Кровлина I Бизнес-коучинг

Не умеете медитировать? Предлагаю попробовать лузгать семечки на берегу Японского моря. Гарантирую, мысли улетучатся. У меня небольшой недельный отпуск и начала я его с путешествия на север Приморья. Люблю эти места за красоту, сложность характера- порой очень трудно добраться, а как добрался, погода не гарантирует, что увидишь все, что хотел; малолюдность - я амбиверт, человек, которому требует тишина и уединение для восстановления, после активной работы с людьми; и практически полное отсутствие связи - экранное время рекордно низкое и новости не входят приоритет. В этих местах уже можно найти комфортные базы, которая, становится точкой старта, для того, чтобы с нее выбираться в места поглуше. Еще лет 5 назад - мы таскали с собой палатки. Отдельный вид мазахизма удовольствия 😅 В такие путешествия можно ехать только с самими близкими. Те, кто принимает тебя не только позитивным и радостным, но и уставшим или раздражённым. Чью усталось и характер полностью принимаешь ты. Это хорошая проверка на совместимость. Я очень люблю Приморье, Дальний Восток. Много мест видела, много ещё хочу увидеть. Места которые стоят неизменными веками, но точно меняеют нас. Бывали в Приморье? Делитесь фото красивых мест Приморья в комментариях, куда еще надо поехать

Сегодня прошла бизнес-сессия «Адаптивное лидерство»🔥 Диана Кровлина рассказала: ✔️ Почему в сложные периоды состояние лидера быстро становится состоянием всей команды; ✔️ Как работает адаптивное лидерство; ✔️ Как внедрить его вместо жёсткого контроля и роли «спасателя» команды; ✔️ Как повышать энергию команды; ✔️ Как возвращать команде способность думать, обсуждать сложные вопросы и искать решения. 🔝 А также провели деловую игру, где на реальном кейсе попробовали преодолеть кризис компании вместе с командой Разобрали кейсы участников и усилили друг друга на мастермайнде📈 3,5 часа концентрированной работы и масса идей и новых возможностей Спасибо участникам за вовлечение, а те кто хочет попасть на наши бизнес-сессии, следите за новостями в наших каналах😉

Меняться сложно. Всем. И лидеру и команде. А уж как сложно, когда изменения становятся частью жизни, а точнее самой жизнью.... И, самое неприятное, признать, что все выглядит так, что изменения и есть наша новая, стабильность. С этим психике человека сложно мириться. Людям страшно, тревожно, они сопротивляются, возмущаются.... Адаптивность - та компетенция, которая сейчас нужна каждому. На бизнес-сессии разберем, как лидеру повышать свою адаптивность и как развивать адаптивность команды. Три часа пройдут очень интенсивно: ✔️Воркшоп "Адаптивное лидерство" ✔️Деловая игра ✔️Мастер-майнд 11 августа с 15 до 18 Стоимость 4500 Регистрация

Постаралась коротко, но как вышло. О насущном, о предпринимательском. Если есть вопросы- задавайте 👌 Рассказывайте как у вас

Обычно я спрашиваю своих клиентов "как вы?" Имея в виду как идёт бизнес, как подстраиваются под текущие реалии, как чувствует себя команда, как сам лидер справляется. На выходных у нас были друзья мужа из Москвы и они спросили меня "Диана, как ты? Как твой бизнес?" И тут я осознала, что выступая контейнером для тревог многих, сама я свои мысли, беспокойства выгружаю мало. Я с ними открыто поделилась, что происходит в бизнес образовании, как сейчас меняется рынок и что из "мер государства" на нас отразилось сильнее всего. Спойлер, это не налоги, хотя они у меня выросли в 50! раз. Но к этому, я как раз была максимально готова Если интересно, и с вами поделюсь. Что происходит и, самое главное, что мы с этим делаем. Ведь я, как и многие предприниматели, и моя команда (за что ценю их безмерно) сейчас находимся в постоянном поиске и апробации новых решений. Видео? Аудио?

Можно сколько угодно строить процессы, внедрять AI инструменты, автоматизацию, формировать kpi, дашборды, аналитику, системы стимулирования и т.д. Все может споткнуться на простых (а для кого-то не очень простых) вещах. Качество коммуникации. Ничего не будет работать, если руководитель не умеет строить хорошую, здоровую коммуникацию с сотрудниками. А ей учатся, почему -то, в последнюю очередь.

Не каждый хороший предприниматель может стать хорошим руководителем. Я много раз видела, когда предприниматель как бы ни старался - не может эффективно управлять компанией И это не всегда  вопрос нехватки управленческих знаний (курсов, образовательных программ всяких разных, как правило за плечами громадье!) Предприниматель создаёт бизнес за счёт способности видеть то, чего пока нет. Он быстрее других замечает возможности, рискует, собирает вокруг идеи людей, заражает их своим азартом и двигается вперёд, даже когда никакой ясности ещё нет. Но в какой-то момент бизнесу от него требуется почти противоположное. Выстроить прооцессы, систему, довести до конца начатое, распределить ответственность. Не "зажечь идеей", а планомерно ее реализовывать. Желательно без надрыва и "героизма" И здесь начинается конфликт ролей. Визионерство любит свободу, скорость и возможность быстро менять курс. Операционное управление требует последовательности, повторяемости, контроля и терпения. Он запускает новое направление, потому что видит возможность. Руководители ещё не успели встроить в систему предыдущее. Он вмешивается в решения, потому что видит, как сделать быстрее. Команда сначала сопротивляется, потом смиряется и  постепенно привыкает к реактивной позиции и ждать его вмешательства. Интересно, что бессознательно предприниматель  построение системы может воспринимать не как развитие бизнеса, а как  стагнацию (бюрократизация, снижение скорости) или потерю власти над собственным детищем (кто то другой теперь принимает решения). Но компания взрослеет, переходит на другой уровень тогда, когда перестаёт полностью зависеть от энергии основателя. И самому предпринимателю приходится взрослеть вместе с ней: выдерживать, что другие будут делать не так быстро, не так красиво и не совсем так, как сделал бы он. Хороший предприниматель создаёт возможность. Хороший руководитель превращает её в устойчивую систему. Иногда эти роли удаётся соединить в одном человеке. Это редкость. Чаще сначала приходится признать: то, что помогло мне создать бизнес, теперь может мешать ему расти. Тогда руководитель должен нанять топов не таких же как он "одержимых", увлечённых идеей (а очень хочется, конечно),  а тех, кто  сможет строить систему, интегрировать лучшие практики в повторяющиеся алгоритмы, кто построит прочный фундаент для роста. Чтобы было за счет чего реализовывать новые идеи предпринимателя

Давайте синхронизируемся, измерим "температуру" 👆

Как бы вы описали первые 7 месяцев 2026 года для своего бизнеса?

#по_следам_коуч_сессий Если сегодня вы никого не уволили сгоряча, то вы уже неплохой руководитель. Бизнес сформировал сейчас такое ожидание к руководителю: должен сохранять спокойствие, когда: всё горит (в прямом смысле теперь тоже), команда тревожится, клиенты передумывают, логистика ломается, а финансовый план выглядит как жанр фантастики и требует постоянной корректировки При этом желательно: ▪️быть уверенным, ▪️знать, что делать, ▪️поддерживать остальных ▪️и не задавать глупых вопросов вроде: «А кто поддержит меня?» И да. Можно быть неидеальным. Иногда вы успокаиваете команду, хотя сами не понимаете, что будет дальше. Принимаете решения, правильность которых станет понятна месяца через три. Или никогда. Бизнес вообще сейчас не гарантирует никакой правильности. От руководителя ждут плана, уверенности и желательно чуда к пятнице. Но усталость не делает вас слабым. Сомнения не отменяют компетентность. Ошибка не перечёркивает всё, что вы уже построили. Можно не знать всей дороги. Достаточно видеть следующий шаг. Можно менять решения, просить помощи и признавать, что старые способы больше не работает, а идея не выстрелила. Иногда хороший управленческий результат выглядит так: здоров ментально и физически, не разрушил себя и команду, не принял решение в ярости, не написал сотруднику/подрядчику/партнеру сообщение, за которое завтра будет стыдно, попробовал новую идею, сделал один разумный шаг. Для сложного периода уже вполне нормально. Так что выдохните. Вы справляетесь.

Неизменный участник моей работы дома. Смотрит, чтоб не сачковала😅

Краткий экскурс. Каждый, уверена, обнаружит на какой стадии ваша компания. В модели Адизеса организация проходит десять стадий — от «Ухаживания» до «Смерти». На каждой из них возникают свои проблемы, а управленческие методы, которые помогали вчера, на следующем этапе могут уже разрушать компанию. Кризис же обнажает как раз перекосы стадии, на которой сейчас компания. Он усиливает то, что уже происходило внутри организации. Ухаживание Компания пока существует преимущественно в голове основателя. Есть идея, вдохновение. Он разрабатывает бизнес-план, изучает рынок, ищет ресурсы. В кризис вполне такое возможно. Ведь это и время возможностей новых. Но! Главный риск — так и не перейти от разговоров к действиям. Основатель продолжает улучшать концепцию, ждать подходящего момента, искать инвестора или идеальную команду. В целом оправданно. Но можно упустить момент. И проект (направление) умирает, не успев родиться. Младенчество Компания уже начала работать, но главная цель выживание . Всё держится на энергии собственника, его личных продажах, отношениях с клиентами и способности круглосуточно решать проблемы. В кризис может быстро возникнуть дефицит денег. Любая ошибка в продажах, закупках или найме становится критичной. Собственник пытается контролировать ещё больше, берёт на себя ещё больше задач и окончательно превращается в единственную систему управления компанией. Риск этой стадии — умереть не потому, что продукт никому не нужен, а потому что у основателя закончились силы и деньги. «Давай-давай» Компания растёт. Возможностей много, собственник привык, что почти любая идея приносит результат, поэтому бизнес одновременно запускает новые продукты, выходит в новые регионы, нанимает людей и хватается за крупных клиентов. Проблема в том, что рост уже есть, а гибкой системы ещё нет, или выстроена не до конца. В кризис эта конструкция начинает трещать. Выручка снижается, расходы остаются, ответственность размыта, собственник становится узким горлышком. Главный риск — продожать из выжимать из команды максимум, доводя до выгорания, увольнений, продолжать метаться между возможностями вместо того, чтобы сконцентрироваться на повышении эффективности процессов. Юность Организация строит систему, снижая зависимость от собственника. Появляются профессиональные руководители, правила, бюджеты, зоны ответственности. Основателю приходится учиться делиться властью. Даже в спокойное время этот процесс редко проходит мирно. В кризис собственник часто решает, что эксперимент с делегированием не удался, и забирает управление обратно. Начинается борьба между «старыми», которые помнят, как всё создавалось, и «новыми», которые пытаются выстроить систему. Решения пересматриваются, полномочия становятся условными, сильные руководители уходят. Главный риск этой стадии — вернуться в ручное управление. Расцвет У компании есть и предпринимательская энергия, и управленческая система. Она понимает, где зарабатывает, умеет принимать решения, сохраняет контакт с клиентами и способна быстро меняться. Это самая устойчивая позиция для прохождения кризиса, но и здесь есть опасность: решить, что прежний успех подтверждает безошибочность текущей стратегии. Внешняя среда уже могла измениться, а руководство продолжает защищать старую модель. Стабильность Финансово компания ещё может выглядеть отлично. Есть сильный бренд, клиенты, накопленные ресурсы, опытная команда. Но предпринимательского интереса становится меньше. Руководство всё чаще выбирает предсказуемость, осторожность и сохранение достигнутого. В кризис такие компании обычно начинают с сокращения расходов. Они замораживают новые проекты, уменьшают инвестиции в людей и продукты, стараются переждать. Главный риск — экономить именно на том, что должно создать будущее. Аристократия Внешние признаки успеха становятся важнее реальных результатов. Система становится очень "важной", медленной и регидной. В кризис руководство пытается сохранить привычный уклад: сокращает линейный персонал, усиливает отчётность, проводит стратегические совещания и продолжает жить так, будто достаточно немного потерпеть. Главный риск — не заметить масштаб проблем и отрицать то, что бизнесу нужен новый "вздох и кровь" Ранняя бюрократия В организации начинаются внутренние конфликты, поиск виновных в снижении эффективности. Происходят увольнения среди топ-менеджеров Главный риск этой стадии — потерять реально сильных людей. Обычно уходят именно те, кто ещё способен что-то изменить, но больше не хочет участвовать во внутренних войнах. Бюрократия В такой компании процесс давно стал важнее результата. Можно не помочь клиенту, не решить проблему и не заработать деньги, но нельзя нарушить инструкцию. В кризис бюрократическая организация практически неспособна быстро реагировать. . Смерть - компания юридически может ещё существовать, но как живого бизнеса её уже нет. В кризис полезно спросить себя, команду: На какой стадии находится наша организация и какую внутреннюю проблему кризис сделал видимой? Младенцу нужны деньги, продажи и фокус. Компании «Давай-давай» — приоритеты, структура и управленческая дисциплина. Юности — ясное распределение власти между собственником и командой. Расцвету — скорость адаптации и готовность пересмотреть успешную модель. Стабильности и Аристократии — возвращение предпринимательской энергии, контакта с рынком и способности принимать неприятные решения. Одна из самых опасных ошибок - это делать как у других, "лечить" все компании одинаково: сокращать расходы, усиливать контроль и требовать от людей мобилизации. Определив свою стадию, решение найдётся точнее. На какой стадии сейчас вы?

Наблюдение. Сейчас работаю с несколькими командами, где система управления строится с опорой на подход Адизеса. Причём, я вижу, что его идеи менеджмента как -будто проживают новую волну популярности. Хотя им уже много лет. Моя гипотеза, что в текущем хаосе и нестабильности, компании ищут твердые опоры и методы, которые уже проверены временем и экспертизой. Стремясь понять, как управлять и упорядочить систему в таком уровне неопределенности. Что думаете?

Итак, первый подкаст на тему Адаптивности лидера 👆 В 15 минут не уложилась 🙈 Тема большая, у меня тренинг на 2 дня на эту тему. Но надеюсь, в эти 20 минут вы для себя увидите главное и сделаете хотя бы пару рекомендаций ❤️ Ну и обратная связь по формату нужна. Продолжаем или нет