ПРО бизнес с Надеждой

Про неуправляемый метаболизм Получила на pre-read отчёт к Совету Директоров, и, после анализа затрат на IT, если опустить обсценную лексику, в голове одна цитата: «Он поглощал энергию с невероятной скоростью… Его метаболизм был настолько эффективен, что за считанные часы он мог превратить плодородный участок земли в пустыню… Казалось, ничто не могло насытить этот ненасытный механизм». Кто узнал автора — поставьте 🔥, чтобы я понимала, сколько здесь любителей научной фантастики. Компания — это живой организм, который стремится к развитию, внедрению новых технологий, автоматизации процессов. Но внутри него заводится существо, выращенное в целях этого самого научно-технического прогресса, требующее всё больше энергии и при этом не поддающееся контролю. Вообще никак. Для меня такой кадавр сегодня — это AI и токены, которые сгорают в растущем организме. С одной стороны, мы внедряем нейросети для ускорения работы, повышения качества обслуживания, оптимизации маркетинга. С другой — счёт за токены растёт по экспоненте. Чем выше нагрузка, тем дороже каждый отдельный запрос. Проблема даже не в том, чтобы приучить сотрудников использовать искусственный интеллект, научить правильно маршрутизировать свои запросы, или в том, что токены дороги сами по себе. Главная опасность: при росте числа сотрудников, использующих искусственный интеллект, общий счёт за токены начинает расти стремительно — и компания теряет контроль над расходами. Теряет не просто контроль, а само понимание, куда всё утекает. Плюс ко всему — вишенка на торте. Хорошо, не вишенка, пусть будет клубничка. Токены — это не просто расходы IT-бюджета, которые с какого-то перепугу вырастают в сотни раз по отношению к прошлому периоду. В зависимости от того, какую добавочную стоимость они создают, это могут быть капитальные затраты (если связаны с разработкой), операционные расходы (если идут на поддержку текущих процессов) или вообще формировать себестоимость выпущенного продукта. Есть некая дилемма руководителя: либо позволить ИИ развиваться свободно и рисковать перерасходом ресурсов, либо пытаться ограничивать процесс, жертвуя прогрессом ради финансовой стабильности. На этот вопрос я сегодня не знаю ответа. Как регулировать метаболизм и превратить технологический голод в управляемую силу, а не в угрозу бизнесу? Чтобы кадавр не сожрал всё, что мы зарабатываем. #проденьги

Про леворукость и управление «И поставит овец по правую сторону Свою, а козлов — по левую» Меня часто спрашивают: «Почему ты носишь часы на правой руке? Под кого косишь?» Намекая на сами-знаете-на-кого. В латинском языке слово «левый» (sinister) означает неблагоприятный или дурной. Английское выражение left-handed compliment — ну такой себе комплимент. В русском говорим «сделано левой рукой», когда хотим подчеркнуть низкое качество работы. Но вот интересный поворот. Сегодня, в день левши (Google все знает) попалось на глаза исследование британских американских учёных, которые проанализировали деятельность менеджеров около 500 крупных компаний. Любопытная корреляция: при руководителях-левшах компании демонстрируют лучшие показатели инноваций и финансовых результатов. Статистика показывает, что нестандартное мышление связано со склонностью к креативным решениям, способностью видеть возможности там, где другие их не замечают. Левши часто ломают шаблоны, потому что их мозг иначе обрабатывает информацию — и это даёт бизнесу конкурентное преимущество. Но что делать тем, кто входит в 90% нормальных людей — то есть правшей? Существует куча методик для развития нестандартного мышления: от ТРИЗа до «Шести шляп» Но проще на практике тренировать пресловутую нейропластичность через мелкую моторику левой руки. Пишите, рисуйте, держите ракетку — стимулируете работу правого полушария мозга, отвечающего за образное мышление. Почему ношу часы на правой руке? Просто левой работаю мышкой. И дело не в тренировке нейропластичности, мне так удобно. «Я художник, я так вижу» Ведь успех бизнеса сегодня зависит именно от умения смотреть на привычные вещи под новым углом. #променеджмент

Так начинается половина моих проектов. Руководители показывают хорошую EBITDA и не понимают, почему постоянно не хватает денег. Причина почти никогда не в финансах. Она в операционной модели. - запасы лежат дольше, чем должны; - производство выпускает не то, что нужно рынку; - закупки работают отдельно от продаж; - дебиторка превращается в бесплатный кредит для клиентов; - решения принимаются без понимания влияния на денежный поток. В итоге EBITDA выглядит хорошо, а денег в компании нет. Деньги — это следствие процессов. Поэтому, приходя в компанию, я начинаю не с финансовых отчетов, а с того, как компания работает каждый день: где теряются время, ресурсы и управленческие решения. Пока процессы не выстроены, Cash Flow и EBITDA действительно остаются «не друзьями». #проденьги

Пятница, вечер, поэтому можно поговорить и не о рабочем. Думаю, что счастливые котовладельцы поймут мою боль. Сколько бы лежанок, мимимишных домиков вы ни покупали — этот пушистый засранец почему-то предпочитает картонную коробку из-под ваших последних туфель. Если её ещё можно погрызть — вообще большое-большое счастье. Но это, в принципе, и называется «что хочет потребитель». Не так давно рассталась с одним медицинским стартапом, который два года занимался непрерывным усовершенствованием проекта. Чем интересна стартаперская мысль в России из моих наблюдений. Если западные стартапы строятся от потребителя, от какой-то бизнес-идеи, то в России очень сильна инженерная мысль. И достаточно частое явление — что два гениальных инженера что-то придумывают, а потом приходят к коммерсанту: «А ты это продай». С моим медицинским стартапом получилось примерно то же самое. Обидно. То ли потому, что я вложила в него много сил без всякой оплаты (есть грех, менторю MedTech бесплатно)... То ли инженерная жилка у этих изобретателей перебила коммерческую. Но два года занимались непрерывным усовершенствованием. И когда наконец пошли к целевой аудитории, выяснилось, что специалистам здравоохранения это совсем не нужно. Да, классное изобретение, да, прикольная игрушка, но с точки зрения решения тех задач, которые у них есть, — вообще не нужно. Два года не потеряла, опыт приобретала. Поэтому теперь, когда ко мне приходят разработчики и маркетологи с предложением: «Давайте добавим вот эту зелёную кнопочку»,  спрашиваю: пользователю это надо? Что эта зелёная кнопочка ему даст? Что касается моего «русского голубого» — я уже перестала покупать мимимишные домики. Последнее оккупированное место — моя спортивная сумка. Пятница, вечер. Делитесь, где живут ваши коты. Владельцы собак — я даже не знаю, чем вы можете похвастаться. Но в любом случае мы покупаем то, что нужно нашим домашним любимцам, а не то, что хотим мы. #проденьги

Люблю пересматривать интервью с Николаем Максимовичем

Про «не позвать ли нам доктора». Не секрет, что трансфертное законодательство в России получило большой импульс после встречи с промышленниками, на которой была произнесена фраза, вынесенная в заголовок.  Новый интересный кейс. В конце весны на встрече в верхах прозвучало опасение, что в случае возвращения в Россию McDonald's в рестораны вновь вернётся не только прежнее название, но и импортное оборудование и программное обеспечение. Ой-ой-ой, какой ужас. Это же импортные стандарты качества и управления. «Если вы мне дадите договор  [по которому "Вкусно — и точка" получила активы McDonald's], я сейчас полистаю и покажу, как и что надо сделать». Вчера был подписан закон о лишении иностранных инвесторов права на обратный выкуп российских активов, правда при соблюдении некоторых условий, которые будет определять «самый гуманный». По сути, закон закрывает вопрос обратного выкупа активов, которые в 2022-м ушли — не будем озвучивать, по какой оценке. С юридической точки зрения это окончательная конвертация временной операционной аренды в полноценное право собственности. Ну и снятие той самой неопределённости, под которой менеджмент всё это время ходил, как под дамокловым мечом. Теперь можно спокойно планировать и инвестировать. Но жирное «но». Для будущих зарубежных инвесторов передача российских активов локальному партнёрству теперь читается как безвозвратная жертва, без права на возврат. Какие-то новые сделки? Вопрос. Про стандарты. Даже не корпоративного управления. Во многих тех соглашениях 2022-го были «джентльменские» договорённости — сохранить рабочие места, экологические стандарты, вложения в R&D. Обязательства по обратному выкупу исчезли, и эти нефинансовые условия повисли в правовом вакууме. Так что тактически — рынок законсервировали для новых собственников, стратегически — осталось разобраться с правовым полем и донести это всё инвесторам. #променеджмент #проденьги

Про слабое звено семейных компаний Я на протяжении многих лет говорю об устойчивости семейного бизнеса на длинном горизонте планирования по сравнению с публичными. И вот в Forbes вышла хорошая статья про наследников. Семейные предприятия — это системы со «слабым звеном», которые могут быть разрушены некомпетентными наследниками. Семейный бизнес может пережить посредственного CEO, но редко переживает слабых владельцев Есть злая поговорка: «На детях гения природа отдыхает». Но это на самом деле не про это. Основатели компаний чаще всего идентифицируют себя с ролью CEO — именно эту роль они проживают каждый день: принимают решения, решают проблемы и стимулируют команду на рост. Хотя, по мнению автора статьи, если проанализировать, большинство решений были не управленческими (из роли CEO), а стратегическими — в роли владельца. Но вот парадокс: когда наступает время передачи дел, основатели сосредотачиваются на поиске именно следующего CEO, не понимая, что бизнес теряет не одну позицию, а три: акционера, члена совета директоров и CEO. При этом: — если генеральному директору не хватает определённых навыков, владельцы могут инвестировать в коучинг (или менторинг — у меня есть несколько подобных кейсов в опыте); — если генеральный принимает рискованные решения, совет директоров его остановит; — в крайнем случае, гендиректор может быть заменён. Почему эта статья меня так зацепила? В России сейчас идёт «волна преемственности». В отличие от стран с длительной историей предпринимательства, современный класс бизнеса в России сформировался почти одномоментно — в ходе экономических преобразований в «лихие 90-е». Предприниматели, основавшие бизнес в те годы, в 2027–2032 годах перейдут в возрастной диапазон пенсионного возраста. Массовая смена бизнес-поколений ещё не происходила, но будет вот-вот — на коротком горизонте планирования. Геополитическая ситуация и увеличение налога на прибыль сами по себе не влияют на процесс наследования, но оказывают воздействие на экономику владения бизнесом после перехода к наследникам. Так, из-за роста налога сократился объём чистой прибыли, доступной для дивидендов или других компенсационных выплат наследникам. А невозможность переложить повышение НДС в цену — кладёт вишенку на этот уменьшающийся тортик. Снижающаяся эффективность бизнеса повышает требования к качеству принятия решений собственником. По идее, здесь должна быть рекламная привязка: планируйте передачу бизнеса через создание корпоративных структур управления. Но даже самый профессиональный совет директоров не может заставить наследников в частном бизнесе ответственно действовать в роли владельцев. И из моей практики — увы — автор статьи в Forbes прав. Управленческие проблемы могут быть решены собственниками, но проблемы собственности не могут быть решены менеджментом. Именно владение представляет собой истинное слабое звено в семейных компаниях. Жду летящие в меня тапки, помидоры и комментарии. #променеджмент

Про развитие стратегического мышления Работая с собственниками — людьми, понимающими свою компанию до последнего гвоздя, которые сами согласуют счета, тушат пожары с поставщиками и лично проверяют отчеты менеджеров, — вижу, что тем самым они являются лучшими сотрудниками своего же бизнеса. Но платят за это самую высокую цену: нет времени думать о бизнесе, потому что мысли — только внутри него. Отсюда и модные мысли: «выйти из операционки и уехать на сказочныебали». Оставлю в стороне комментарий, что чтобы выйти из операционки — туда надо сначала войти. Но если цель — думать стратегически, эту мышцу нужно тренировать. Написала статью-размышление о практических шагах: как пройти по мосту от операционной трясины к роли стратега. Не могу не добавить в конце: стратегическое мышление не рождается в вакууме. Оно тренируется там, где вашу картину мира регулярно бьют об острые углы неудобных вопросов. Именно эту функцию выполняет грамотно собранный совет директоров. Наслаждайтесь ответственно. И жду комментариев. #променеджмент

Про правильные вопросы Героиня Джоди Фостер в последнем сезоне «Настоящего детектива» (кстати, очень рекомендую — хорошая, добротная вещь, такой полярный нуар) все время повторяет одну и ту же фразу. Недавно мой знакомый в сердцах бросил, что перестал задавать вопросы на форумах. — Почему? — поинтересовалась я. — Ну, задаёшь вопрос, а тебе начинают челленджить: то ли тебе это надо, то ли не то. Бесит. Это было после того, как он пришёл ко мне спросить, как оплатить аренду машины за границей с дебетовой карты. Я же начала задавать встречные вопросы, и выяснилось, что ему нужно совсем не это. Ему нужно просто переместиться из точки А в точку Б по сложному маршруту, а аренда машины в его голове — просто стандартное решение. Но ведь есть и другие варианты. Я во многом благодарна опыту работы руководителем компании с советом директоров, на котором как раз часто задавали правильные вопросы. Выходишь к совету директоров подготовленной: знаешь все цифры, все ответы, все-все моменты. Но у людей, которые смотрят на бизнес сверху, — совсем другое видение. Это происходит либо от насмотренности и опыта, либо потому, что они видят бизнес иначе, чем ты, которая в операционке. И поэтому мне сейчас уже со стороны совета директоров так нравится фраза, которую героиня Джоди Фостер постоянно повторяет: «Задай правильный вопрос». Действительно очень важно.

У каждого человека, который ведет блог и регулярно выступает на конференциях, рано или поздно появляется страх стать неинтересным своей аудитории. Возникает ощущение, что ты уже все сказал, исписался или что темы, которые кажутся важными тебе, больше не находят отклика у читателей. Через месяц будет 4 года, как я веду блог, было желание сделать какой-то плановый перерыв. Но получился спонтанный. Последние пару недель я много путешествовала, думала, размышляла и возвращаюсь к вам с обновлёнными темами и мыслями, о которых хотела бы написать. Сразу спойлер. Нет, я не буду писать больше о своих путешествиях. Хотя есть идея написать серию очерков о связи истории средневековой Франции с долиной реки Луар – если кому интересно, напишите. Я также не собираюсь становиться фудблогером или очередным фитнес-тренером. По-прежнему буду писать о бизнесе — и, конечно, в позитивном ключе. Но за последние четыре года изменился не только бизнес вокруг меня, изменились и мои роли. Поэтому теперь я буду говорить о бизнесе немного с другой позиции: как член советов директоров и консультационных советов. Это другой угол зрения, другие задачи и другой уровень ответственности, а значит — и другой опыт, которым хочется делиться. Следующий мой пост в продолжение темы уже завтра. Остаюсь с вами на связи, а пока несколько фотографий для романтичного настроения сегодня в среду.

Опять начало июня, опять Вышка, опять государственные экзаменационные комиссии. Только этот июнь я встречаю в статусе председателя ГЭКов. Поскольку опыт приема дипломных работ у меня уже более 7 лет, есть некие наблюдения, как меняется отношение студентов и преподавателей к защите. — 99,9% студентов уже работают. И это сказывается на качестве работы. Очень мало исследовательских, теоретических работ — и практически все работы проектные, с четким пониманием денег, бюджетов и куда это может приложить в компаниях. — Мало просто оптовой торговли (на несколько групп была всего одна работа, связанная с маркетплейсами), но появилось много (относительно прошлых лет) работ, связанных с производственными компаниями. — Преподаватели перестали падать в обморок от использования AI в написании работ, и весь фокус сосредоточен на том, чтобы понять, насколько эффективно студент использует современные инструменты. И может ли ответить на вопросы комиссии, например, как события в Ормузском проливе повлияли на построение системы управления рисками в логистической компании в России (можете порассуждать в комментариях). Из интересного. После одной из комиссий преподаватели признались, что даже какие-то мысли из дипломных работ подсмотрели, принесли к себе работу. Еще у нас одна была особо слаженная и отличная комиссия — и потом выяснилось, что несколько членов комиссии  закончили один и тот же институт. Моя Альма-матер. Посмеялись, что «бывшие женские курсы»  умели хорошо готовить с точки зрения академического образования. Делитесь, как у вас дела в начале июня.

Про конкурентный анализ и слухи Уже вторую, а может, и третью неделю наблюдаю за тем, как в LinkedIn-сообществе активно обсуждают «эпичный» ролик от CEO «Асконы». Если кто еще не видел — напишите в комментариях, найду и скину. Суть в следующем: под видом собеседований с рынка собирали инсайдерскую информацию, и СЕО «Асконы» в этом «на голубом глазу» признается. Меня это обсуждение натолкнуло на вопрос: как вообще правильно делать конкурентный анализ? По классике вроде бы знаем: проанализировали сайты, провели полевые исследования, нарисовали SWOT-матрицу — что на практике? Недавно собственник одной промышленной компании немалого уже бизнеса (порядка 1,5 млрд оборота) то ли похвалился, то ли пожаловался: наемный гендиректор построил стратегию развития на два года с помощью ИИ. Сгенерировал вопросы для топ-менеджеров, потом «скормил» ответы нейросетке — и та выдала шикарный документ. Я ознакомилась с ним: честное слово, если бы гендиректор принес такой план на Совет Директоров, я бы «целовала его в сахарные уста». Всё четко, логично, включая тактику против конкурентов. Однако есть нюанс. ИИ скормили цифры и сайты, но не «жизненную» фактуру. По рынку же ходят слухи: собственник одного конкурента (мужчина в возрасте «одну за пятьдесят меняю на две по двадцать пять») сейчас занят процессом раздела имущества, а его ex-вторая половина имеет хорошее экономическое образование. Второй же основной конкурент, по сплетням, ведет переговоры о продаже бизнеса одному из вертикальных холдингов. Согласитесь, в свете такой информации стратегия меняется, но нейросеть об этом не знала, так как «слухи» не загрузили. Что касается ситуации с «Асконой»... Если ваши сотрудники на собеседовании готовы выкладывать все коммерческие тайны — это ваш недосмотр. Стоит ли лично вам так делать при прохождении собеседования — вопрос личной порядочности и профессиональной этики. Но такой метод сбора рыночной информации как минимум имеет право на существование. Что думаете? Как грамотно провести конкурентный анализ? Всем хорошего понедельника! #променеджмент

Про Пушкина и управленческий опыт Недавно коснулась магистерской дипломной работы, в которой описывалось исследование, проведенное более чем с тремястами учителями детских педагогических мастерских либо театров. И выяснилось, что Пушкина («наше всё») выбирают либо педагоги с начальным стажем, либо педагоги с очень большим стажем. А педагоги со средним стажем Пушкина почему-то не выбирают. Автор назвала это «парадоксом Пушкина». В дипломной работе не было каких-то великих математических открытий. Это U-образная кривая, по которой много исследований. Например, Майкл Стурман (Michael Sturman) исследовал опыт управления в сравнении с эффективностью. И действительно, связь между опытом и эффективностью нелинейно напоминает ту кривую. Новичок нуждается в спасителе. То есть это наша «пушкинская» методология: он искренне верит в правила, в миссии, в процедуры. Средняк находится, может быть, в ловушке компетенции: уже скептически относится ко всем вещам, которые были наработаны до него, и пытается изобрести велосипед. Только почему-то колеса у него все время оказываются квадратными. Вот ветеран уже, исходя из чувства творца, понимает, тем не менее, что все процедуры написаны потом и кровью, но умеет творчески переосмысливать Пушкина. Как просто диагностировать на какой стадии вы сейчас? Совещания ровно по регламенту, часовые, со строгим выдерживанием повестки — несмотря на опыт, почему-то чувствуете себя новичком в управлении (как ещё вариант, один особый знак по гороскопу, но я на это не ставила бы). «Давайте спишемся в чате, кто что делает по статусу» — крепкий середняк. Управленец уровня «мастер» совещание проведет за условные 15 минут, при этом решит все вопросы, и это будет эффективно. И люди выйдут с совещания и скажут: «Классно, все порешали и времени потратили мало». Кто вы в своей управленческой манере? Поняла, что давно не открывала Юрия Михайловича Лотмана о жизни Пушкина. Очень рекомендую, если хотите глубже понять Александра Сергеевича и свое отношение к нему. Мой канал в МАХ #тактическийчетверг #променеджмент

День здравоохранения на Московской бирже. Пост-впечатление — Здравоохранение покрывают аналитики, которые раньше занимались газом и нефтью, и не понимают чего-то, что связано со здравоохранением в целом и фармацевтикой в частности. — Но вы вспомните, с чего вообще начинался нефтяной сектор? Он начинался с керосина, который продавался в аптеках. Из полемики на мероприятии Вчера поучаствовала в закрытом Дне здравоохранения на Московской бирже. Мероприятие оказалось насыщенным и полезным — возможно, дело в том, что там не было камер и прессы, и спикеры особенно откровенно делились опытом. Что показалось самым интересным на каждой сессии? Первая была посвящена макроэкономике сектора. Фармацевтика и коммерческая медицина растут двузначными темпами (особенно вторые). Лидеры вовсе прибавляют по 30–50% в год. Спикеры выделили также фрагментированность рынка, что, тем не менее, создает огромный потенциал для консолидации. Но сектор крайне мало представлен на бирже — менее 1% в индексе. И все ждут новых имен — тех, кто будет демонстрировать понятную бизнес-модель. Панельная дискуссия с условным названием «песочница» с компаниями, которые готовятся к IPO или уже находятся в процессе выхода, оказалась самой прикладной частью. Участники отмечали, что готовность к публичности базируется в первую очередь на понимании, как честно ответить инвесторам на вопрос «зачем вам деньги?». Безусловно, это маркер зрелости, в том числе, корпоративного управления в компаниях. Если же менеджмент не в состоянии сформулировать цели выхода на IPO, с таким бизнесом работать рано. Третья панельная дискуссия с уже публичными компаниями («Промомед», «Озон Фармацевтика») запомнилась честным обсуждением того, что помимо доступа к капиталу и узнаваемости выход на IPO чреват колоссальной нагрузкой на менеджмент и сотрудников, которые отвечают за связи с инвесторами. Так, например, им необходимо разделять аудиторию на институционалов и физлиц — для каждого из них требуется разный подход. Глубокая аналитика и фундаментальные метрики для первых и понятный язык и непрерывные коммуникации для вторых. Добавлю также, что, несмотря на недовольство компаний текущими оценками рынка, важно понимать: те, кто выходит на биржу в сложный период (например, перед ростом ставок), одерживают победу благодаря долгосрочному позиционированию. Публичность и регулярные выплаты дивидендов вообще дисциплинируют бизнес, на мой взгляд. Отдельно отметили важность аудита. Из-за публичной жизни компаниям нужно переходить от годового цикла отчетности к постоянному раскрытию информации через, например, квартальные отчеты, и как следствие — улучшать качество аудита. Спикеры советовали готовиться к этому заранее с помощью независимого корпоративного управления, а также выстраивать юридическую структуру. В целом мероприятие оставило ощущение масштабных перемен в отрасли здравоохранения. В отличие от IT-компаний, с которыми многие сравнивают отрасль (что не совсем правильно), компании здравоохранения в 2024–2025 годах свои обещания перед инвесторами выполнили. Публичный сектор в здравоохранении становится все более зрелым и привлекательным для долгосрочных инвестиций сегментом. При этом это вложения в фундаментальную науку. И, конечно, появление новых вызовов и возможностей для применения экспертизы в области корпоративного управления на стыке медицины и высоких технологий.

Неделя ещё толком не началась, а настроение уже соответствующее. Как у вас с понедельником?

#чтопосмотреть И в завершение моей, так получилось, диджитальной недели. Посмотрела первую серию документального фильма «Прикладная математика — история ИТ». Кому интересно, как создавались первые IT-компании страны и рынок программного обеспечения, — рекомендую.