Денис Конанчук II ExecEd

Почему сильный сервис не всегда означает хороший клиентский опыт? Можно много инвестировать в продукт, маркетинг и обслуживание, при этом терять клиентов на самых обычных этапах взаимодействия с компанией. Недавно мы рассказывали о кейсе Гольф-клуба «Сколково». У клуба была сильная репутация и лояльное сообщество, но новым участникам было непросто разобраться в правилах, форматах турниров и неписаных нормах клуба. Команда решила посмотреть на ситуацию глазами самих клиентов. Провела 15 глубинных интервью, определила точки напряжения и изменила первые месяцы взаимодействия с клубом. Результат: за сезон число игроков в турнирах для начинающих выросло втрое, а в клуб вступили 40 новых участников. Этот проект команда разработала на программе «Клиентский опыт как стратегическое преимущество». На программе участники работают не с абстрактными кейсами, а с реальной задачей своей компании. Команда из 5–7 человек исследует клиентский опыт, находит точки потерь и роста, разрабатывает решения и внедряет их еще во время обучения. 🔵Следующий поток стартует 3 сентября. Если перед вашей командой сейчас стоит задача улучшить клиентский опыт, можно прийти с ней на программу и за несколько месяцев пройти путь от диагностики до первых изменений. ⚡Подробнее о программе и регистрация

• Как мы добиваемся результата в бизнесе? • Что вообще происходит в компании и мире, почему происходит и к чему это приведет? • Кто мы такие — как команда или как организация? • Как я обеспечиваю безопасность (физическую и ментальную) своих людей? Ответы на эти вопросы всегда должны быть у лидера. При этом когда в мире, экономике или конкретной сфере происходит что-то новое, старые ответы, как правило, перестают работать. И тот, у кого появляются новые (хотя бы на три из них), может стать новым лидером. Это и есть «лидерский момент». Почему лидером быть сложно? Как разглядеть потенциал в сотрудниках и вырастить их до своего уровня понимания бизнеса и масштаба мышления? Что необходимо сделать, чтобы не стать узким горлышком в бизнес-процессах, а быть фундаментом роста для команды? И какие компетенции важно развивать современным руководителям? Выясняем в новом выпуске подкаста «Go учиться!» Слушайте на сайте Forbes Apple Podcasts На «Яндекс Музыке» И других стримингах

Всем солнца, тепла и хотя бы недели отдыха ☀️ Осень будет интересной

Пару лет назад мы с Андреем Волковым и Андреем Шароновым делали разговор про стратегию, видео которого разошлось на цитаты. Пришло время продолжить 🙂 4 августа приглашаю Вас на дискуссию «Кризис как метод: как научить команду выигрывать в условиях нестабильности». Она пройдет очно на кампусе Школы управления Сколково. Это встреча для тех, кто хочет вместе с командой использовать текущую ситуацию как возможность для трансформации и ищет скрытые в ней ресурсы. Будет много живого общения, возможность откровенно высказаться и задать вопросы – приходите с реальными запросами. Я поделюсь последними находками по теме эффективных команд и командного лидерства из научных публикаций, которые уже опробовал на программах для руководителей. Со мной в дискуссии будет Андрей Волков, профессор СКОЛКОВО, мой учитель и один из сильнейших мыслителей о стратегии и трансформации. Модерирует разговор Алексей Толстиков из экосистемы Яндекса. 4 августа, 16:30, кампус Сколково; регистрация обязательна https://www.skolkovo.ru/~lFDhY

Посмотрите видео. Команда проигрывает 0:2, и на вопрос «Что происходит?» защитник спокойно отвечает: «Да ничего, всё нормально. Сейчас, может, отыграемся». Это не психологическая устойчивость. Это команда, которая уже согласилась на поражение, просто вежливо. Сегодня главный страх руководителя - выжечь людей. Все выучили слова «выгорание» и «бережность», и по умолчанию делают одно: снижают напряжение. Результат парадоксальный: команды не горят, но и не светятся. Ровные отношения, средний результат и «всё нормально» при счёте 0:2. Эту ловушку точно описывает концепт зона продуктивного неравновесия (Heifetz, Grashow & Linsky, 2009) - рамка, на которой Гарвард тридцать лет учит лидеров. Команда меняется и растёт только в узком коридоре напряжения. Выше него - паника и выгорание. Ниже - то, что на видео: благодушие, при котором шансов на прорыв ноль. Это не новость для науки: ещё Йеркс и Додсон в 1908 году показали, что результативность растёт с напряжением до оптимума и падает после. Выжигает не напряжение как таковое, а напряжение без смысла и без права на ошибку. Эми Эдмондсон, автор самого проверенного конструкта командной науки, показала: психологическая безопасность без высокой планки даёт не благополучие, а зону комфорта. Сверх-результат команды открывает только сочетание - безопасно ошибаться плюс высокая требовательность. Убирая напряжение, лидер отнимает у людей не нагрузку. Он отнимает шанс на большую работу. Работа лидера - термостат. И вот пять ходов: 1. Сначала снимите показания. Давно нет споров, нет срочности, «и так нормально» - это недогрев, а не зрелость. 2. Тревога, поиск виноватых, бегство в рутину - перегрев. Лечение противоположное. 3. Если гладко - поднимите жар. Назовите цену «среднего результата» вслух: «Нас устраивает быть крепко средними? Вот чего это стоит». И держите паузу, не спасайте группу от дискомфорта. 4. Поднимая планку, держите контейнер для негативных эмоций. Скажите прямо: провалить честную попытку нормально, не пробовать - нет. Без этой фразы жар даёт не рост, а защиту. 5. Регулируйте малыми шагами. Термостат - это не рывок, а подстройка: подняли температуру, неделю смотрите на датчики, потом следующий ход. Если у вашей команды давно не было трудного разговора - это не гармония. Это счёт 0:2 при полном спокойствии.

Друзья, пишу книгу про преподавание. Посмотрите вводный блок. Буду благодарен за комментарии. Моя мечта - чтобы в стране стало больше преподавателей с крутым знанием и умением работать с аудиторией. Их прям не хватает;

В бизнес-обучении есть набор утверждений, которые повторяют как установленные факты, но при проверке первоисточников они не подтверждаются. И в этом проблема. То есть подготовка преподавателей строится на фейках, а потом мы удивляемся "откуда такое качество обучения". Я только что закончил вести программу для руководителей одной очень классной компании-лидера, помогали топам стать преподавателями. И понимая важность задачи и требовательность группы, решил собрать содержание обучения на базе научных статей, а не на том, что принято рассказывать. Это позволило выявить распространенные, но опровергнутые наукой концепты, на которых строится большинство программ "Лидеры как преподаватели". Разбор пяти самых частых заблуждений ниже. «Пирамида обучения»: запоминаем 10% прочитанного и 90% сделанного. Первоисточника цифр нет. Эдгар Дейл, которому пирамиду приписывают, в работе 1946 года процентов не приводил. Числа впервые появились в отраслевой публикации 1967 года без описания метода. Концепт является придумкой, никак не доказан. Стили обучения. Гипотеза, что подстройка подачи под «визуала» или «аудиала» повышает результат, экспериментального подтверждения не получила. Обзор доказательств: Pashler et al., Psychological Science in the Public Interest, 2008. В гипотезу при этом верят около 89% преподавателей (Newton & Salvi, 2020). «Внимание падает через 15 минут». Фиксированного порога внимания в исследованиях не обнаружено. Работы, на которые ссылаются, не были исследованиями внимания. Wilson & Korn, 2007; Bradbury, 2016. Правило 7-38-55. «93% общения невербально». Эксперименты Мехрабиана 1967 года касались узкой ситуации: противоречие между словами и тоном при передаче отношения. Сам автор возражал против переноса вывода на общение в целом. Вербальная часть и содержание важны))) Growth mindset как рычаг развития у взрослых руководителей. Научный анализ оценивает эффект обучающих интервенций примерно в d = 0.08, близко к нулю (Sisk et al., 2018; критический разбор: Macnamara & Burgoyne, 2023). Общий признак всех пяти псевдо-концептов: они держатся на цитировании и пересказе, а не на данных. Отсюда рабочий критерий, чтобы распознать фейк: у эмпирически доказанного утверждения есть автор, год и метод. Ряд круглых процентов без первоисточника ему не отвечает. Но я заметил, что очень мало преподавателей вообще читает научные статьи по своей теме. А надо бы. Очень хочется помочь переходу от "мистического" знания к научному (доказанному). Я очень верю, что только это вернет доверие к бизнес-образованию и заставит думать. Пора читать научные статьи. Аминь.

#HRreview_Vitchak Добрый день ДОБРЫМ людям! Я, Елена Витчак, прошу вашей помощи , мои дорогие студенты!😊 С 2019 года я учу вас, делаю программы, вы на них приходите, и я подумала, а ведь вы - крутейшая фокус группа для того, чтобы спросить, что у вас происходит в функции HR. И сделана анкета, а я прошу ее заполнить 😊 Мы сделали тестирование, учли все замечания, я буду благодарна всем заполнившим за честные ответы на выпадающие списки и особенно на открытые вопросы. Мы разрешили пропускать вопросы, которые не понравятся. Мы разрешили не писать ФИО. Вы можете писать , что считаете нужным. Я как профессор Сколково и как человек хочу понять, какие боли, что работает, что не работает от слова совсем. Заранее благодарность каждому, кто потратил время. PS Не ставим сроков, один раз напомню через пару недель. Обняла 😍 каждого, чей пальчик потыкался в анкету)) https://anketolog.ru/rs/1026632/u3V9YEkV

Друзья, профессор и коллега Елена Витчак запускает важное исследование-диагностику текущего состояния HR-функции. Кто имеет отношение к этому важному направлению, будем благодарны за ваше участие 🙏 Результатами поделимся со всеми.

Повторю сказанное недавно, Всем тренерам формата "Ласковый май" скоро кирдык

Чем известнее модель, тем слабее под ней наука Один из самых больших запросов сейчас - командная эффективность. Я начал с этим разбираться. Разложил три десятка концепций командной работы по двум осям: насколько модель известна и насколько доказана. Картина вышла неудобная. Самое ходовое в корпоративном обучении держится на самой слабой доказательной базе. • MBTI: заметная доля людей получает другой тип при повторном прохождении через несколько недель, а поведение он почти не предсказывает. • Опросник Белбина не прошёл независимую психометрику. • Стадии Такмена (forming-storming-norming-performing) автор вывел из обзора терапевтических групп и сам не проверял на рабочих командах; когда проверили, оказалось, что команды не идут по стадиям, а переламываются в середине срока. • «Пять пороков» Ленсиони - бизнес-притча без рецензируемой валидации. • SMART - акроним-памятка, а не теория целеполагания. А ведь именно эти концепты и преподают по теме "командная эффективность" все подряд. Здесь уже должно стать стыдно. Теперь то, что доказано хорошо и почти не доходит до аудитории: • командная рефлексивность (мета-анализы, включая контролируемые эксперименты) • разломы в команде (faultlines) • качество отношений лидера с каждым подчинённым (LMX) - одна из самых проверенных теорий лидерства. Этих концепций в обучении почти не слышно. Все крутят популярные и неработающие пластинки. Рынок образования отбирает модели не по доказательности, а по узнаваемости и простоте. Типологию, которую можно «пройти» за чашку кофе, купят охотнее, чем доказанные и сложные концепты. Так в центр программ попадает очевидное, а доказанное оседает на периферии. Я смотрю на все это и ужасаюсь. Пора вернуть научность в бизнес-образование - не сделать обучение академически занудным, но ввести один честный фильтр. Перед каждой моделью спрашивать: что под ней стоит - валидированная теория , наблюдательные данные или книга-бестселлер. И называть это вслух. Я не за то, чтобы выкинуть популярное. Белбин и Такмен годятся как язык для разговора о команде. Беда в другом: их подают как доказанное знание, а доказанное знание не подают вовсе. Образование, которое меняет людей, не может стоять на инструментах, которые не работают. Начать можно с малого - вернуть в программы вопрос «откуда мы знаем, что это правда». Что я и сделаю уже через неделю на программе с Т-банком.

Опрос для CEO, директоров и HR СКОЛКОВО запускает масштабное исследование: «Как компании развивают лидеров и команды в 2026‑2027?» В фокусе — пересборка ролей, ИИ, выгорание, ограничения роста. Пройдите опрос. 10 минут анонимно. Участники получат полный отчет с итогами исследования, доступ к закрытым эфирам Школы и промокод на курс. Заполнить анкету

На ЦиПРе была интересная дискуссия про смену модели управления. Плохая новость - все увлеклись ИИ-пилотами без рабочих решений по их масштабированию. Хорошая - это открывает дискуссию об управлении компаниями. ИИ-трансформация не про технологии, а про власть, решения и новый результат в контуре корпорации. Большая исследовательская повестка. Цифровая трансформация в квадрате.

https://incrussia.ru/understand/ai-management-skolkovo-konanchuk-2026/

Два главных вывода: 1. Уходит время анализа, наступает время синтеза. Новые знание выходит за уровень дисциплин и парадигм - теперь не просто философски, а операционно. 2. Преподом выше среднего уровня теперь может стать любой. Главное - контент. И заход в такую аналитику позволяет выйти за пределы банальных схем преподов, которые делают пересказ банальщины и концептов 80-х годов. Новый ход - добавить в каждую тему научности за счет обработки сотен научных статей и сделать собственный обоснованный синтез, лучше всего подтвержденный прожитым опытом. Осталось только добавить харизму. Всем стандартным преподавателям и тренерам скоро "кирдык"))

Я тут на майских в отпуске собираю свою диссертацию через Claude и Obsidian. Анализ 110 научных статей + связей между ними и рекомендации по тезисам занял неделю. И вот такой красивый граф связей. Красные звездочки - главные гипотезы диссертации. Желтые - LitReview и Справочник терминов. Остальные точки - сами статьи и ключевые тезисы. Ну и связи между ними. Космос, конечно. Это 100х к скорости любого исследования. ЛЮБОЙ ТЕМЫ. Это не написание диссертации за тебя - писать ее придется самому, но на базе выявленных разрывов и лакун. Анализ даже не дает явных гипотез и концепта всей диссертации- тут тоже нужно погружаться и работать с научным руководителем. Самое важное что происходит - снятие аналитической рутины, на которую раньше бы ушли месяцы и годы. И наконец, можно сменить роль аналитика на архитектора и Творца. То есть ИИ не заменяет твое мышление, он дает эвристическую базу для новых идей + выравнивает по текущему состоянию исследования темы. Что уже невероятно. И да, это не так легко - за прошедшую неделю половина времени ушла на переделку правил, архитектуры, пересоздание "фабрики". Test & Learn в чистом виде.

Я забубенил концепцию диссертации))) зацените глубину глубин. полгода погружения в тему и работы с научным руководителем

Скоро у нас будет другое образование, построенное на технологии инсайта. Сегодня защитил концепцию диссертации. Кому интересно почитайте)

Весь 2025 год прошел в размышлениях про мега-компетенции в бизнесе. Казалось, что стандартного набора бизнес-скиллов уже недостаточно. В результате появилась схема из 4 больших способностей бизнес-лидера. 1. Умение работать с бизнес-моделью. Способность постоянно пересобирать "движок" бизнеса, который создает и монетизирует ценность. Это умение ответить на 4 вопроса: какова моя цель, на каком рынке я играю, кто мой клиент и какой продукт я предлагаю. Так в самом примитивном варианте собирается на цифрах бизнес-кейс. Но сложность находится на уровне смыслов. Главный вопрос - не сколько денег мне принесут мои клиенты и сколько у меня купят? А "Зачем мой бизнес им нужен? Зачем я им нужен" Не только клиенту, но и партнерам, команде, миру. Это роль предпринимателя. 2. Способность выстроить устойчивую операционную модель. Знание, как выстроить процессы, чтобы не допускать потери. Постоянно искать возможности для улучшений. Умение обустраивать инфраструктуру, эффективный бэк-офис, безопасность. Именно в этой зоне лежит эффективность бизнеса сегодня и в ближайшие годы. Как думать о росте объемов не инвестируя в новые мощности, а держа в голове "скрытую фабрику", которая всегда есть. Это роль менеджера. 3. Формирование смыслов и нарративов. Умение рассказать вирусную историю "за пределами денег", которая отвечает на вопрос "Зачем?". У каждого из нас в голове есть своя история и какое-то видение будущего. И мы готовы платить за то будущее, в которое верим. А какую историю о будущем рассказываем мы своим бизнесом? Тот, кто умеет это делать, получает 2х-10х гудвилла к простым бизнес-операциям. Это роль режиссера и сценариста. 4. Продюсирование команды и новых лидеров. Часто наше отношение к команде и сотрудникам описывается через набор компетенций, который приводит к результату. Но сегодня нужно идти дальше и думать о человеке, как о потенциале, который он может реализовать через свою зону ближайшего развития. Основной вопрос - не какой бизнес ты вырастил, а сколько сотрудников твоего масштаба рядом с тобой благодаря тебе? Это роль учителя и наставника. Задумавшись об этих компетенциях и ролях серьезно, я понял, что ни в одном человеке их не встречал одновременно. Отсюда ключевой инсайт 2025. Новым субъектом развития становится не отдельный герой или борец, а команда. Команда - новый субъект развития в современном мире. И основной смысл развития бизнеса - в развитии мощной команды. В этом суть бизнес-образования для меня. Так будут расти лидеры, компании, да и вся экономика.

Снова выступил на АльфаКонфа. 5000 зрителей в Казани на ТатнефтьАрене. Я честно не понимаю, почему меня зовут снова и снова. Формат уникальный - можно говорить про бизнес, но в атмосфере события, юмора и радости. Но где юмор и где я?))) Это вообще странная вещь - чем больше и масштабнее аудитория, тем более плоские и понятные вещи им нужны. В идеале лайфхаки от блогеров. Я понял что так не хочу. Пользуясь опытом Новосиба я пересмотрел выступление. Задача была уйти в глубину. Надеюсь, получилось. По крайней мере, так много людей меня никогда не благодарила и просила сделать совместное фото. Красивые фотки будут завтра. Я рад. Что была АльфаКонфа. Что почти закончился год и можно выдохнуть. Я рад