Новости в обучении и развитии от CBSD

Что делать, если сотрудники считают оплату несправедливой?   В одной крупной компании недовольство нескольких сотрудников уровнем окладов постепенно распространилось на коллег. Начались сравнения зарплат с рынком, кулуарные обсуждения, поиск новой работы. Выросла текучесть.   Компания провела аудит системы вознаграждения. Оказалось, что сама система в целом выстроена правильно: оплата регулярно сверяется с рынком, правила пересмотра окладов формализованы, требования законодательства соблюдаются.   Проблема была в другом: сотрудники не понимали полной ценности своего вознаграждения и принципов его формирования.   Что сделали: · Определили, какую информацию об оплате важно сделать прозрачнее · Адаптировали международную практику персонального отчёта о совокупном вознаграждении (Remuneration Statement) и подготовили такой отчёт для каждого сотрудника в дополнение к расчётному листку · Выстроили коммуникацию о составе компенсационного пакета и правилах оплаты · Разработали дальнейший план действий   В результате компании удалось снизить напряжение, избежать потери ценных сотрудников, внутренних конфликтов и репутационных рисков.   Прозрачность оплаты — это не обязательно открытые зарплаты. Это понятные правила, критерии и понимание сотрудником того, что именно предлагает ему компания.   Эту мысль и другие примеры адаптации международных практик к российским условиям будем разбирать на программе «Компенсации и льготы без правовых и финансовых рисков»

Почему китайский партнёр говорит «да», а решение так и не появляется? В российской деловой культуре «да» обычно означает согласие. В Китае такой ответ может помогать сохранить гармонию, поддержать разговор и избежать прямого отказа.   Поэтому важно понять: ·        кто участвует во внутренних согласованиях ·        насколько партнёр доверяет вам ·        готов ли он к долгосрочному сотрудничеству ·        какие сигналы передаёт помимо слов   Спешка, давление и попытка быстро перейти к условиям сделки часто замедляют процесс. Сначала китайская сторона оценивает надёжность партнёра, его уважение к статусу, контексту и принятым правилам общения.   На программе «Путь на Восток: Китай» участники разберут культурный код страны, подготовку к первой встрече, деловую переписку, презентацию предложения, переговоры и неформальное общение.   В основе программы — реальная практика сотрудничества более чем с 60 китайскими компаниями.   Подробнее о программе — «Путь на Восток»

Почти каждый раз на предварительных интервью перед стратсессией я слышу, что команда не умеет договариваться, что её члены нарушают правила, ими же установленные, и что это не команда, а группа профессионалов, которые как могут, а могут не всегда хорошо, координируют…

Почти каждый раз на предварительных интервью перед стратсессией я слышу, что команда не умеет договариваться, что её члены нарушают правила, ими же установленные, и что это не команда, а группа профессионалов, которые как могут, а могут не всегда хорошо, координируют…

Иногда корпоративная конференция становится ярким событием. Иногда — отправной точкой изменений. Разницу часто определяют четыре элемента. • Бизнес рассказывает о своих вызовах, а не отдел персонала — о своих проектах • Участники обсуждают реальные рабочие ситуации • Все проживают общий опыт, к которому можно возвращаться после мероприятия • Конференция заканчивается конкретными договорённостями По таким принципам мы построили внутреннюю HR-конференцию для крупного российского холдинга. Панельная дискуссия с бизнесом, совместная работа участников, деловая игра и формирование правил взаимодействия помогли превратить конференцию в инструмент развития сотрудничества между отделом персонала и бизнесом. В кейсе «Организация HR конференции» рассказываем, как это было устроено. #кейсы #HRКонференция

Продолжаем делиться материалами из библиотеки онлайн-курсов CBSD. Нобелевский лауреат Даниэль Канеман в своей книге «Думай быстро… решай медленно» пишет, что человеческое мышление состоит из двух самостоятельных частей: • Система 1 – быстрая, спонтанная, основанная на интуиции и эмоциях, не требующая больших энергетических затрат • Система 2 – медленная, ленивая, основанная на логике и формальных выводах, энергозатратная Канеман убежден, что человек по большей части принимает решения, прибегая к помощи Системы 1, тем самым упрощая процесс, а это неизбежно ведет к ошибкам. Делимся алгоритмом принятия решения, который позволит принимать решения более рационально и эффективно, и тем самым избегать многих ошибок. Подробнее о том, как можно использовать системный подход при принятии решения — в уроке «Как работать с информацией и принимать решения, используя системный подход» из курса «Принятие решений». #Обучение #ОнлайнКурсы #СистемныйПодход #ПринятиеРешений #ОбучениеРуководителей

Почти каждый раз на предварительных интервью перед стратсессией я слышу, что команда не умеет договариваться, что её члены нарушают правила, ими же установленные, и что это не команда, а группа профессионалов, которые как могут, а могут не всегда хорошо, координируют свою работу. 10 августа в 11.00 приглашаем на вебинар "Почему топ-команды не договариваются", на котором разберём: - Почему даже опытные топ-команды не договариваются, когда должны говорить об общих целях и результатах. - По каким симптомам это видно и какие из них может считывать HR. - Почему ещё один тренинг по коммуникации здесь не помогает. - Что HR может сделать, чтобы вернуть команде веру в то, что договариваться имеет смысл, и когда для этого лучше привлечь внешнего фасилитатора. Спикеры  Игорь Корганов,тренер-эксперт, директор по стратегии и развитию талантов, SHRM-SCP, GPHR, ATD Master Trainer, PCC ICF, спикер Андрей Крикунов, тренер-консультант, фасилитатор, коуч Центра Креативного Лидерства Зарегистрироваться на мероприятие можно здесь ____________________________________ Мы продолжаем серию вебинаров о роли HR в организации стратегических сессий. На первом вебинаре разобрали, что стоит за запросом «организуй стратсессию» и какую позицию может выбрать менеджер по персоналу. Кто пропустил — запись здесь.

Почему внутренние тренеры перестают развиваться, хотя продолжают проводить обучение?   Есть распространённая ситуация. Внутренний тренер уже уверенно ведёт программы, получает хорошие оценки участников, знает материал. Кажется, что всё в порядке.   Но проходит год, два, три — и стиль работы практически не меняется.   Почему?   Потому что участники оценивают свои впечатления от тренинга, а не качество тренерской работы. Руководитель видит общий результат, но редко может дать профессиональную обратную связь по фасилитации, динамике группы или работе с вопросами.   В результате тренер продолжает проводить программы, не замечая своих сильных сторон и зон роста.   Один из способов избежать этого — супервизия.   Мы недавно реализовали такой проект для команды внутренних тренеров крупной компании.   Участники получили возможность увидеть собственную работу со стороны, получить экспертные рекомендации и обменяться лучшими практиками с коллегами. Это позволило определить реальные направления развития и подготовить программу, которая решает именно те задачи, с которыми сталкиваются тренеры в работе.   Подробнее о том, как проходит супервизия, что получает компания и почему этот подход часто оказывается эффективнее повторного обучения, рассказали в новом кейсе на сайте — «Развитие  внутренних тренеров через супервизию и профессиональную обратную связь. Кейс 25»   #кейсы #ОбучениеРуководителей #ОбучениеВнутреннихТренеров #ОбучениеВнутреннихЭкспертов

Продолжаем делиться материалами из библиотеки онлайн-курсов CBSD.   Делегирование — один из ключевых навыков руководителя. Оно помогает развивать сотрудников, освобождать время для стратегических задач и не становиться «узким местом» в работе команды.   Но есть задачи, которые нельзя делегировать.   Делимся фрагментом видео, где эксперт CBSD Виктор Шеффер рассказывает, какие задачи можно делегировать, а какие лучше оставить за руководителем.   Подробнее об инструментах делегирования — в уроке «Почему руководителю необходимо применять делегирование. Алгоритм делегирования» из курса «Функции руководителя».   #Обучение #ОнлайнКурсы #ОбучениеРуководителей #УправленческиеНавыки #Делегирование #УправлениеКомандой

А это тот самый обзор от Альфа-банка

Очень понравилась фраза из обзора Альфа-банка «Новые концепции обучения и развития» про срок «полураспада навыков», который сократился до 1 года. Что это вообще значит? Если перевести на житейский язык, то это означает, что любой навык, который вы сегодня осваиваете, уже через год будет наполовину не нужен. Подождите, а как тогда вообще строить карьеру? Раньше было просто: освоил профессию, и она тебя кормит годами, иногда десятилетиями. Целые трудовые династии вырастали на одном навыке. Металлурги, финансисты, врачи, учителя… В этой парадигме cформировались понятные модели: I-shaped – когда ты глубоко владеешь одним навыком, T-shaped – когда у тебя есть одна сильная экспертиза и широкий кругозор по смежным областям, M-shaped – когда таких глубоких компетенций уже несколько (это так называемые «мультипотенциалы»). Вся эта конструкция держалась на довольно простой идее: глубина – это твоя основная карьерная валюта. Поверхностное владение смежными областями – полезно, но не определяет твою профпригодность. А тут «период полураспада – один год»… И начинаешь сомневаться: а есть ли вообще смысл инвестировать те самые Гладуэлловские «10 тысяч часов» в глубину, если пока ты их инвестируешь, сам навык уже теряет актуальность? Нет, ну понятно, что нейрохирургом ты не станешь и за 10 тысяч часов, и вряд ли этот навык потеряет свою актуальность в ближайшие годы (хотя, кто знает – роботы прогрессируют прям семимильными шагами). Но всё же… Нарастает ощущение, что мы переходим в эпоху не I, не T и даже не M-shaped, а скорее чего-то вроде _(underscore)-shaped карьеры. Это когда у тебя нет ни одной «опорной» компетенции, потому что ты её просто не успеваешь сформировать до конца, да и смысла в этом нет. Теперь ты профессионально «сёрфишь по верхам». И тут я вспоминаю про то, чем обычно «хвастаюсь» перед клиентами как фасилитатор, хотя само понятие звучит почти оскорбительно – профессиональный дилетантизм. Почему «хвастаюсь»? Да потому что для коуча, процессного консультанта или фасилитатора важно НЕ быть экспертом, чтобы не мешать клиенту формулировать собственные мысли. Важнее сохранять некоторую степень непосвященности, чтобы задавать полезные вопросы и помогать клиенту исследовать предмет под новыми ракурсами. Некоторое владение предметом все же необходимо, чтобы именно помогать клиенту, а не выглядеть полным идиотом и терять доверие, но это уже о здравом смысле, а не о профессионализме. Ключевым же навыком становится умение быстро «заходить» в разные области и разбираться в них на уровне, достаточном для решения задачи, и двигаться дальше. Тут становится ещё интереснее. Мы же долго ругали клиповое мышление, говорили, что представители «молодого поколения» (произносится гнусным старушечьим голосочком) не умеет держать фокус, не погружаются глубоко, прыгают с темы на тему и вот это вот всё. А тут возникает ощущение, что это не деградация, а адаптация к другой скорости мира. Я, например, всё чаще компенсирую отсутствие глубины использованием инструментов. Тот же Perplexity: ты не знаешь что-то – задал вопрос, получил ответ, причем за 10 минут погрузившись до глубины, которая раньше требовала многих часов ресерча, пошёл дальше. Не стал экспертом в теме, но решил задачу. И этого в большинстве случаев оказывается достаточно. Точка опоры смещается от конкретного навыка к способности ориентироваться в пространстве знаний, быстро учиться, соединять разные кусочки пазла в целостную картину и, что особенно важно, не привязываться к тому, что вчера казалось твоей основной компетенцией. И, наверное, самое непростое в этом переходе – смириться с тем, что профессия больше не даёт той привычной устойчивости, которую мы все всё еще ищем. Опираться теперь приходится не на конкретный профессиональный навык, а на мета-навык – способность адаптироваться. Но об этом уже много написано. Я, наконец, догнал…

Друзья! 👋 Наш партнер — тренинговая компания Natico Solutions 28 июля в 10:00 (МСК) приглашает на первый бизнес-завтрак из летней серии ☕️ Тема: «Мировые HR и L&D тренды и инсайты по результатам конференции АТД 2026» 🌍 Спикеры — наши эксперты: 🎤 Анна Кирин (Президент CBSD) 🎤 Вячеслав Дриго (Директор по развитию CBSD) Всего за 90 минут вы получите: ✅ Эксклюзивный обзор: ATD 2026 глазами делегации CBSD Global — без перелёта в Лос-Анджелес. ✅ Концентрированные инсайты: какие навыки становятся критичными для руководителей и команд прямо сейчас. ✅ Готовые решения: только то, что можно и нужно внедрять уже сегодня. ✅ Живую дискуссию: сверите свою L&D-повестку с мировыми трендами и зададите вопросы спикерам. 🎁 Бонус для участников: — презентации всех спикеров ATD26; — экспертные материалы по итогам вебинара. Успевайте зарегистрироваться — количество мест ограничено ⏳ 📌 Ссылка на регистрацию До встречи на бизнес-завтраке!

🧮 Сколько стоит рассогласование между подразделениями? 23 июля Центр медиации при РСПП совместно с EMPAT приглашает на открытый вебинар, посвящённый диагностике кросс-функциональной синергии и оценке стоимости внутренних конфликтов в бизнесе. В современных компаниях основные потери возникают не только из-за внешних факторов, но и вследствие рассогласования между подразделениями. Когда Product, Sales, Marketing, HR, Legal, IT, Finance и другие функции работают в разных логиках и ориентируются на несогласованные KPI, бизнес теряет скорость принятия решений, управленческое внимание, доверие внутри команды и значительные финансовые ресурсы. На вебинаре будет представлен практический подход к диагностике кросс-функционального взаимодействия, а также новые цифровые инструменты EMPAT, разработанные для настройки синергии в крупных компаниях: 1. платформа диагностики EMPAT_Synergy; 2. калькулятор стоимости внутренних конфликтов; 3. методика оценки кросс-функциональной синергии. Тема вебинара «Сколько стоит рассогласование между подразделениями? Диагностика кросс-функциональной синергии и калькулятор внутренних конфликтов для бизнеса» 📅 23 июля 2026 (четверг) 🕕 18:00–19:30 (МСК) На вебинаре рассмотрим: • почему конфликты между подразделениями являются следствием системного рассогласования, а не только «человеческого фактора»; • как биокибернетика и теория функциональных систем П.К. Анохина помогают анализировать взаимодействие функций внутри компании; • как использовать инструмент «Паспорт конфликта» для выявления расхождений в целях, KPI, ожиданиях и ответственности подразделений; • как измерять качество кросс-функционального взаимодействия с помощью индексов CFSI, BFS и внутреннего NPS взаимодействия; • как оценивать стоимость внутренних конфликтов в деньгах, времени, скорости принятия решений и управленческом внимании. Практическая часть Участники смогут: 1. выполнить расчёт стоимости внутреннего конфликта с использованием нового калькулятора EMPAT; 2. разобрать реальный кейс кросс-функционального рассогласования и заполнить «Паспорт конфликта». Спикеры: Анна Сорокина — основатель EMPAT, бизнес-медиатор, руководитель международных проектов Центра медиации при РСПП. Влад Леденёв — архитектор цифровой экосистемы EMPAT, руководитель разработки цифровых решений и платформы EMPAT_Synergy. Для кого Вебинар будет полезен: - генеральным директорам; - HRD; - руководителям корпоративных университетов; - директорам по обучению и развитию (L&D / T&D); - руководителям функций и подразделений; - топ-менеджерам компаний, где результат зависит от эффективного взаимодействия нескольких функций. Участников ждёт практический разговор о том, как превратить кросс-функциональные конфликты из источника потерь в инструмент повышения эффективности бизнеса, используя современные методы диагностики, медиативные подходы и цифровые решения. 🔗Регистрация по ссылке

Как поддержать управленческую команду в длительной трансформации: когда даже длительной модульной программы обучения недостаточно.   К нам обратился клиент – крупное предприятие нефтеперерабатывающей отрасли. Перед генеральным директором стояла задача собрать новую команду, выстроить взаимодействие между функциями и задать более рабочие принципы совместной работы. Нужен был регулярный формат, в котором руководители могли бы обсуждать насущные вопросы управления бизнесом и договариваться, как дальше работать и что каскадировать в организацию.    Как мы решили задачу Мы начали с годовой модульной программы, а затем перевели работу в формат регулярных развивающих и трансформационных сессий.   Как это было организовано: · Сначала для расширенной управленческой команды провели модульную программу с оценкой на входе и выходе. Программа шла около года и охватывала базовые управленческие навыки, стратегическое мышление, управление изменениями и работу команды. · После этого CBSD в течение нескольких лет проводили регулярные сессии 2 раза в год · Темы сессий были привязаны к текущей повестке бизнеса · В работе использовались деловые игры, фасилитация и разбор реальных кейсов предприятия · На следующем этапе команда зафиксировала персональные обязательства, а также договорилась о регулярных встречах и промежуточной проверке того, какие шаги реально сделаны.   В результате · Заказчик (ГД) и команда признали высокую ценность такого формата работы. Эта ценность подтвердилась тем фактом, что при переходе на другое предприятие ГД запросил похожий формат работы уже с новой командой · Формат помог генеральному директору быстрее собрать новую команду и перейти от обсуждений к практическим договоренностям и следующим шагам.   Подробнее читайте на сайте CBSD «Кейс 24. Как поддержать управленческую команду в длительной трансформации»   #кейсы #ОбучениеРуководителей

Приглашаем вас на вебинар "HR как архитектор компетенций будущего. Триада управления: Организационный дизайн — Эффективность — HR-процессы" На вебинаре разберем практический кейс средней российской производственной компании в условиях дефицита кадров, роста нагрузки на команды и снижения маржинальности, чтобы понять как связать организационную структуру, операционную эффективность и HR-процессы в единую систему управленческих решений. Ключевые темы вебинара: 🔹 Дизайн операционной модели Как пересмотреть структуру, распределение ролей и ответственности, чтобы ускорить принятие решений и повысить управляемость бизнеса. 🔹 Операционная эффективность Как за счет процессных улучшений существенно сократить производственный цикл и повысить качество без дополнительных инвестиций в оборудование. 🔹 Технологии, культура и экономика Как объединить цифровизацию HR, культуру обратной связи и новую систему мотивации в единый механизм повышения результативности. Структура. Эффективность. Люди. Три опоры системного управления. Дата вебинара: 22 июля, 14:00 Ведущие вебинара: Светлана Олифер, Татьяна Петренко, Ольга Симакова Для кого этот вебинар: Для операционных руководителей и специалистов, а также для HR, которые отвечают за повышение эффективности в условиях ограниченных ресурсов. Бонус для участников: Чек-лист для самостоятельной диагностики компании. Зарегистрироваться на мероприятие можно здесь

Продолжаем делиться материалами из библиотеки онлайн-курсов CBSD.   Почему одни компании создают продукты и сервисы, которые действительно нравятся клиентам, а другие годами пытаются угадать их потребности?   Один из ответов даёт дизайн-мышление.   Представьте: сеть магазинов одежды столкнулась со снижением удовлетворённости покупателей. Можно сразу начать придумывать решения — новые акции, обучение продавцов или перестановку товаров.   Но дизайн-мышление предлагает начать с другого — с  эмпатии.   Команда несколько дней наблюдает за покупателями, проводит интервью, анализирует отзывы и проходит путь клиента глазами «тайного покупателя».   В результате выясняется, что проблема вовсе не там, где предполагалось: ·       покупателям не хватает информации о товарах и правилах ухода за ними ·       очереди портят впечатление от покупки ·       процесс возврата кажется сложным и неудобным   Только после этого можно переходить к поиску решений.   Эмпатия — это первый этап дизайн-мышления. За ним следуют: ·       фокусировка ·       генерация идей ·       выбор решения ·       прототипирование ·       тестирование   Именно такой подход помогает создавать решения на основе реальных потребностей людей.   Подробнее о методе дизайн-мышления и его практическом применении — в уроке «Инновационное мышление. Дизайн-мышление» из курса «Инновационное мышление»   #Обучение #ОнлайнКурсы #ИнновационноеМышление #ДизайнМышление #ОбучениеРуководителей

По данным Brandon Hall Group только 11% организаций считают, что их стратегия обучения полностью синхронизирована с бизнес-целями.   Цифра звучит тревожно. Особенно сейчас, когда развитие персонала становится не дополнительной HR-активностью, а одним из инструментов адаптации компании к изменениям, удержания талантов, внедрения ИИ и повышения производительности.   На одной из конференций Вячеслав Дриго, директор по развитию CBSD, говорил о том, что L&D сегодня находится в точке пересборки: рынок развивается, ожидания бизнеса растут, навыки становятся важнее должностей, а привычные программы обучения уже не всегда успевают за скоростью изменений.   15 июля на вебинаре «HR и L&D тренды в мире и в странах СНГ» Вячеслав представит ключевые выводы международных исследований и материалы ATD 2026 — крупнейшей мировой конференции в области обучения и развития.   Поговорим о том, куда движется L&D, почему развитие персонала становится стратегической функцией и что HR важно учитывать уже сейчас, чтобы обучение было связано не только с темами программ, но и с реальными задачами бизнеса.   Ждем вас 15 июля, 15:00–16:30 МСК. Зарегистрироваться здесь Участие бесплатное.

Тренды важно знать. Но ещё важнее – уметь переводить их в практику. На одной из конференций Светлана Олифер, исполнительный директор CBSD, точно сформулировала одну из главных проблем HR и L&D: в погоне за трендами компании иногда забывают об исполнительской дисциплине, о базовых действиях, инструментах и условиях, без которых обучение не переходит в рабочее поведение. Именно об этом поговорим на вебинаре «HR и L&D тренды в мире и в странах СНГ». Что сегодня действительно меняется в развитии сотрудников? Как перейти от обучения по теме к изменению поведения? И какие решения HR-функции важно внедрять уже сейчас, чтобы развитие сотрудников поддерживало бизнес, таланты и необходимые навыки? Светлана поделится практическим взглядом на мировые HR и L&D-тренды и покажет, как превращать их в работающие решения внутри организации. Ждем вас 15 июля, 15:00–16:30 МСК. Зарегистрироваться здесь Участие бесплатное.

HR и L&D уже работают в новой реальности. Прежние карьерные лестницы, универсальные программы обучения и компетенции, существующие только на бумаге, всё хуже отвечают скорости изменений бизнеса. Компаниям нужны люди, которые быстрее осваивают новые навыки, адаптируются к изменениям, работают с ИИ, развивают таланты внутри организации и помогают бизнесу сохранять производительность. 15 июля приглашаем на бесплатный вебинар «HR и L&D тренды в мире и в странах СНГ». На вебинаре обсудим, какие мировые HR и L&D тренды уже сегодня меняют подходы к развитию сотрудников, управлению талантами и обучению в компаниях. В фокусе: • ключевые выводы международных исследований и материалы ATD 2026 • развитие персонала как стратегическая функция бизнеса • переход от карьерных лестниц к более гибким возможностям роста • skills-based-подход: почему навыки становятся важнее должностей и ролей • переход от обучения по теме к реальному изменению поведения • практические решения, которые HR важно внедрять уже сейчас. Спикеры вебинара: Вячеслав Дриго, директор по развитию CBSD Светлана Олифер, исполнительный директор CBSD 15 июля, 15:00–16:30 МСК Участие бесплатное. Регистрация: https://event-registration.emassn.uz/cbsd_veb/

Наш клиент – страховая компания – пришел с запросом: выстроить процесс работы со стратегическими проектами и подготовить внутреннюю команду, которая сможет этот процесс поддерживать и развивать. Ситуация После согласования стратегических инициатив стало понятно, что: • внутри компании нет устойчивой практики ведения проектов • отсутствует роль и функция, которая бы сопровождала проекты на регулярной основе • руководители и участники команд по-разному понимают, что такое «проект» и как с ним работать • не хватает навыков: как формулировать результат, описывать эффект, планировать, определять необходимых экспертов, считать эффективность • без регулярной поддержки проекты начинают «зависать» или двигаться неравномерно Как мы решили задачу После определения стратегических инициатив были сформулированы проекты для их реализации. Далее была сформирована рабочая группа, отвечающая за их сопровождение. Эксперты CBSD подключились к регулярной работе с этой группой для обучения проектной методологии и постепенной передачи экспертизы через сопровождение проектов. Работа шла одновременно по двум направлениям: 1. Выстраивание процесса работы с проектами 2. Развитие внутренней команды В результате • В компании появилась внутренняя функция сопровождения стратегических проектов • Проекты стали более проработанными • Повысилось качество обсуждения проектов на стратегическом комитете • Повысилась скорость и качество принятия решений, Подробнее читайте на сайте CBSD «Кейс 20. Выстраивание процесса работы над проектами» #кейсы #ОбучениеРуководителей #ВнедрениеСтратегии #УправлениеПроектами