги при увольнении? 🔥 - конечно, очень помогли 👍 - пока не приходилось 🤔 - даже не думал об этом