Обсудим внутри

Самое дорогое слово финансового директора — «нет». Компании готовы платить сильному CFO до 2 млн рублей в месяц за умение вовремя остановить красивое, но опасное решение, за отвагу поспорить с CEO и не дать бизнесу потерять гораздо больше, чем он планировал заработать. Зарплаты CFO при этом выросли на 20–30%, но выросли и ожидания. Десять лет назад большинство компаний искали человека, который поддержит существующие процессы. Сегодня только один проект из десяти связан с этим. Остальные девять ожидают, что финдир не просто зафиксирует «прогноз погоды», а заранее увидит, где она может ухудшиться, и возьмет на себя ответственность за перестройку рельсов всего бизнеса. CFO всё чаще становится CVO — Chief Value Officer ☑️ На что конкретно смотрят при найме финансового директора и какие зоны ответственности закрывают этой позицией сегодня — в материале нашего консультанта Анны Максимовой для РБК Pro.

Как продавать зонтики в мире, где перестал идти дождь 🔱 Страховая теряет деньги на каждой конкретной выплате. Но парадоксально зарабатывает при этом, потому что люди еще больше боятся аварий и покупают полисы. Если аварий становится меньше, водители просто не видят смысл страховаться. Спрос на продукт падает. А тем временем в машины встраивают системы, которые эти аварии сводят к минимуму. Палка о двух концах. Несколько лет назад FANATIC сел с «Ренессанс Страхованием» и посмотрел на рынок на десять лет вперёд. В зале сидели восемь вице-президентов и команда в тридцать человек. 🏴 Главным сюжетом оказался не новый конкурент и не ценовая война, а подключенные автомобили и ADAS. Та самая техника, которая делает дорогу безопаснее — и тем самым тихо выбивает почву из-под классической экономики автострахования. Меньше аварий, меньше поводов покупать продукт в том виде, в каком он есть. На такое не отвечают ребрендингом. Переупаковать старую конфету в новый фантик в таких случаях только стопорит процесс. «Ренессанс» решил расти от выплат постфактум к сервисам, которые снижают риск заранее. Компания стала продавать сервис, который помогает человеку чувствовать себя защищенным. Один найденный смысл стал сразу и миссией, и целью трансформации — общей точкой, к которой пошли маркетинг, продукт, технологии и сервис. До этого каждый шел в свою сторону ⚠️ Примерно так выглядит работа, которую The Edgers и FANATIC теперь делают вместе. FANATIC сканирует рынок и поведение людей, собирает тренды, ищет новые вопросы. The Edgers, как управленческий консалтинг, превращает это в сценарии развития и бизнес-модели возможные с учётом того, что внутри компании и в рынке реально происходит и доводит до плана реализации. Мы назвали это Future Vision Strategy. 😍 Будущее не предсказывают. Его выбирают и потом идут туда.

Что люди забирают с работы домой О культуре компании обычно говорят внутри офиса, но часть ее сотрудники незаметно уносят с собой. 🔖 В эксперименте, опубликованном в Journal of Business Ethics, после информации об ответственных действиях работодателя 32,6% участников соглашались бесплатно помочь другому проекту. После информации о безответственном поведении компании — только 9,1%. Один поступок не меняет людей мгновенно, но решения компании понемногу расширяют представление о том, что здесь считается нормальным и что можно сделать самому. ❤️ К 1 сентября наши друзья — фонд «Вера» и Детский хоспис «Дом с маяком» — снова проводят акцию «Дети вместо цветов»: класс дарит учителю один общий букет, а сэкономленные деньги направляет на помощь тяжелобольным детям и молодым взрослым. Мы давно дружим с командами фондов, а 25 июня организовали благотворительный вечер в поддержку фонда «Вера». Поэтому сегодня просто хотим поделиться инициативой, которая нам особенно близка.

Визитки вместо страсти⁉️ Венчурный инвестор Рич Стромбек, или как его еще называют «Мистер Давос», знает о нетворкинге всё и именно поэтому советует перестать им заниматься: «Никому не интересны нетворкинговые беседы, особенно руководителям высшего уровня. Они жаждут реальных разговоров и реальных отношений. На экономическом форуме в Давосе 3000 влиятельных людей, и мне нужно действовать избирательно, но искренне. В конце концов я отправляюсь в самое насыщенное место и там просто отдаюсь потоку, провожу время с людьми, которые мне нравятся». Нетворкинг не работает, пока он остается обычным нетворкингом – муторным обязательством для всех его жертв с визитками в руках. ☑️ Альтернативой становится язык бизнес-искренности — разговор, который помнят на следующий день. По крайней мере, именно так мы в The Edgers понимаем хороший диалог. Связи, которые работают, всегда побочный продукт чего-то настоящего — внутренней миссии и живого человеческого контакта. Хотя признаем, в верхних водах нетворкинга минимальное касание тоже иногда выстреливает. Эксперимент LinkedIn показал, что чаще всего к новой работе приводили не близкие друзья, а умеренно слабые связи (люди из других кругов, с которыми уже есть минимальное доверие). Из 20 млн человек и 2 млрд новых связей сложились 600 тыс. новых трудоустройств. На практике слабая связь редко помогает выстроить долгоиграющее партнерство. Такое, где визитку с вашим контактом уже давно потеряли, а вы все равно в избранных. Исследование Journal of Service Theory and Practice подтвердило: искренние и уместные разговоры помогают выстраивать доверие и долгосрочные отношения. Поверхностный small talk, наоборот, снижает качество контакта, подрывая доверие. Здесь правило «лучше никак, чем как попало» работает в вашу пользу. 🎓 Нейробиология добивает. Учёные Гарварда выяснили: сама мысль о нетворкинге вызывает у людей ощущение грязи. В результате участники эксперимента начинали активно интересоваться покупкой мыла и зубной пасты. Учёные назвали это «эффектом Макбета» — как леди Макбет, которая не могла отмыть руки от чувства вины. Но был один тип людей, которые не чувствовали этой «грязи» — топ-менеджеры и старшие руководители. Потому что они шли на нетворкинг не за чем-то конкретным, им просто было интересно общаться. И здесь история возвращается к Мистеру Давос.

🏁 Команды с высоким когнитивным многообразием генерируют на 30% больше идей и на 70% чаще выводят компанию на новый рынок — по данным HBR. Проверяем факт и пишем втроём этот короткий пост.

По закону джунглей лев не делится добычей, он кормит только свой прайд. В бизнесе как будто мы тоже привыкли думать прежде всего о своей выгоде: как можно меньше вложить и как можно больше получить, но это работает не всегда. 🎓 Адам Грант изучил тысячи карьерных траекторий в медицине, инженерии и продажах и пришел к противоположному выводу. Берущие быстро упираются в потолок. Дающие, наоборот, становятся счастливее, богаче и влиятельнее. Не потому что добрые, а потому что играют в другую игру. Вот цифры: На каждый потраченный доллар жертвователи получают увеличение дохода примерно на $1,25. Для сравнения: если бы вы вложили эти деньги в обычный финансовый инструмент, например в акции, вы бы получили около $1,02. Разница становится ощутимой, если посмотреть на большую сумму. Люди, которые больше отдают, больше и зарабатывают. А связано это с тем, что благотворительность помогает им чувствовать себя увереннее. 🔖 Отдавать можно не только деньги, но и время, знания, слова поддержки. В книге «Give and Take» описан кейс Адама Рифкина — инженера, который помогал людям без ожидания ответной услуги. Со временем его репутация стала самостоятельным активом: к нему возвращались с поддержкой, инвестициями и новыми возможностями. Противоположный пример — Трэвис Каланик, который долго строил успех на жесткой стратегии брать больше, чем отдавать. Пока бизнес рос, это работало. Но затем его догнали репутационные издержки, скандалы и вынужденная отставка. Получается такая формула: Успех лидера = (отдано × доверие)² − (взято × время) Где: — отдано — сколько раз за последний месяц вы помогли кому-то без очевидной выгоды для себя; — доверие — сколько людей в вашей команде придут к вам за советом; — взято — сколько раз вы забрали чужую идею, время или ресурс, не отдав ничего взамен. 🎢 Доверие здесь в квадрате, потому что оно возвращается с процентами. Левая часть уравнения растет медленно, но именно она со временем определяет результат.

🔵 Самые эффективные встречи (те, что реально отрабатывают каждую свою минуту) длятся от 15 до 48 минут, показывет исследование Стивена Рогельберга. Эффективный текст, который об этом рассказывает, длится 2 предложения.

Пока весь мир смотрит на клубный чемпионат ФИФА, мы смотрим на Гвардиолу. Один из самых титулованных тренеров в истории этого турнира: четыре победы с Барселоной, Баварией и Манчестер Сити. И все же в этом году его Сити вылетел в 1/8 финала, проиграв Аль-Хилалу 3:4. Тогда почему поражение Гвардиолы интереснее, чем победы многих других? 1️⃣ Поражение = данные. Пеп Гвардиола после того как вылетел с Клубного чемпионата мира сказал: «Было много хорошего, чего я не видел раньше». Просто наблюдение человека, который уже думает о следующем шаге, вместо оправданий и лишних обвинений. У него есть цитата, которая объясняет логику: «Результат — пустышка. Что меня удовлетворяет по-настоящему, так это то, как улучшается наша игра». Поражения для Гвардиолы не угроза, а материал «на подумать». 2️⃣ Система важнее звезды. В свое время Гвардиола продал Зла́тана, убрал Яя Туре, отправил на скамейку запасных игроков, за которых другие клубы бились бы в очереди. Его ответ всегда одинаковый: если ты не играешь по системе, ты не играешь. В бизнесе соблазн строить команду вокруг одного сильного человека тоже огромен. Если все хотят быть солистами, наступит хаос. 3️⃣ Тренер — самое слабое звено. «Люди думают, что тренер — самый сильный человек в клубе. На самом деле он самый уязвимый», по словам Гвардиолы. В лучшие годы Манчестер Сити в составе было 25-30 игроков. И каждый из них — миллионер со своим агентом, самолюбием и контрактом. При этом каждое тренерское решение разбирается публично. Почему не поставил Хааланда с первых минут? Почему сыграл без классической девятки? Почему выпустил игрока с травмой? Власть лидера условна и постоянно оспаривается. Но сильный руководитель на поле и в бизнесе – тот, кто способен проанализировать поражение и критику достаточно трезво, чтобы в следующий раз сыграть иначе.

Что читают люди, которые работают с лидерами и командами? В поиске ответов не всегда нужно искать в привычных источниках. Да, быстрая информация от GPT может подсветить нужный факт или цифру, но чтобы выстроить общий язык со своей командой, этого мало. Книги, посвященные глобальным человеческим ценностям и ориентирам, наоборот, дают то, чего не дает ни один готовый алгоритм. И это общее видение. 🔀 Попросили нашего партнёра Нану Матецкую поделиться списком из ее любимых произведений. Их сложно объединить в одну полку — поэтому и интересно. Мемуары пережившей Холокост, Нобелевская премия по экономике в прикладном формате, тревожный прогноз погоды от создателя ИИ и роман про примерку чужой жизни на себя.

Создавай как Вернер, разрушай как Херцог (опасный метод лидерства с киноплощадки в кабинет директоров) Вернер Херцог — режиссёр, который гипнотизировал актёров, ел личинок на съёмочной площадке и перетащил 320-тонный пароход через гору в джунглях Амазонки. Его считают сумасшедшим. Но что, если поэтому он и становится неожиданной ролевой моделью для лидера? В 1982 году Херцог снимал «Фицкаральдо» — историю безумца, который хочет построить оперный театр в джунглях Амазонки. По сюжету герой перетаскивает пароход через гору. Большинство режиссёров сняли бы это с макетом или спецэффектами. Херцог отказался и вместе с местными племенами Кампа и Агуаруна перетащил 320-тонный трёхпалубный пароход по 40% склону в грязи в 1500 милях от ближайшего города. В конце съёмок он сказал журналистам: «Мне не стоит больше снимать кино. Мне стоит сразу идти в психиатрическую больницу». Херцог всё это предвидел заранее и всё равно выбрал гору. Потому что для него симуляция действия всегда была главным врагом. 🔗 С имитацией усилий в бизнесе похожий принцип. Это как макет парохода, только называется «performance theatre». Организация воспроизводит внешние атрибуты изменений, не меняя ни структуры принятия решений, ни реального распределения ресурсов. По данным McKinsey, 70% трансформаций проваливаются именно по этой причине: изменения имитируются, а не внедряются. Херцог решал ту же проблему только на съемочной площадке. Он не делегировал «перетащить пароход» — он стоял на том же склоне и физически толкал его. 🔗 Современный менеджмент часто декларирует обратное. Делегируй, не становись узким местом — логика понятная и в большинстве случаев правильная. Но у неё есть слепое пятно: она работает в штатных условиях и начинает сыпаться, когда никто в комнате не верит, что это вообще возможно. Херцог знал, где проходит граница возможного и регулярно её сдвигал. Однажды он прошел 800 километров пешком из Мюнхена в зимний Париж, чтобы навестить умирающего друга. Неудивительно, что в свою киношколу он потом принимал только тех, за плечами которых были похожие беззаботные пешие прогулки. Правило Х.: от команды можно требовать ровно то, через что прошёл сам.

Раньше говорили: «подождём, пока всё устаканится». Кто ждал, потерял темп. Фактически неопределенность стала базовым режимом работы — и портрет руководителя, который в ней выживает, начал меняться. Наш партнёр Юлия Артемова посмотрела на руководителей в девелопменте, портрет получился неудобный. Рынок всё меньше ищет «сильную личность» и всё больше ставит на управленца под конкретную задачу. Один и тот же человек может быть отличным в географической экспансии и значительно слабее в интеграции после M&A. Это разные задачи с разным профилем рисков и разным человеком во главе. Экспансия требует темпа и скорости выстраивания процессов. Интеграция — дисциплины, стандартизации и умения работать с сопротивлением. Данные оценки по инструменту Hogan* это подтверждают. Профиль руководителя в девелопменте: ⚫️62,5% — высокие значения по «традиционализму» (порядок, правила, процедуры), ⚫️50% — по «безопасности» (контроль рисков), ⚫️62,5% — по «научному подходу» (решения на основе данных). ⚫️В общей выборке руководителей — 30,3%, 22,9% и 42,9% соответственно. Разрыв большой и объяснимый. В девелопменте импровизация по ходу проекта почти автоматически конвертируется в перерасход бюджета и срыв сроков. Ошибка на ранних этапах не выглядит как ошибка, она проявляется с лагом, через конфликт со стейкхолдерами или юридические последствия. Поэтому здесь ценится не харизма, а умение рано увидеть риск и выстроить систему, которая работает без ручного управления. И это хорошая новость для тех, кто умеет строить, а не производить впечатление. Полный материал читайте здесь 🎓 * Инструмент MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) — это опросник из системы оценки Hogan, измеряющий базовые ценности, мотивы и интересы человека.

Бизнес-опыт накапливается, но не трансформирует — трансформирует то, что выбивает землю из-под ног. Иногда сейсмический толчок приходит из бизнеса, но иногда его приносит сама жизнь. 🔱 Когда у CEO Microsoft родился сын Зейн с церебральным параличом, Сатья Наделла оказался в ситуации, где его опыт больше не работал. Он начал одну за другой читать книги о воспитании детей с особыми потребностями и понял, что все это время был зациклен на себе и не слышал других людей. Сбой координат, в котором оказался Наделла, встряхнул систему всего Microsoft. Привычная логика «больше усилий — лучше результат» перестала быть единственно верной и уверенность Наделлы в том, как устроен мир, посыпалась. А на её обломках Microsoft построил культуру «Model, Coach, Care», отказался от внутренней конкуренции и вырос в капитализации в 10 раз. 🔱 Личный кризис – не единственный триггер. Некоторые CEO едут за жизненным опытом на гору Афон. Тодорис Спилиотис, один из них, изучил систему управления афонских монастырей изнутри и написал об этом книгу. Кратко: монастыри решили проблему преемственности и долгосрочного планирования лучше любой корпорации. The Edgers существует 25 лет, Toyota — 87, Афон — 1100. CEO, который привык мыслить кварталами, попадает в место где думают веками и это переключает регистр сильнее любой стратсессии. В масштабе тысячелетий становится очевидным, насколько привычное «беги, хватай, ругай» было ограничено. 🔱 Наделла и Спилиотис пришли к этой перестройке разными путями. Иногда жизнь встряхивает без предупреждения, иногда за этим едут специально. Мы с командой The Edgers за уроком «школы жизни» ходим в походы, например. Раз в год собираем рюкзак, поднимаемся в горы и смотрим на рабочую рутину с высоты 2960 м. От перемены слагаемых сальдо не меняется, а вот от перемены угла зрения, кажется, меняются сами слагаемые.

Рассинхрон: почему стратегия CEO не доходит до команды По принципу каноэ, чем синхроннее гребцы, тем быстрее лодка. У нас же все гребут в разные стороны. McKinsey в исследовании State of Organizations 2026 зафиксировали: 56% топ-менеджеров четко понимают главные приоритеты компании. До среднего менеджмента это понимание доходит только к 27%. Первая реакция – переложить всю вину на команду, обвинить мидл-менеджмент в стратегической глухоте. Но мы подумали, что если это не они пассивные, а сама система не дает им активироваться? 🗓 Узнаваемая ситуация: на встрече CFO фиксирует приоритеты квартала, в зале — топы и пара человек из миддла. Расходитесь с ощущением, что всё отлично объяснили, каноэ плывёт по курсу. Через неделю заходите в свой отдел и видите: один менеджер всю неделю провозился с заказом корпоративных зонтиков фиолетового цвета, другой повяз в документах, третий разбирался почему в переговорке перегорела лампочка. Почему так? Потому что для среднего менеджмента слова про стратегию неделю назад остались чистой абстракцией, несовместимой с реальной жизнью. 🎓 Теперь перемотаем пленку назад: тот же CFO, та же планерка. Следующий логический шаг – не возвращение к рабочей рутине, а расширение зон ответственности. В результате, не CEO будет контролировать реализацию стратегии, а зрелые лидеры на местах подхватят и понесут дальше. Прессинг сверху тут скорее мешает: чем сильнее CEO давит на результат, подтверждает МcKinsey, тем меньше готовности двигаться у команды. 43% против 50% в командах с меньшим прессингом. Чтобы добавить немного воздуха, многие компании прибегают к реструктуризации — новые сокращения, новые схемы. Уплощение, по словам нашего партнера Леонида Коена, иногда помогает убрать звенья, в которых застревает информация и замедляется принятие решений. ☑️ Bayer пошел еще дальше и решил убрать 40% всех менеджеров среднего звена в США. «Мы хотели трансформировать организацию в ту что значительно более гибкая и которая даёт командам право принимать решения» — прокомментировал COO Sebastián Guth. Результат через 18 месяцев — рост 23% в Северной Америке. Но у Bayer сработало не потому что убрал людей, а потому что одновременно дал оставшимся право действовать. Уволить половину — это операция. Передать ответственность — это культура. И пока одно не стало вторым, каноэ никуда не плывет.

Почему лидеры бизнеса готовы слушать мнение людей, которые не несут ответственности за результат? 🔱 В компании уже есть топ-менеджеры, консультанты и совет директоров. Но по мере развития бизнеса меняется характер самих решений. Если раньше вопрос часто звучал как «что делать?», то позже всё чаще возникает другой: «а точно ли нужно делать так?» На бизнес-завтраке с Александром Петровым, исполнительным директором СИБУРа, и Еленой Глуховской, CEO ГК KASSIR.RU, обсуждали Advisory Boards, или консультативные советы — формат, который помогает собственникам и CEO работать именно с такими задачами. 🏴 Ключевая мысль встречи звучала так: ценность борда не в доступе к отдельному эксперту. Экспертов вокруг бизнеса обычно хватает. Ценность появляется тогда, когда несколько сильных внешних специалистов смотрят на одну и ту же задачу с разных сторон и помогают лидерам бизнеса увидеть то, что сложно заметить изнутри компании. Но борды собирают не только вокруг компаний и не обязательно надолго. Иногда их создают под конкретный вызов, от выхода на IPO до смены руководителя, а затем распускают. Самый необычный сценарий — использовать Advisory Board не для роста бизнеса, а для роста человека, которому предстоит этот бизнес возглавить. 🔖 Особенно Advisory Boards актуальны для средних и крупных компаний. Когда бизнес уже вырос из стадии, где ключевые решения можно обсудить с партнером за чашкой кофе. Чем сложнее становится компания, тем реже вопрос звучит как «что делать?» и тем чаще — как «чего мы не замечаем?».