Дело в людях | Ирина Мальцева

📈 Будущее организаций с ИИ: дайджест Сбера В июньском Дайджест PRO.Людей от Сбера проанализировано более 2400 статей за июнь 2026 про влияние ИИ на лидерство и компании.  Делюсь ключевыми тезисами:  🔹 В организациях вопрос «Где мы можем увеличить скорость с помощью ИИ?» трансформируется в «Как перестраивать процессы, чтобы человек и ИИ работали в симбиозе?»  В такой «симбиотический организации» каждый сотрудник становится управленцем: ставит цели перед ИИ, контролирует процессы, оценивает качество работы, а ИИ координирует многоэтапные процессы и делает рутину. Перед организациями возникает необходимость: обучать всех сотрудников навыкам управления. 🔹Сегодня люди порой полностью передают процесс мышления ИИ. Так под угрозой находятся их критическое мышление, причинно-следственный анализ и креатив.  В качестве решения многие компании предлагают устраивать сотрудникам AI-free зоны: дебаты, разборы кейсов, мозговые штурмы без нейросеток, книжные клубы, изучение философии. Все это помогает человеку прокачивать мыслительные процессы и решать более сложные задачи, в том числе управлять ИИ-агентами. 🔹 В мире, где ИИ берет на себя экспертную аналитическую роль, на смену вертикальному лидерству приходит разделяемое, когда роль лидера может переходить к любому участнику команды, у кого больше экспертизы под конкретную задачу. Этот тренд актуален для стартапов, гибких продуктовых и проектных команд.  🔹 Откликнулся тезис Александра Асмолова: Руководитель — мастер работы со сложностью. Для работы с простотой он вообще не нужен Он говорит о важности понимания уровня сложности, на котором находится сам лидер, и необходимости работать со своей перспективой и горизонтом мышления, когда простую работу забирает ИИ. Мой канал в МАX Ставьте 👍, если было полезно!

🔥 Во вторник 4 августа в 17:00 (мск) выступаю на эфире «Отношения на троих: нюансы трёхсторонних отношений в корпоративном коучинге» у Марии Домброван. В форматах корпоративного развития - коучинг, менторинг всегда есть треугольник отношений: бизнес в лице руководителя или HR-а, лидер, для которого нанимают эксперта, и коуч в роли посредника. Задача коуча — четко видеть контекст, отслеживать и способствовать развитию человека в корпоративной системе. Для этого ему нужно синхронизировать интересы организации и человека.  Но часто коучи, особенно внутренние, понимая боли бизнеса, неосознанно скатываются в роль спасателя. Они переключаются на сторону клиента и забывают про организацию. Происходит размытие ответственности: непонятно, какой результат получает компания, а какой — клиент.  На площадке я буду выступать и как HR, который знает модели компетенций, требования бизнеса, среду, в которой организация существует, и как корпоративный коуч, который видит ситуацию с другой стороны.  На встрече поговорим: ➡️ что помогает синхронизировать запросы бизнеса и человека для получения результата для обеих сторон ➡️ как коучу не попасть в ловушку спасателя и удержать позицию, в которой он сможет помочь организации выстроить роль лидера в корпоративной системе ➡️ почему компания часто ждет не только новых навыков, но и изменения самого человека  ➡️ как работает коуч, когда личные ценности клиента расходятся с корпоративными ➡️ что делать, если человек не готов к изменениям Тема будет интересна и HR-ам, и лидерам, и executive-бизнес-коучам. Приходите. Участие бесплатное, но нужно зарегистрироваться

Чему лидеры гибких команд учатся в групповом коучинге  Не раз в канале я упоминала новатора в области психологической безопасности — Эми Эдмондсон. Именно она стала автором подхода teaming — формирования гибких команд (рабочих или проектных групп), где нет жестких ролей и привычных инструкций, а участники учатся ставить цели и договариваться. В прошлом посте я делилась опытом группового коучинга с лидерами в Ростелекоме. Хочу перенести его на работу с гибкими командами: проектными и рабочими группами.  Речь пойдет о мастермайнде — одном из форматов группового коучинга. По сути — это мини-модель взаимодействия гибкой команды, когда люди собираются в группах на пару часов не вокруг иерархии, а вокруг запроса, проблемы, продукта. Вот что лидеры забирают из мастермайндов в свои реальные кросс-функциональные команды: 1️⃣ Давать время и пространство каждому участнику. В мастермайнде ценен каждый. Даже если у него нет запроса, у него точно есть опыт, которым можно поделиться и создать общую ценность для команды. 2️⃣ Опираться на разнообразие опыта команды и переставать тащить все на себе. Мастермайнд — безопасное пространство равных, где можно выходить за рамки «лидер — самый умный человек в команде». 3️⃣ Ставить вопросы выше ответов — коуч не дает готовых решений группе, а задает открытые вопросы. Это тренирует мышление: не «делай, как я говорю», а «давай подумаем вместе». 4️⃣ Выстраивать доверие за 2–2,5 часа — даже с людьми, которых раньше не знал. Коуч задает тон, но дальше группа сама синхронизируется и выдает результат. 5️⃣ Работать с неопределенностью — не бояться импровизировать, формулировать мысли в потоке, быть устойчивым, даже когда на одну проблему рождается несколько разных противоречивых взглядов. ➕ А если лидер осваивает инструменты группового коучинга и фасилитации — это огромный плюс в его навыках управления командой. Ставьте ♥️, если у вас был опыт участия в мастермайнде!

Групповой коучинг для лидеров Хочу поделиться опытом коучинговой поддержки в лидерской программе Ростелекома: были организованы три групповые сессии с внутренними корпоративными коучами. Команды собирались каждый раз заново — рандомно, и для большинства участников это был совершенно новый формат. 1️⃣ На первой сессии работали с темой лидерства в неопределенности. Сначала лидеры держали «броню»: выбирали безопасные темы, оценивая среду, коуча, друг друга и возможность открыться. 2️⃣ Вторая встреча была про вовлеченность команд в период изменений. Появилась хорошая групповая динамика: люди использовали метафоры, поднимали глубокие темы, делились инсайтами. 3️⃣ На третьем круге мы обсуждали взаимодействие со стейкхолдерами. Все уже перезнакомились, раскрылись, начали разбирать реальные проблемные кейсы, чтобы получить широкий взгляд. Был виден прогресс: мы перешли от безопасных запросов на первой сессии → к открытости и глубокой проработке собственных насущных ситуаций.  ❗️По итогам встреч готовность рекомендовать групповой коучинг (NPS) выросла в 2 раза. Участники объяснили это так: ▪️Синергия — взгляд равного по статусу коллеги часто более ценный, чем собственный готовый ответ.  ▪️Эмоциональная разгрузка — возможность поговорить в безопасной среде и уйти с практическими шагами через два часа встречи.  ▪️Роль коуча — задавание продвигающих вопросов и удержание безопасной среды  -  пространства группы для новых идей. Для меня умение раскрыть уязвимость — значит стать настоящим лидером: принять свои слабые зоны, увидеть, что не получается, и понять, в чем могут быть полезны коуч и группа.  Ставьте ♥️, если согласны!

⚠️ Когда команда на пределе, а лидеру нужен сверхрезультат. Что делать? Сегодня люди реагируют на вдохновляющее лидерство неоднозначно. Руководитель ставит сверхзадачи, а сотрудники уже на пределе. Расскажу, с какими защитными механизмами команды сталкивается лидер в такой ситуации и что делать. 1️⃣ Тихий саботаж. Люди соглашаются, кивают, но срывают сроки. Кажется, что это лень или непонимание. На самом деле — бессознательная попытка сохранить автономию там, где ее нет. 2️⃣ Инфантильность. Команда внезапно «глупеет»: не предлагает решения, ждет указаний, переспрашивает по десять раз. Лидер хочет результатов, а получает беспомощных детей. 3️⃣ Невербальная агрессия. Напряжение выходит через больничные, увольнения в никуда, конфликты. Команда демонстрирует тревогу, которую лидер не замечает.  4️⃣ Формальная лояльность при внутренней отстраненности. На планерках кивают и цитируют ценности, но скорости снижаются, а результата нет.  Здесь нужно переосмысливать сверхзадачи: от героизма к нормальному рабочему процессу, потому что в текущих реалиях само слово «сверхзадача» может пугать. Советы:  ▪️Меняйте язык общения с командой. Говорите: цель — не совершить прорыв, а сохранить себя и сделать работу качественно. Это снимает излишнее напряжение и тревожность. ▪️Делите сверхзадачу на вехи. Цель должна быть выше текущих возможностей, но достижимой. Иначе психика выберет защитное бегство. ▪️Не спускайте сверхзадачи сверху, а создавайте их внутри команды. ▪️Говорите честно о цене сверхзадачи. Сколько сил и времени она займет, какие трудности ждут. Так команде проще понять, какие ресурсы потребует задача. Ставьте ♥️ если было полезно.

📖 Книга «Ошибаться — это норм»  Эта книга Эми Эдмондсон меня захватила. Я прочитала только две трети, но уже не терпится поделиться с вами впечатлениями.  Мы привыкли, что ошибаться — это плохо. С детства нас учат избегать неудач. В бизнесе часто за них еще и наказывают. Но что если именно страх ошибки блокирует наш рост?  📌 Главная мысль книги: конкурентное преимущество получают не те, кто не ошибается, а те, кто быстрее остальных извлекает уроки из ошибок. Чтобы провести ревизию своих ошибок, автор предлагает делить их на три категории: 1️⃣ Базовые — оплошности, ошибки по невнимательности, которые лечатся чек-листами, соблюдением процессов и дисциплиной. 2️⃣ Комплексные — когда много факторов объединяются друг с другом и система дает сбой. 3️⃣ Инновационные — эксперименты, когда ошибки становятся неизбежной платой за инновации и на которых важно учиться. В процессе чтения я поняла одну вещь: мы одинаково требовательны к себе как в зоне рутины, так и в зоне развития (запуск нового проекта или карьерного трека). Но если в рутинных зонах ошибок можно избежать с помощью правил и алгоритмов, то в зоне развития не нужно требовать от себя идеального результата с первой попытки.  📌 Принцип успешных инноваций звучит так: важно быстро учиться на своих ошибках и двигаться вперед. Как специалист в сфере психологической безопасности Эми Эдмондсон советует сначала смотреть на себя: как мы совершаем ошибки и чему можем на них научиться, а потом делать то же самое в команде. Книга основана на исследованиях автора и большом количестве кейсов. Она легко читается и действительно захватывает.  👉 Давайте обсудим! Предлагаю почитать книгу и разобрать подходы к обучению на ошибках вместе. Ставьте + в комментариях, если хотите присоединиться. А если уже читали, напишите, какая мысль зацепила вас больше всего. Ниже будет короткий опрос по мотивам поста — интересно узнать мнение на эту тему!

💥Три навыка лидера, которые повышают вовлеченность команды Недавно я писала пост о том, что сегодня перед руководителями остро стоит проблема мотивации сотрудников привычными способами. Мой опыт показывает, что реактором вовлеченности может стать сама среда, в которой работают люди. Среда, где человек не боится показаться некомпетентным, спорить, задавать глупые вопросы или предлагать новые идеи. Вот как лидер может создать такую среду: 1️⃣ Показывать свою неидеальность. Руководителю стоит снять шляпу самого умного человека в команде, учиться выстраивать диалог с сотрудниками и доверять их экспертизе, когда стандартные решения не работают. 2️⃣ Говорить последним. Важно давать слово другим, а свое мнение высказывать в конце. Самому челленджить команду: спрашивать, что мы упустили, с чем вы не согласны, что бы вы сделали, если что-то пойдет не так? Быть трикстером, который запускает новые мысли и идеи.   3️⃣ Спокойно реагировать на плохие новости: благодарить за информацию и вовремя корректировать ситуацию. Если первая реакция на плохие новости — агрессия, то никто их больше не принесет. Лидер будет слышать только хорошее до тех пор, пока не столкнется с проблемой, о которой ему просто побоялись сказать. Этими инструментами создания психологической безопасности активно пользуются лидеры высокоэффективных команд. А вот руководители команд с низкими результатами думают, что дело в рынке, в людях, но только не в среде, в которой работает команда. Чтобы оценить уровень психологической безопасности в команде, есть 7 вопросов. Интересно ли вам узнать, что это за вопросы? Если да, ставьте ♥️

Психологическая безопасность и три мифа, которые мешают расти команде Мой понедельник прошел под эгидой психологической безопасности. Утром участвовала в съемке для онлайн-курса Ростелекома на эту тему. А вечером я была на встрече сообщества практиков психологической безопасности, где мы обменивались живыми кейсами и опытом. ❗️Итог обоих событий — одно большое осознание: безопасная среда множит прорывные бизнес-результаты и вовлеченность команды.  Но часто руководители, которые заточены на KPI и деньги, не понимают, зачем она нужна. Развею иллюзии, связанные с этой темой: 🚫 Психологическая безопасность в команде — это комфортное общение и необходимость быть милыми. ✅ Это командная среда, в которой личная безопасность сотрудника настолько высокая, что он не боится показаться некомпетентным, озвучивать идеи и проявлять таланты. Если команда приносит руководителю только хорошие новости, он находится в зоне риска, потому что не видит реальной картины. 🚫 Конфликты — это плохо. ✅ Рабочий конфликт — признак живой команды и энергии. Недавно мы работали над одним проектом. Процесс рождался в жестких спорах. Раньше я бы остановила встречу или попыталась сгладить конфликт. Сейчас я понимаю, что моя роль как лидера — не гасить конфликт, а выдерживать напряжение и учить команду договариваться.  🚫 Высокоэффективная команда эффективна во всем. ✅ Наши исследования психологической безопасности показали: команда, эффективная в операционке, может впасть в ступор в нестандартных ситуациях. У людей рушится зона комфорта, никто не хочет выглядеть некомпетентным. Исследование среды в команде помогает находить причины неэффективности и зоны риска. В следующем посте расскажу, как руководителю с этим работать. А пока ставьте ♥️, если тема интересна!

🚀 Приглашаю лидеров выйти на новый уровень развития В прошлом посте я писала о компетенциях CEO будущего: гибкости, адаптивности, системном мышлении. Но этих навыков недостаточно. Их невозможно сдвинуть без движения по вертикали: внутреннего личного роста и сдвига смыслообразования. Проблема не в том, как лидер анализирует реальность, а в том, какую реальность он способен увидеть. Ее создают точка наблюдателя и логика действий.  Карл Вейк, гуру организационной психологии, доказал: лидеры не обнаруживают смыслы, а конструируют их. Какой смысл сконструирует лидер в кризисе или в будущем — ограничивается его уровнем личностной зрелости. Сейчас я завершаю сертификационную программу по изучению концепции вертикального развития лидеров. В ней есть разные логики действий – способности действовать и смотреть на мир от оппортуниста, дипломата до стратега и алхимика. Например, самая востребованная в корпорациях логика – Достигатель эффективна, но ограничена настоящим. Более поздние — Индивидуалист, Стратег — позволяют управлять будущим. Если лидер застрял в логике Эксперта, то его смыслообразование упрощает сложную реальность, а среда вокруг становится слепа к реальным угрозам. На таком уровне личностной зрелости выстроить взгляд системного мышления сложно. Методика LDP (Leadership Development Profile — Профиль развития лидерства) исследует 32 сферы жизни через опросник с незаконченными предложениями, которые вы дописываете. Их анализ показывает, из какой «оптики» вы смотрите на мир, какая логика действий будет для вас перспективной и как в нее заходить. Я ищу двух лидеров, которые хотят развития или уперлись в потолок: привычное мышление не работает, а как двигаться дальше, непонятно. После составления профиля я проведу дебриф — рефлексивный диалог о том, как вы мыслите, и как открыть новые горизонты. Уверена: выход на новый уровень синхронизирует внутренний рост и освоение навыков. Приглашаю двух лидеров пройти это исследование, чтобы становиться архитекторами будущего.  Мой канал в МАX ❤️ Откликайтесь в комментариях или пишите мне в Telegram https://t.me/irinamaltseva

🧭 Кто такой лидер будущего: Regroup выпустили свежий отчет На Питерском форуме компания Regroup презентовала результаты исследования о том, каким должен быть CEO будущего.  В 2023 году они предполагали, что лидер 2026 года будет «демиургом» — человеком, способным на глобальное развитие и обладающим видением будущего. Но прогноз не оправдался.  Согласно опросам российских компаний, актуальный портрет CEO 2026 — это «зодчий», который живет настоящим, лавирует в сложной среде, определяет приоритеты и фокусы развития. Его профиль строится на трех опорах: исполнение, адаптивность, работа с людьми.  В горизонте планирования до 2030 года исследователи выделяют уже новый профиль — «Архитектор будущего». Это лидер, который строит будущее, создает системные инновации, управляет талантами лично (а не делегирует это, например, HR) и выходит на глобальные рынки. По сравнению с профилем 2026 фокус СЕО 2030 смещается от «выжить и удержать» → «построить и расшириться».  Вот топ-5 компетенций СЕО 2030: 1️⃣ Гибкость и адаптивность 2️⃣ Планирование и определение приоритетов 3️⃣ Привлечение и удержание талантов 4️⃣ Кросс-функциональное взаимодействие 5️⃣ Системное мышление Профиль 2030 — прямой ответ на усложнение среды: давление конкуренции, цифровизацию и глобальную экспансию. Для реализации стратегии будущего важны открытость и вера в невозможное… Опираясь на собственную экспертизу, добавлю: несмотря на картины будущего, которые мы рисуем, реальность диктует свои условия. Даже самый компетентный лидер в итоге подстраивается под контекст среды. Кроме того, профиль успеха лидера будущего определяется не только навыками, но и уровнем личностной зрелости — тем, как трансформируется его внутренний мир и управленческое «эго». Ставьте ♥️ если интересны такие новости.

Как создать безопасную среду для команды в период изменений Продолжаю тему повышения вовлеченности команды в период турбулентности. В психологии есть понятие проекции, когда мы бессознательно приписываем свое состояние другому. Если лидер выгорел и держится за место из страха или амбиций, он может требовать от команды неестественной активности. Люди мгновенно считывают эту фальшь.  Поэтому первое, с чего стоит начать, — это  честно спросить себя: есть ли во мне тот огонь, который я пытаюсь разжечь в других? Если энергии нет, то с этим можно работать, используя инструмент «Здоровая ментальная тарелка». Дальше — пересмотреть свою роль: перейти от позиции мотиватора-драйвера к архитектору безопасной и понятной для команды среды. Вот что, на мой взгляд, будет гарантировать такую среду: ➡️ Защищать границы и работать с мотивацией «От» сотрудников. Как это делать, рассказывала в предыдущем посте.  ➡️ Контейнировать тревогу. Не продавать иллюзию стабильности, а легализовать существующую неопределенность. Честно говорить: «Я не знаю, что будет через год, но я знаю, что мы делаем сейчас». Фокусироваться на тех задачах, которые важно достигать сегодня. Когда лидер выдерживает неопределенность сам, люди доверяют и идут за ним. ➡️ Создавать пространство, где сотрудники могут говорить о проблемах, ошибках и тревогах о будущем. ➡️ Не спускать смыслы сверху, а учиться создавать их вместе с командой. Вовлекать людей в поиск решений, совместно подбирать инструменты для достижения определенных целей. ➡️ Поощрять любую инициативу снизу. Даже если кажется, что она не всегда работает на результат. Это возвращает сотрудникам чувство контроля над своей работой. И главное — создавать ритм и рабочую атмосферу, которая поддерживает действие каждый день. Мой канал в МАX Ставьте ❤️, если рекомендации были полезны.

🛠️ Кризис вовлеченности: почему привычные инструменты мотивации перестают работать В этом году я провожу групповой коучинг для лидеров, которые обучаются на корпоративной программе BluePrint. Одна из тем, которая вызывает много вопросов — как повышать вовлеченность команды. Сегодня стандартные инструменты мотивации: волонтерские проекты, неформальные встречи, развитие, карьерный рост, — перестают работать. В условиях неопределенности у сотрудников меньше драйва, энергии, отклика на поставленные цели и больше опоры на самосохранение. Глобальные исследования это подтверждают. Согласно EY Megatrends 68% людей испытывают когнитивную нагрузку, а уровень выгорания вырос на 47% с 2020 года. Результаты исследований Gallup показывают: только 23% сотрудников в мире вовлечены в работу, а 59% находятся в состоянии тихого увольнения. Вот какие парадоксы я замечаю: 1️⃣ Разрыв между глобальными задачами бизнеса и кризисом вовлеченности. Руководитель пытается вдохновить команду на великие свершения, а нервная система сотрудников кричит: «Дайте дожить до выходных». 2️⃣ Вдохновляющее лидерство перестает работать. Оно эффективно в период роста и стабильности, когда можно давать людям высокую автономию, но не в условиях кризиса и трансформаций. 3️⃣ Рассинхрон мотивации лидера и команды. Руководители, как правило, люди с доминирующей мотивацией «К»: к росту, власти, сверхрезультату. У сотрудников в условиях турбулентности включается мотивация «От»: уход от проблем, напряжения, конфликтов.  Поэтому важно делать ревизию того, что отнимает энергию: лишние отчеты и согласования, бессмысленные встречи. А дальше убирать барьеры, снижать неопределенность и ставить четкие задачи, чтобы возвращать команде ресурс. Ставьте ❤️, если тоже замечаете снижение вовлеченности сотрудников

Практическое упражнение: как лидеру найти свой код уникальности В прошлом посте я рассказывала, зачем лидеру знать свою суперсилу. Сегодня поделюсь упражнением, которое поможет ее найти. Оно называется «Три истории успеха». Вот алгоритм: ➡️ Вспомните три ситуации, или три проекта (неважно на работе или в жизни), когда вы чувствовали себя на пике энергии и получили результат, которым гордитесь.  ➡️ Дальше порефлексируйте о том, какая стояла задача, что именно вы делали, какую роль играли в проекте, с кем взаимодействовали.  ➡️ В этих трех ситуациях важно найти паттерны: то, что повторяется из раза в раз. Возможно, вы всегда структурируете хаос, или находите общий язык со сложными людьми. Или вы всегда запускаете какие-то новые идеи с нуля без плана. Например, когда я исследовала свой код уникальности, я вспоминала ближайшие события, события семилетней давности и те, которые случились почти 20 лет назад. То есть когда я была на разных стадиях зрелости лидерства, в разных ролях, в разных компаниях. Я выбирала именно такие ситуации, чтобы понять, в чем проявляется моя уникальность независимо от возраста, компании и проекта. Здесь важно найти паттерн во всех трех историях.  Эти повторяющиеся паттерны и есть ваша главная линия талантов. Когда вы сформулируете ее для себя, то удивитесь, что то, что для вас просто, для других, для компании, для бизнеса — это ценнейший навык.  Например, я открыла свой стиль лидерства — прикладное визионерство, когда, с одной стороны, я могу представить будущее, при этом приземлить идеи через построение процессов и систем.  ➡️ Это упражнение лучше делать не в одиночку. Запросите обратную связь по сильным сторонам у коллег или партнеров. Спросите их: «Чему бы вы хотели у меня научиться? Что я делаю лучше всего?». Для этой цели можно также найти карьерного консультанта или коуча. Мой канал в МАX  Пробуйте упражнение и делитесь в комментариях, какие паттерны талантов вы заметили у себя. Жду ваших ❤️

Почему так сложно найти свой код уникальности В предыдущих постах я писала о том, что эпоха универсальных лидеров заканчивается. Будущее за дополненным лидерством, когда руководитель может опираться на свою уникальность, а пробелы закрывать с помощью команды, менторов, технологий, в том числе и ИИ. Как же понять, в чем моя уникальность? Главная ловушка в том, что часто мы не замечаем свои настоящие таланты и суперспособности. Почему? Потому что талант — это то, что нам дается легко, и есть ощущение, что то, что могу я, могут и все остальные. Когда кто-то в разговорах раскрывает нам глаза на наши суперсилы, мы удивляемся, потому что порой не можем объяснить, как мы что-то делаем. Если в чем-то, что мы делаем очень хорошо, мы не замечаем свой талант, то часто не можем описать технологию: например, как совершаем крупную трансформацию или как ведем переговоры. Это интуитивная способность, которую тяжело перевести на язык алгоритмов. Обычно уже на первой встрече с лидерами я вижу, как человек игнорирует свои сильные стороны, а недостатки, напротив, ставит на первое место. И если я подмечаю его суперсилу, то он сразу обретает уверенность и энергию.  Понимание своей уникальности: ➕Будет давать опору в эпоху неопределенности, осознание того, что мы умеем делать лучше всего и где наше место: в какой культуре, на каком этапе развития организации, функции или подразделения, где мы можем быть максимально эффективны.  ➕ Вы сможете делегировать то, что не ваше. Больше не придется мучиться чувством вины и вкладывать ресурс в развитие того, что не является вашим талантом, а подбирать команду, которая будет дополнять вас в создании еще большего эффекта и успеха.  ➕ Можно масштабировать то, в чем вы гениальны, и строить ту самую дополняющую экосистему лидерства вокруг себя.  Мой канал в МАX В следующем посте дам практическое упражнение, которое поможет каждому отыскать свою суперсилу! Ставьте ❤️

Дело в людях | Ирина Мальцева pinned «🍃 Весенний дайджест полезных постов Предлагаю почитать самые популярные публикации, которые вышли на моем канале за последние три месяца. Тренды HR 🔸 Лайфхаки: как сегодня развивать компетенции будущего 🔸 Компетенции будущего: делать ли их привычками? 🔸…»

Будущее лидерства: от «я все могу» к дополненному лидерству В прошлом посте я рассказала про три тектонические силы, которые ломают старую модель лидерства. Сегодня поговорим о том, как выстраивать новые системы менеджмента на практике. Лидер не должен пытаться быть всем для команды. Ему стоит понять: 🔹 В чем его супер-сила. Лидеру важно осознать свои уникальные стороны и ту внутреннюю опору, которую он может масштабировать. Если человек умеет создавать команды, которые быстро делают качественный, классный продукт, значит, и уникальность команды тоже можно масштабировать. 🔹 Как масштабировать отсутствие навыков через дополняющие роли: менторов, коучей, наставников, и другие поддерживающие форматы для команды. ИИ также становится инструментом, расширяющим возможности для аналитики, принятия решений и других задач лидера. Такое лидерство я называю дополненным.  🔹 Управление в неопределенности — это НЕ выбор между полюсами: быть таким или таким. Управление в неопределенности — это удержание напряжения команды и наличие внутренней опоры у лидера, которую дает ему собственная уникальность и личностная зрелость.  🔹 Объект менеджмента меняется. Сегодня лидер руководит людьми, задачами, процессами. Уже завтра будущее менеджмента за управлением конфигурациями систем: человек + AI, адаптивностью, смыслами и целыми экосистемами.  ❗Главный вывод: будущее за лидерами, которые понимают свои супер-силы, при этом они видят свои ограничения и осознанно строят вокруг себя дополняющую экосистему. Позиция — не «Я все могу», а «Я знаю, в чем я уникален, и масштабирую это в своих командах. Так я самореализуюсь и делаю в чем-то абсолютно эффективные системы». Ваши ♥️ — лучшая обратная связь для меня

Больше никаких «супер-лидеров»: будущее за дополненным лидерством На прошлой неделе я побывала на интересной дискуссии про будущее менеджмента. Это проект Future Talks на платформе «Институт Будущего». У меня появилось много мыслей про будущее лидерства, которыми я хочу поделиться. Мой главный тезис: универсальных лидеров больше не существует. Индустриальный подход менеджмента — обучение определенным компетенциям — перестает работать. Сегодня команды и компании ждут от лидера не инструкций, а смыслов и перспектив будущего.  Один человек не может быть одновременно и визионером, и процессником, и вдохновителем. Требования к лидерству взлетели так высоко, что эпоха универсального лидера осталась в прошлом.  Я назвала это эрой дополненного лидерства. Когда под конкретные задачи и стратегии HR-ы будут собирать пазл из лидеров и предлагать поддержку в форматах peer-to-peer . Чтобы у компании появилась и большая стратегия, и понятные шаги для ее реализации. На дискуссии мы говорили про исследования EY Megatrends 2026 и три тектонических силы, которые ломают старую модель лидерства:  1️⃣ Agentic AI (агентные нейросети) К 2028 году 15% решений будут приниматься автономно. 82% лидеров уже внедряют AI-агентов. Человек перестает быть «главным исполнителем» — он становится множителем эффективности. Лидер будущего управляет не просто задачами и людьми, а гибридными системами: человек + технологии. 2️⃣ Великое уплощение Я сама руковожу плоской, распределенной командой. Мой опыт подтверждает, что сегодня мы стремимся к пересмотру ролей лидеров и вымыванию роли среднего менеджмента. 3️⃣ Человеческий предел 68% сотрудников испытывают большую когнитивную перегрузку. И знаете, что интересно? Лидеры сами стрессуют от того, что становятся тормозом для развития своей же команды или бизнеса. Что все это значит для лидерства? Как перестраивать системы менеджмента? Расскажу в следующем посте. А пока жду ваши ♥️

🍃 Весенний дайджест полезных постов Предлагаю почитать самые популярные публикации, которые вышли на моем канале за последние три месяца. Тренды HR 🔸 Лайфхаки: как сегодня развивать компетенции будущего 🔸 Компетенции будущего: делать ли их привычками? 🔸 Тренды в фокусах развития лидеров и команд 2026 Советы бизнесу 🔸 Книга «Сила других. Окружение определяет нас»: как лидеру избавиться от чувства одиночества 🔸 Космические уроки для команд 🔸 After Action Review: как превратить опыт команды в рост 🔸 Как лидеру восстанавливать ресурс 🔸 Зачем лидеру восстанавливать ресурс и как это сделать? Личность и опыт 🔸 Люди, об которых можно подумать 🔸 Почему люди выбирают вас мыслительным партнером 🔸 Как достигать больших целей в условиях высокой неопределенности Кейсы 🔸 Как спроектировать будущее социальных систем 🔸 Как спроектировать будущее социальных систем. Часть 2 🔸 Как спроектировать будущее социальных систем. Часть 3 Мой канал в МАX