Отдел обучения

Если вы ищете теплые книги на праздничные выходные, но детективная подборка выше не для вас, то у меня есть еще два потрясающих автора. Когда хочется глубоких, душевных, обволакивающих книг - то смело берите Наринэ Абгарян или Кристин Ханну. У Кристин - сложные, запутанные жизненные истории, у Наринэ больше размышлений и спокойствия, а еще у нее есть "Манюня" - смешные детские истории, которые мне лично тоже было очень интересно послушать, потому что они похожи на мое детство - хоть и речь в них о 80-х. Расскажите, что стоящего читали из последнего? #книги_отделобучения Подпишись на канал в МАХ, чтобы не потерять

Как привлечь внутренних тренеров и мотивировать их без «палочной» системы: кейс Примсоцбанка В Примсоцбанке работает около 1500 сотрудников, и наставничество там существовало всегда. Но в последние 4 года бизнесу понадобилось резко ускорить онбординг, а значит, пересобрать привычную систему под новую нагрузку и реальность. Главный вопрос звучал просто и честно: как сделать так, чтобы наставники хотели помогать новичкам, а не делали это «потому что надо»? Разбираемся, что реально сработало. 1. Наставничество как ответ на бизнес-боль. Запрос от бизнеса был максимально прямолинейным: «Нам нужно, чтобы новички начинали работать быстрее. Намного быстрее». При этом проактивной мотивации у наставников почти не было ✅. Классическая ситуация: если не благодарить и не поощрять - энтузиазм заканчивается. Поэтому команда начала с двух вещей: нужно выстроить понятную систему отбора наставников и придумать, как вдохновлять людей, а не заставлять их. 2. Отбор наставников без магии. Подошли по-взрослому и без усложнений: 6️⃣Руководители формируют список потенциальных наставников. 2️⃣Кандидаты проходят тестирование. 3️⃣Дальше идёт сверка с профилем наставника: компетенции, устойчивость, готовность работать с людьми. Профессиональный уровень проверяют через ABC-анализ - простой и честный способ увидеть, кто реально даёт результат, а кто просто давно в компании. 3. Двойная мотивация: наставник и стажёр. Один из самых сильных ходов - мотивировать сразу обе стороны. Наставник получает премию, но только если стажёр не буксует. Стажёр тоже получает бонус, чтобы не расслабляться. И ключевая фишка: чем быстрее стажёр адаптируется, тем выше бонус наставника 😊. Система начинает работать сама: наставнику выгодно вкладываться в новичка, а новичку - быстро входить в роль. 4. Грейды наставников и понятный рост. Внутри выстроили прозрачную систему развития: 🌟Первый грейд - только стал наставником. 🌟Второй - есть успешные кейсы стажёров. 🌟Третий - полноценный внутренний тренер. Материальная и нематериальная мотивация идут параллельно, чтобы рост ощущался как развитие, а не как дополнительная нагрузка «за спасибо». 5. Сообщество наставников как точка силы. Здесь начинается самая приятная часть: для наставников третьего уровня создали закрытое сообщество: отдельный канал, свои правила, обмен опытом и обсуждение сложных кейсов. Сообщество живёт неформально. Наставники приносят контент и реальные кейсы, HR держит рамки и направление. В итоге формируется единое информационное поле, где стандарты наставничества не размываются, а наоборот усиливаются. 6. Меньше рутины - больше желания наставлять. Система стала устойчивой во многом потому, что банк быстро убрал всё лишнее в работе наставников: ➡️ рутинные задачи сократили, ➡️ всё, что можно - автоматизировали, ➡️ наставникам оставили только живую работу с новичками. Чем меньше бюрократии и «возни», тем охотнее люди включаются в наставничество. 7. Прямая привязка к бизнес-результатам. Эффективность наставников считают максимально приземлённо: 🪬по скорости выхода новичка в работу, 🪬по влиянию на реальные бизнес-показатели. И финальный штрих: премия стажёра делится с наставником, и наставник получает свою часть только тогда, когда новичок действительно стал результативным. Прозрачно, честно и очень мотивирующе. Вспомните свои истории о работе наставничества - какие рабочие кейсы можете рассказать, которые неожиданно для вас взлетели? #кейсы_отделобучения Подпишись на канал в МАХ, чтобы не потерять

Если вы не фанаты чтения, но хотели бы начать, могу рекомендовать детективы. Когда читаешь загадку, невольно начинаешь искать ответ, и надо знать, чем же история закончится. Вообще, я неадекватный маньяк, когда дело доходит до детективов, триллеров и всего такого. Как в том анекдоте: "Знаешь, как заинтриговать дурака? - Как? - Завтра скажу" 😵‍💫 Никогда мне так не говорите, ни-ког-да 😅. И судя по опросу выше, художкой тоже стоит делиться, она - в карточках. Решила подарить вам не книгу, а авторов - как раз на праздничные дни 👍. Они все детективные мастера, даже философ Умберто Эко, ага, и Роберт Гэлбрейт (ака. Джоан Роулинг). А если вы уже профи в разгадывании запутанных историй, попробуйте Мишеля Бюсси - обещаю, финал вам не узнать заранее, нееет. И еще - среди перечисленных мастеров интриг нет особо жутких, кровоточащих историй, некоторые даже слишком милые - как у Питера Боланда. Однако от этих историй реально сложно оторваться. Делитесь своими детективными рекомендациями - их не бывает много. #книги_отделобучения

Дорогие подписчики, телеграм всё медленнее, приглашаю вас в мой канал в Максе Полезный контент будет на любой площадке. Подпишитесь, чтобы нам с вами не потеряться ❤️.

Как сделать из управленцев настоящих амбассадоров знаний: кейс Озон Фреш Озон Фреш - это около 5000 сотрудников. Текучесть высокая не только среди линейных работников, но и среди руководителей. Обучение нужно было выстраивать быстро, просто, и так, чтобы оно реально работало, а не существовало в виде презентаций 💼. И вот к чему они пришли: 1. Онлайн-форматы не сработали Сначала пошли по привычному пути: вебинары, онлайн-курсы, цифровые форматы. Но реальность оказалась жёсткой: когда у тебя склад, высокая текучесть и постоянная скорость, онлайн просто не взлетает. Люди не вовлекаются. Руководители, которые должны поддерживать обучение, тоже не чувствуют материал 😭. Решение приняли радикальное: уйти в практику прямо на работающем складе. 2. Обучение через «хард»: руководитель идёт тем же путём. В Озон Фреш выстроили очень логичную схему: 6️⃣Новый руководитель приходит на склад. 2️⃣Работает как линейный сотрудник (здесь я лично плюсую максимально). 3️⃣И только после этого начинает изучать управленческие задачи. Каждый уровень опирается на предыдущий, без прыжков через ступени. Сначала понимание реальной работы, потом управление людьми и процессами. И важный инсайт: сотрудники сами хотят именно очного формата. Руками, глазами, в поле. Никакие слайды не заменяют этого опыта 🍷. 3. Аттестация превратилась в аккредитацию. Юридически всё корректно, а психологически - намного точнее. Аккредитация звучит как вход в профессию, а не как экзамен. Люди относятся к этому спокойнее, но при этом серьёзнее. 4. Директора "в поле" и быстрое снятие розовых очков. Чтобы понять, как всё должно работать, в поле отправили директоров. И тут случился мощный инсайт. Когда руководители поработали руками, они увидели: 🌟где у сотрудников реальные блокеры, 🌟какие процессы тормозят работу, 🌟что мешает обучению, 🌟и что можно улучшить без бюджетов и бесконечных встреч. Это резко усилило доверие к обучению и превратило его из «рассылки материалов» в настоящего партнёра бизнеса. (лирическое отступление - у меня так было и обучении отделов продаж, и сотрудников производства, крайне рекомендую, вы будете потрясены результатами 😱). 5. Как работали с сопротивлением и страхом. Страхи были ожидаемые: 💔А если я не пройду аккредитацию? 💔Как это будет выглядеть для команды? 💔Мы же руководители, мы должны всё знать. Ключевая мысль здесь простая: уровень знаний у линейного сотрудника и у директора изначально должен быть разным. Если директор знает ровно то же самое, он не руководитель, а просто исполнитель. Поэтому аккредитацию чётко калибровали под роль: ⭐️у линейных - хард-навыки, ⭐️у руководителей - процессы, управление, организация. Никто не ожидал, что директор будет собирать коробки быстрее всех. 6. Кто такой стажёр с точки зрения HR. Важно было формально зафиксировать статус. Стажёр - это сотрудник на пути к управленческой позиции, но ещё не руководитель. Не серая зона, а чёткая ступень развития. Для кадровых систем всё прозрачно и понятно. 7. Регионы: не экспериментировать, но постоянно менять. Классическая боль розницы и логистики: в регионах сложно экспериментировать - любые изменения заходят тяжело. При этом процессы требуют правок буквально каждый день. Решение не магическое: 6️⃣правки собирают, 2️⃣фильтруют, 3️⃣быстро раскатывают дальше. Скорость важнее идеальности. Эта боль бесконечна - и это нормально. Итог 🪬Озон Фреш сделали очень важную вещь: они вернули управленцев в реальность и дали им прожить работу руками. 🪬Это не просто снизило сопротивление обучению. Это превратило руководителей в амбассадоров знаний, которые поддерживают развитие, а не саботируют его. 🪬Схема получилась простая и мощная: склад → хард-навыки → управление → аккредитация → рост И главное - всё очно и на реальных процессах. Как вам такая система - подошла бы для вашей компании? #кейсы_отделобучения

Как обучение будущих руководителей реально снижает текучесть: кейс Рив Гош В Рив Гош около 5000 сотрудников, и основная жизнь компании в рознице, а не в офисе. Именно там и запустили программу обучения будущих руководителей, чтобы закрыть одну из самых болезненных тем многих организаций - текучесть. Идея простая и вполне рабочая: если заранее готовить человека к роли руководителя, текучесть падает сама собой. Люди видят перспективу, понимают, куда двигаются, и входят в роль гораздо спокойнее и увереннее (важно: вы должны реально легко растить людей 👍). Разбираемся, как это устроено👇 1. Как попасть в программу Программа проходит 1 раз в год. Стать участником можно двумя способами: 🔴выдвинуть себя самостоятельно; 🔴быть рекомендованным руководителем. Дальше понятная, но строгая логика: 1. сбор заявок; 2. отбор (проходят не все); 3. обучение; 4. попадание в лист ожидания на повышение. Важный момент: обучение всегда планируют с учётом пиков продаж. Лето, праздники, высокий сезон - всё сделано так, чтобы курсы не мешали бизнесу. 2. Формат: быстро, плотно, без воды Программа длится всего месяц, но по ощущениям - это мини-MBA для розничного руководителя. Внутри: ✅онлайн-курсы, ✅вебинары, ✅чаты для группы (вопросы, обмен опытом, немного паники и мемов), ✅база знаний, ✅еженедельные домашние задания, ✅обратная связь и участнику, и его руководителю. Последний пункт ключевой: руководитель в курсе, что происходит с будущим менеджером, и может сразу корректировать решения, а не постфактум. 3. Чему учат: управление + продажи Программа - это не «чистое руководство» и не «чистые продажи», а их смесь. Логика понятна: руководитель розницы - это и менеджер команды, и драйвер продаж. Основные блоки: ➡️роль руководителя, ➡️роль наставника, ➡️аналитика и управление цифрами, ➡️дополнительные модули по запросу группы. Финал - защита проекта, который должен быть реально применим в магазине. Никаких абстрактных кейсов «в вакууме», нужно решить вопрос своей торговой точки. И очень милый момент: выпускники оставляют напутствие следующему потоку. Это сильно работает на культуру, вовлечённость и преемственность ❤️. 4. Почему здесь нет пост-тренинга Никаких дополнительных тестов, контрольных точек и формальных «постов оценки». И это осознанное решение. Потому что лучшая проверка - реальная работа в магазине. HR и руководители смотрят не на бумажки, 🔴а на показатели, 🔴поведение, 🔴управленческие навыки вживую. 5. А что с эффектом? Подход во многом похож на программы развития управленцев в IT и крупных сетях, но с важным акцентом: в Рив Гош собирают аналитику по каждому участнику - «до → во время → после». По данным компании, программа действительно снижает текучесть 👧. Почему это работает: ✅сотрудники видят карьерный путь; ✅чувствуют поддержку; ✅получают навыки до назначения на роль; ✅входят в управление подготовленными, а не «с наскока». Как считаете - лучше учиться до или после назначения на должность? Можно ли до встречи с реальными задачами понять, какие вопросы вас интересуют? #кейсы_отделобучения

Материалы для вдохновения и насмотренности в L&D 👍 Делюсь с вами постами, которые сделали моё начало года. Если ищете тренды обучения и развития, то вот та самая подборка из 20+ исследований Forbes, Сколково, Яндекса, РБК и World Economic Forum. Ещё полезно понять, что происходит в 2026 с вакансиями в L&D и какова статистика по нашей сфере на hh ✏️. Для отделов обучения аккредитованных IT-компании есть новости: в 2026 вам в обязательном порядке нужно заключить соглашение с вузом о сотрудничестве, это новый проект Минцифры. Ну и всем советую подборку материалов СберУниверситета об образовательных форматах. 📎Такие полезные материалы выходят у Саши Осиповой на канале На старт, внимание, курс, слежу за ней и многое забираю себе в работу 👍

Скоро Новый год, и я предлагаю вспомнить прошедшие месяцы на работе: проекты, встречи, сложные переговоры, новые начинания. Напишите, за что вы себе благодарны в этом году в профессиональной сфере. Возможно, каким результатом гордитесь. Он может быть маленьким, но очень значительным лично для вас ❤️. Если не хотите писать, то обязательно подумайте о нем. Я начну. В этом году мне удалось выступить на двух профессиональных конференциях, и быть просто участником на двух других - как же круто, просто изучать опыт схожих компаний ❤️. И знайте - вы большие молодцы 👍.

Капля мотивации на десерт 🍭

Как построить обучение, когда руководитель - внутренний наставник Кейс Росгосстраха от Ирины Подгорной Когда у тебя 37 000 сотрудников, компания со стажем 104 года и всего 50 человек в отделе обучения, то обучение перестаёт быть функцией - это экосистема. И она либо работает сама, либо не работает вообще 🖥. Росгосстрах справляется: 1500 обучающих мероприятий в квартал, 20–30 тысяч обучающихся за этот период. И при этом ключевую роль играет… руководитель, который становится внутренним наставником. Разбираемся, как это устроено. Зачем всё это: самообучающаяся команда Отделу обучения нужно было не просто «делать курсы», а поменять культуру обучения во всей компании. Чтобы это случилось, команда сама должна стать самообучающейся - иначе не взлетит. И тут появляется первая важная мысль: Руководитель обязан показывать не только успехи, но и где он облажался - и как выбрался. Это формирует доверие и даёт право команде тоже учиться, ошибаться и расти. «Песочница» для экспериментов Чтобы не тестировать идеи на всём гигантском массиве сотрудников, в компании создали песочницу - один юнит, отдел, выбранный сначала случайно. И дальше началась классика жанра: 🙅‍♂️ кто-то принимает эксперименты в штыки, ❤️ кто-то кайфует, 😔 кто-то ждёт, когда всё само рассосётся. Но именно это делает песочницу полезной: она не лояльна по умолчанию. Если идея заходит здесь - значит, имеет шанс взлететь в масштабах компании. Так и работает цикл: - Тестируем гипотезу в песочнице. - Смотрим, что живёт. - Масштабируем на другие направления. «Сделай за меня»: как выбирали людей Команду наставников формировали не по принципу «самые опытные» или «кто давно работает». Смотрели на другое: 🔴готовность брать ответственность, 🔴способность держать удар, 🔴открытость к обратной связи, 🔴умение не прятать свои слабые места. И вишенка на торте: постоянное участие тренеров в конкурсах. Это очень крутая практика, о которой часто забывают: тренеров отправляют на профессиональные конкурсы. Что это даёт: 💡постоянное развитие, 💡новые методики и подходы, 💡включённость в профессиональное сообщество, 💡повышение статуса внутреннего обучения. И главное - такая вовлечённость возвращается в виде новых идей и ещё более взрослых команд. #конспект_отделобучения

Недавно на конференции обсуждали: а можно ли быть и стратегом, и реформатором одновременно? Как считаете? Есть мнение, что существуют два архетипа топов: 💃 топы изменений (ломают, обновляют, перестраивают системы) 💼 топы созидания (строят, развивают, стабилизируют) Совместимы ли эти роли в одном человеке? Редко, но примеры бывают. Обычно человек всё же тяготеет к одному из двух режимов, и полезно это понимать, когда распределяешь проекты и ожидаешь результата. Вспомните ваш опыт - реально ли соединить в одном человеке подобные архетипы, чтобы реально был прогресс?

Как раскачать управленческие навыки руководителей: кейс МТА от Правительства Москвы Если вы думали, что у города есть только МФЦ, метро и парки - сюрприз: у правительства Москвы есть собственная «МВА». Называется МТА - Московская Транспортная Академия. Только буква «Т» здесь не про «традиционный бизнес», а про транспорт. Но по сути - это полноценная управленческая школа для руководителей всех уровней. Зачем вообще всё это 🤔? Идея проста: если хочешь, чтобы организация быстро росла и не утонула в изменениях, - учи руководителей работать не только с людьми, но и с системами, проектами и изменениями. Как устроена программа: Программа общая для всех уровней - от мастеров и начальников участков до директоров департаментов. Но топ-руководителей учат отдельно: у них своя специфическая кухня. Структурно обучение делится на два слоя: 🔴Топы создают новые проекты и направления. 🔴Руководители уровня «ниже» учатся эти проекты внедрять, адаптировать и жить с неизбежными изменениями. То есть сверху - стратегия и большие задумки, снизу - практика и операционка. Обучение = тренажёр по работе с изменениями По факту участники проходят две большие траектории: 1) Работа с изменениями Как реагировать? Как вести команду? Как не превращать любой апдейт в хаос? Это базовая компетенция, потому что в транспортной системе правило одно: меняется всё всегда. 2) Проектная деятельность Учат оценивать текущую ситуацию, формировать проект, считать последствия внедрения. Важно: никто не требует, чтобы проекты обязательно доходили до реальной реализации - это часть учебного процесса. Как рождаются проекты? Часть приходит сверху - “недолюбленные”, отложенные, те, что «как бы нужны, но руки не дошли». Однако на пилоте проектов было мало, поэтому многие рождались прямо в процессе - и это, как ни странно, получалось даже лучше. Роль отдела обучения Здесь обучение - не «курсы ради курсов», а реальный проводник для руководителя: помогает понять свои управленческие роли, настроить приоритеты и не потеряться между операционкой и стратегией. Вместо компетенций - ролевой подход Оценивать людей только по компетенциям - скучно и часто бесполезно. В МТА смотрят на руководителей через роли, которые действительно есть в их работе. Каждая роль описывается по 5 параметрам: ⭐️Компетенции ⭐️Задачи ⭐️Привлекательность роли для сотрудника ⭐️Процент рабочего времени, который роль занимает ⭐️Вписываемость в команду (комплементарность) И уже на основе этой ролевой матрицы строится обучение и развитие. Какие вообще бывают роли? У команды существует три кластера - образно ✏️ Голова - стратеги, системщики ❤️ Сердце - те, кто держит культуру, коммуникации, вовлечённость 🖥 Руки - исполнители, операционщики На уровне должностей это превращается в такую лестницу: ⚪️Линейные сотрудники - делают сами ⚪️Руководители - управляют людьми и ресурсами ⚪️Топы - строят системы и решают комплексные межфункциональные задачи Ведут обучение «уникальные преподаватели»: Это не «звёзды» ради статуса. Это практики, которые: ⚡️работают в транспортной системе или смежных крупных инфраструктурах, ⚡️реально внедряли изменения, ⚡️прошли через провалы, а не только успехи, ⚡️понимают, как живёт городская машина изнутри. Есть ли у вас подобное обучение в компании? Какие сложности внедрения видите для своей организации? #конспект_отделобучения