HR_GPS

Обратное наставничество: как соединить опыт разных поколений. В обычном наставничестве более опытный сотрудник помогает младшему быстрее разобраться в профессии, компании и рабочих задачах. В обратном наставничестве роли меняются: младший по возрасту или уровню сотрудник становится наставником для более опытного руководителя. Такой формат полезен там, где разные поколения работают рядом, но по-разному пользуются технологиями, получают информацию, относятся к коммуникации, развитию и карьерным возможностям. 💎Что получает более опытный руководитель: Младшие сотрудники могут помочь лучше понять цифровые привычки, новые технологии и способы работы с ними, изменения в поведении клиентов и ожидания молодых специалистов от работодателя. Руководитель получает возможность открыто задавать вопросы и видеть реальность глазами людей, с которыми он обычно общается из другой роли. Например, почему молодой сотрудник предпочитает написать в мессенджере вместо звонка, как он воспринимает обратную связь, чего ждёт от руководителя, какие цифровые инструменты считает естественной частью работы и что влияет на его решение остаться в компании. 💎Что получает младший участник: Для него такие встречи дают доступ к управленческому контексту, который сложно получить только из своей роли: почему компания принимает определённые решения, как устроены взаимосвязи между функциями, какие интересы приходится учитывать руководителю, почему хорошая идея не всегда может быть реализована сразу. В процессе младший сотрудник лучше понимает бизнес, логику управленческих решений и устройство организации. Заодно развивается способность разговаривать с руководителями, аргументировать свою позицию и смотреть на задачу шире собственной функции. Именно взаимность делает формат особенно ценным. Каждый участник приходит со своей экспертизой и одновременно получает доступ к опыту другого. 💎Что меняется на уровне отношений между поколениями? Многие различия, которые в обычной работе легко объяснить возрастом, оказываются различиями в опыте, контексте и привычных способах действовать. Регулярный разговор помогает меньше опираться на предположения друг о друге. Руководители лучше понимают мотивы и ожидания молодых сотрудников, а молодые специалисты видят, что за решениями руководителей часто стоит более широкий бизнес-контекст. Так постепенно сокращается дистанция и становится проще обсуждать рабочие вопросы без заранее готовых представлений о другом поколении. Чтобы обратное наставничество работало, одного назначения пары недостаточно. Нужны понятная цель, конкретные темы для обсуждения, регулярность встреч и готовность обоих участников говорить открыто. Руководителю особенно важно не превращать разговор в оценку сотрудника, а младшему участнику — понимать, что от него ждут реального взгляда и собственной позиции. Тогда обратное наставничество становится практическим способом обмена опытом между поколениями и помогает компании использовать сильные стороны разных сотрудников.

Будущее нельзя предсказать. Но к нему можно подготовиться. Как принимать управленческие решения, когда картина ещё не сложилась? Новая технология только набирает обороты, сотрудники формируют другие ожидания от работодателей, клиенты меняют привычки, а последствия этих изменений пока трудно оценить. На что опираться в выборе дальнейших действий? Можно дождаться, когда изменения станут очевидными и на них отреагирует весь рынок. Другой вариант — раньше заметить формирующиеся тенденции и начать исследовать, что они могут означать именно для вашего бизнеса. Для этого используют трендвотчинг — системную работу с трендами, способными заметно повлиять на компанию. Команда выбирает несколько значимых направлений, смотрит на их развитие во времени и исследует возможное влияние на отрасль, клиентов, продукт и бизнес-модель. При этом важно учитывать, что тренды существуют не изолированно: они могут пересекаться, усиливать или ослаблять друг друга. 💎 Чем трендвотчинг полезен управленческой команде? Он помогает не принимать каждый новый сигнал за тренд. Команда сопоставляет изменения в разных областях, ищет между ними связи и оценивает, насколько они значимы именно для её бизнеса. Например, единичное изменение в поведении клиентов ещё ни о чём не говорит. Но если одновременно меняются технологии, ожидания людей и практики компаний, появляется основание рассмотреть несколько сценариев: что будет, если эта тенденция усилится, и к чему стоит готовиться уже сейчас? Так команда не привязывается к одному прогнозу, а расширяет поле возможных сценариев и заранее понимает, какие изменения могут потребовать пересмотра решений. 📍 10 сентября управляющий партнёр GPS Мария Ковалева выступит на XV фестивале «ПиР. Практики Развития» с темой «Трендвотчинг в условиях неопределённости». Мария расскажет, как работать с трендами в управленческой практике: какие изменения брать в фокус, как исследовать их возможные последствия для бизнеса и превращать наблюдения за изменениями в бизнес-идеи. Предсказать будущее вряд ли получится, но можно внимательнее смотреть на настоящее — и раньше понимать, к чему стоит готовиться. 💎Фестиваль ПиР пройдет с 10 по 13 сентября в Москве. Подробная программа на сайте фестиваля.

Почему профилактика выгорания начинается с работы со стрессом. «Я понимаю, что устал, но сейчас не время останавливаться, сроки горят. Потом восстановлюсь». Для многих руководителей (и не только) это звучит знакомо. Постоянное напряжение становится частью рабочего режима, а усталость воспринимается как нормальная цена ответственности. Проблема в том, что «потом» часто наступает слишком поздно. По данным опроса исследовательского центра SuperJob за июнь 2026 года, 71% экономически активных россиян сталкивались с эмоциональным выгоранием. В 2025 году таких было 58%. Среди тех, кто сталкивался с выгоранием, 55% принимали решение уволиться из-за усталости. Выгорание — не только личное состояние человека, но и управленческий риск: сильные сотрудники теряют вовлечённость, команды остаются без устойчивых лидеров, накопленное напряжение начинает влиять на результаты. При этом за поддержкой к руководству обращается только каждый пятый. Даже среди тех, кто обращается, помощь срабатывает не всегда: по данным SuperJob, только 27% получили поддержку, которая помогла справиться с выгоранием. Получается, человек часто остаётся один на один со своим состоянием: терпит, крепится, выжимает результат и откладывает восстановление. Выгорание часто обсуждают через отдых, рабочую нагрузку и баланс. Всё это важно. Но в этой теме стоит отдельно увидеть роль хронического стресса: не разовой реакции на сложную задачу, а состояния, которое человек постепенно начинает считать нормой. 💎 Выгорание часто начинается с привычки терпеть стресс. Фразы «надо просто собраться», «сейчас всем непросто», «отдохну после проекта» могут звучать разумно в моменте. Но если они повторяются месяцами, человек привыкает игнорировать своё состояние. В такой ситуации отпуск или дополнительный выходной могут дать временное облегчение. Но они не меняют главного: человек возвращается в ту же модель, где напряжение нужно просто выдерживать. Профилактика выгорания напрямую связана с навыками работы со стрессом: умением замечать стрессовую реакцию, понимать, что её запускает, сохранять ясность, управлять состоянием и восстанавливаться. 💎 Отношение к стрессу становится частью командной культуры. Состояние руководителя влияет на сотрудников: на тон коммуникации, качество обратной связи, способность обсуждать трудные вопросы, принимать решения и сохранять рабочий ритм в периоды изменений. То, как лидер обходится со своим стрессом, часто становится ролевой моделью: команда считывает, напряжение нужно терпеть и скрывать или с ним можно работать. 🌐 В стресс-сёрфинг клубе мы подробно разбираем, как замечать стрессовые реакции, понимать их смысл, помогать себе и выбирать нужные действия в сложных ситуациях. Подписывайтесь, если вам интересны темы управленческой устойчивости и работы со своим состоянием. 💎 ВСТУПИТЬ В СТРЕСС-СЁРФИНГ КЛУБ

Референс-визит как инструмент развития топ-команды. Референс-визит — сильный и часто недооценённый формат развития управленческой команды. На первый взгляд, его ценность в том, чтобы увидеть, как в другой компании устроены производство, цифровые решения, процессы, инструменты и организация функций. Это действительно полезно: одно дело — знать о какой-либо практике в теории, другое — увидеть, как она работает в реальной среде, с конкретными людьми, процессами и ограничениями. Но для топ-команды референс-визит может дать гораздо больше. Он позволяет посмотреть не только на конкретные решения, но и на управленческую систему, в которой эти решения работают: как организованы процессы управления, как выстроено взаимодействие между уровнями, как устроена обратная связь, как команда обсуждает задачи и результаты и какие регулярные практики помогают поддерживать общий фокус. Чтобы такой визит стал инструментом развития, полезно заранее определить, на что команда будет смотреть. 💎 До визита: определить 2–3 управленческих вопроса, на которые команда хочет получить ответы. 💎 Во время встречи: смотреть не только на решения, но и на условия, в которых они работают. 💎 После визита: провести общую рефлексию о том, что нас удивило, что применимо у нас, а что нельзя переносить напрямую. 💎 Например, топ-команда может приехать смотреть, как в другой компании устроена работа с производственной эффективностью. На поверхности она увидит метрики, регулярные встречи, цифровые панели, доски задач. Но управленческий вопрос будет глубже: почему люди действительно пользуются этими инструментами? Что делают руководители, когда показатели ухудшаются? Как быстро решения доходят до уровня исполнения? Как обсуждаются отклонения от плана? Какие регулярные практики помогают удерживать качество работы? Что поддерживает использование инструментов после их внедрения? Такой взгляд помогает превратить визит в источник управленческих гипотез, а не в список идей для копирования. 🌐 В наших проектах мы сопровождаем такие визиты не только организационно, но и методически: помогаем сформулировать ключевые вопросы, подготовить принимающую и посещающую команды к обмену опытом и провести рефлексию после встречи.

#СМОТРИМЛУЧШИХ Рассматриваем кандидатов на позицию Главного бухгалтера в добывающую компанию. 📌 Кого мы ищем: • Высшее профильное образование; • Знание МСФО; • Опыт работы Главным бухгалтером в добывающей отрасли с активами вне РФ. 📌 Чем предстоит заниматься: • Организация работы по постановке и ведению бухгалтерского учета компании; • Прохождение аудиторских и налоговых проверок; • Оптимизация налоговой нагрузки на предприятие; • Участие в мероприятиях по управлению оборотным капиталом, оптимизации складских остатков; • Руководство подразделением; • Автоматизация. 📌 Условия: уровень дохода обсуждается индивидуально. 📍 Место: Москва / возможна релокация за рубеж. Откликнулась вакансия или знаете, кого рекомендовать — пишите: 📩 ipatova@gp-solutions.ru

ИИ в HR-процессах: мировые тренды и опыт российских компаний. В HR-сфере искусственный интеллект уже перестал быть «пробой пера» и стал рабочим инструментом: его используют в подборе, адаптации, обучении, кадровом администрировании, оценке и аналитике. Вопрос для компаний постепенно смещается от самого факта внедрения к качеству решений: где ИИ действительно помогает HR, а где требуется человеческая экспертиза. Мировые тренды говорят нам ровно об этом. Gartner (Гартнер) в приоритетах директоров по персоналу на 2026 год выделяет использование ИИ для трансформации самой HR-функции: компаниям нужна не серия разрозненных инструментов, а отдельная HR-стратегия по применению ИИ. Gartner (Гартнер) отмечает, что развитие операционной модели HR имеет самый высокий прогнозируемый вклад в рост продуктивности от ИИ — 29%. В исследовании Deloitte «Global Human Capital Trends 2026» (Делойт, Глобальные тенденции в области человеческого капитала к 2026 году) в центре внимания — человеческое преимущество. Авторы отмечают, что конкурентная устойчивость всё больше зависит от человеческих качеств: адаптивности, креативности и принятия решений в условиях неопределённости. ИИ в этой логике должен усиливать человеческий потенциал, а не просто автоматизировать отдельные операции. Deloitte (Делойт) формулирует это как переход от модели «человек плюс машина» к модели «человек, усиленный машиной»: компании получают больший эффект, когда заново проектируют работу, роли, культуру и правила принятия решений с учётом взаимодействия людей и ИИ. 💎 В России ИИ тоже вошёл в HR-практику. По данным hh.ru 57% работодателей используют ИИ в HR-процессах, но только 4% применяют его повсеместно. Ещё 27% подключают ИИ-инструменты время от времени, без чёткой стратегии. В 2026 году компании прежде всего планируют развивать ИИ в адаптации, обучении и подборе персонала. Пока самая очевидная ценность ИИ для HR — скорость. РБК Тренды со ссылкой на исследование рынка отмечают: 73% респондентов называют главным эффектом сокращение времени на создание шорт-листа, 32% — рост релевантности кандидатов, 30% — снижение стоимости закрытия вакансий. 💎 Интересный пример приводит Deloitte (Делойт) в своём исследовании. В сети магазинов 7-Eleven (7-11) запуск ИИ-помощника автоматизировал 95% рутинных задач в найме и высвободил 40 000 часов в неделю. Но компания использовала это не для простого сокращения роли рекрутеров, а для её переосмысления: рекрутеры переключились на поддержку руководителей магазинов, качество найма и адаптацию. 💎 Другой пример — страховой холдинг MetLife (МетЛайф). Компания использует ИИ как коучинговый инструмент для сотрудников колл-центра: система помогает в режиме реального времени справляться с эмоционально сложными звонками. По данным Deloitte (Делойт), такой подход повысил удовлетворённость клиентов на 13%, сократил время разговоров и снизил стресс у сотрудников. 💎 В российском контексте особенно важна тема доверия. По данным SuperJob, только 7% россиян хотели бы, чтобы решение об их найме принимал ИИ, а 83% предпочитают живого рекрутера. Это значит, что в найме нельзя смотреть только на скорость и экономию времени. Важно учитывать опыт кандидата, прозрачность процесса и ощущение справедливости. Меняется и поведение самих соискателей. Группа ANCOR отмечает, что кандидаты всё чаще используют ИИ для составления резюме, сопроводительных писем и выполнения тестовых заданий. Для HR это создаёт новую задачу: проверять не только качество самопрезентации, но и реальную компетентность, глубину опыта и способность действовать в рабочих ситуациях. Поэтому главный вопрос сегодня не в том, внедрять ли ИИ в HR, а в том, какие процессы мы готовы усилить ИИ, где у нас достаточно качественные данные, какие решения должен проверять человек и как мы будем оценивать эффект. 💎 Какой HR-процесс в вашей компании, на ваш взгляд, больше всего готов к усилению с помощью ИИ?

🎥 На что руководители смотрят при выборе новой роли, кроме денег? Деньги часто становятся первой темой в разговоре с кандидатом. Это понятный и важный фактор, но редко только он определяет реальный выбор руководителя и его готовность остаться в компании надолго. Если ожидания кандидата и реальность компании не сходятся, финансовая составляющая может удерживать только ограниченное время. Дальше всё равно проявляются более глубокие вопросы: куда движется бизнес, какая роль предлагается руководителю, с кем ему предстоит работать и сможет ли он в этом контексте реализовать свои сильные стороны. 💎 В новом видео управляющий партнёр GPS Ирина Ильичева говорит о том, на что управленцы смотрят при выборе новой роли. Компания выбирает кандидата, но и кандидат выбирает компанию: её цели, способ принятия решений, людей, с которыми предстоит достигать результата, и ту роль, в которой он сможет быть полезен и которая обогатит его опыт. 💎 Какие ещё факторы, кроме финансовых условий, по вашему опыту, сильнее всего влияют на решение топ-кандидата?

Лидерство вне офиса: чему учит цигун. Продолжаем делиться жемчужинами GPS для деловых ивентов, которые помогают руководителям по-новому увидеть себя, команду и свои управленческие привычки. Мы уже писали про горный выход 🏞 Сегодня расскажем про цигун — китайскую практику, которая сочетает дыхательные, физические и медитативные упражнения. На первый взгляд, это может казаться далёким от бизнеса. Спокойные движения, дыхание, внимание к телу. При этом для руководителей в этой практике много управленческого смысла. 💎 Замечать своё состояние. Руководитель работает в режиме постоянных решений, встреч и коммуникаций. В таком темпе напряжение легко становится фоном. Человек уже устал, раздражён или внутренне как «натянутая струна», но замечает это только тогда, когда состояние начинает влиять на разговоры, решения и реакцию на людей. Цигун помогает вернуть внимание к телу и заметить состояние раньше: где есть напряжение, как меняется дыхание, насколько легко сохранять устойчивость, что происходит, когда темп становится медленнее привычного. Для лидера это полезный навык. Чем раньше он замечает своё состояние, тем больше у него возможностей выбрать точное действие, а не действовать на автомате. 💎 Управлять темпом. В управленческой работе ценится скорость. Но высокая скорость не всегда помогает принимать качественные решения. Иногда руководителю нужно замедлиться, удержать внимание и не пытаться сразу контролировать процесс. Цигун хорошо показывает отношение человека к темпу: кому-то сложно двигаться медленно и он начинает торопиться, даже когда задача требует плавности, кто-то теряет внимание, если нет быстрого результата. В этом опыте руководитель может увидеть, как он обычно обращается со скоростью: ускоряется ли там, где важно разобраться, выдерживает ли паузу, умеет ли сохранять внимание без немедленного действия. 💎 Сохранять фокус в окружении людей. Цигун проходит в общем ритме, но каждый участник работает со своим вниманием. Нужно слышать ведущего, чувствовать собственное движение, замечать других и при этом не терять контакт с собой. Для руководителя это близко к реальной управленческой ситуации. Он постоянно находится внутри общей динамики: команда, задачи, ожидания коллег, изменения, решения. При этом качество его лидерства во многом зависит от способности сохранять внутреннюю собранность. В этом смысле цигун помогает отработать простой, но важный опыт: быть включённым в общий процесс и одновременно сохранять внимание к себе. В китайской бизнес-среде цигун давно воспринимается как один из способов поддерживать продуктивность и ясность ума, особенно в условиях высокой ментальной или физической нагрузки. 🌐 В проектах GPS мы видим растущий интерес к этой практике и включаем её в деловые события, когда задача связана с управлением состоянием, стрессом, устойчивостью и эффективностью. Это может быть часть конференции, стратегической сессии, выездного мероприятия или тренинга. Практическая польза цигун для руководителей в том, что он даёт личный телесный опыт управления собой. Участники не обсуждают своё состояние как абстрактную тему, а прямо замечают, как дыхание, внимание и темп влияют на собранность. А уже из этой собранности проще принимать решения, говорить с людьми и вести команду. 💎 А вы пробовали цигун или похожие телесные практики ? Как вам кажется, уместен ли такой опыт в развитии руководителей?

#СМОТРИМЛУЧШИХ Рассматриваем кандидатов на позицию Главного геолога в золотодобывающую компанию. 📌 Кого мы ищем: • Профильное высшее образование. • Опыт работы на руководящей позиции в области геологии в золотодобывающей компании от 5 лет (рудное золото/серебро/полиметаллы). • Готовность к командировкам на рудники (50-70% рабочего времени). 📌 Чем предстоит заниматься: • Разработка геологической стратегии. Контроль ГРР и эксплуатационных работ. • Оценка новых проектов в сфере геологии, разведки и добычи месторождений полезных ископаемых и геологоразведочных площадей различных стадий изученности с целью расширения минерально-сырьевой базы компании. • Представление интересов компании в государственных экспертных органах при проведении различных экспертиз. Защита запасов в ГКЗ, взаимодействие с ЦКР, Роснедрами. • Работа с внешними консультантами, подрядными организациями, контроль их деятельности. • Управление командой (геологи рудников). 💰Условия: уровень дохода обсуждается индивидуально. 📍Место: Москва Откликнулась вакансия или знаете, кого рекомендовать — пишите: 📩 shibanova@gp-solutions.ru

Кейс GPS: управление изменениями и стресс-сёрфинг для банковской розницы. В начале июля мы подготовили и провели обучение для региональных руководителей зарплатного направления банка. В фокусе однодневной программы были две связанные темы: управление изменениями и стресс-сёрфинг. Ранее банк провёл диагностику своих команд по методологии Зетик, которая показала важную закономерность: управленческие команды очень сильные, по многим параметрам выше рынка, но у них есть общие зоны развития. Две из них особенно заметны: работа со стрессом и управление изменениями. 💎 Для банковской розницы это чувствительно. Среда быстро меняется: перестраиваются процессы, продукты, структура, клиентские ожидания, требования к скорости и качеству работы. Руководители становятся носителями этих изменений для своих команд. От них зависит, как люди поймут новые задачи, примут решения и смогут действовать без потери фокуса на результате. При этом именно изменения часто становятся источником стресса. Если руководитель не умеет с ним работать, то реагирует автоматически: действует резко, уходит в контроль, избегает сложных разговоров или пытается просто «перетерпеть» ситуацию. Такие реакции не помогают вести команду через изменения и сохранять результат. Поэтому в этом проекте мы соединили два блока. 💎 Первый блок — управление изменениями Участники разбирались, как устроен процесс изменений и какие управленческие действия нужны на разных этапах. Мы работали с несколькими инструментами: • моделью ADKAR, чтобы понимать, как люди проходят изменения; • моделью эмоциональных реакций на изменения, чтобы точнее понимать своё состояние и видеть состояние команды; • картой стейкхолдеров, чтобы учитывать интересы и влияние разных участников процесса; • формулой Бекхарда, чтобы оценивать готовность системы к изменениям. Важно было помочь руководителям увидеть, как эти инструменты применять в их реальной работе: при внедрении новых процессов, взаимодействии с командами, работе с сопротивлением и принятии управленческих решений. 💎 Второй блок — стресс-сёрфинг После работы с изменениями мы перешли к состоянию самого руководителя. Если человек является проводником изменений, ему важно понимать не только процесс, но и собственные реакции внутри него. В формате экспресс-стресс-сёрфинга участники разобрали, что происходит с нами в стрессе, как замечать его телесные и эмоциональные маркеры, как распознавать потребности, которые стоят за реакцией, и как находить более точный способ действия в стрессовой ситуации. 💎 Отдельно работали с дыханием животом и альтернативными реакциями: что можно сделать в моменте, когда напряжение уже возникло, а руководителю нужно продолжать думать, говорить с людьми и принимать решения. Материал был насыщенным, потому что за один день нужно было соединить две большие темы. Для части участников тренинг стал быстрым и практичным способом разложить по полкам то, с чем они регулярно сталкиваются в работе. Другим захотелось больше практики и более подробного применения инструментов стресс-сёрфинга на своих кейсах. И это хороший результат для такого формата. Когда участники видят, где именно инструмент может помочь в их реальной управленческой ситуации, появляется запрос на следующий уровень работы. Сейчас мы обсуждаем продолжение проекта: отдельный практикум, сфокусированный только на применении стресс-сёрфинга в рабочих ситуациях руководителей. 🌐 Для GPS этот кейс важен ещё и тем, что он показывает: темы изменений и стресса полезнее рассматривать вместе. Руководитель не может эффективно вести команду через изменения, если сам не понимает, что происходит с его состоянием. И наоборот, работа со стрессом становится гораздо практичнее, когда она связана с конкретными управленческими задачами.

На что опираться в условиях неопределённости? Последние 5–7 лет бизнес живёт в ситуации, где надёжно и предсказуемо только одно: вводные снова изменятся. Вопрос не в том, случатся ли новые изменения, а в том, насколько быстро компания сможет их заметить и учесть в решениях. Меняются логистические цепочки, стоимость капитала, налоговая нагрузка, спрос, кадровая ситуация и скорость технологических изменений. Горизонты планирования становятся короче, а факторов, которые влияют на бизнес, — больше. В такой среде управленческой команде уже недостаточно опираться только на прошлый опыт, стратегический план и привычные способы анализа. В GPS мы видим четыре важные опоры: 💎 способность команды быстро учиться и адаптироваться; 💎 культура открытого обсуждения изменений; 💎 регулярный пересмотр гипотез вместо попытки составить идеальный план; 💎 умение замечать изменения до того, как они становятся очевидными для всех. Последний навык сегодня становится особенно востребованным. Его часто называют трендвотчингом (от англ. trend watching — «наблюдение за трендами»). 💡 Трендвотчинг — отслеживание и анализ социальных, технологических и потребительских тенденций для прогнозирования изменений рынка. Иногда его воспринимают как попытку предсказать будущее, но его суть в другом: это системная работа с сигналами рынка, в том числе неочевидными. Такой подход помогает раньше замечать изменения, проверять гипотезы и принимать решения с учётом тенденций. Не ждать, пока новая реальность станет очевидной для всех, а заранее видеть, какие сценарии стоит обсуждать уже сейчас. 🌐 10 сентября Мария Ковалева, управляющий партнёр GPS, выступит на XV фестивале «ПиР. Практики Развития» с темой «Трендвотчинг в условиях неопределённости». Поговорим о том, на что опираться, когда вокруг все меняется и степень неопределённости растёт, как придумывать новые бизнес-идеи, если трудно строить долгосрочную стратегию. 💎Фестиваль пройдет с 10 по 13 сентября в Москве. До конца июля действует специальная стоимость участия. Если вы планировали посетить ПиР, сейчас хороший момент зарегистрироваться. Подробная программа на сайте фестиваля.

#СМОТРИМЛУЧШИХ Рассматриваем кандидатов на позицию Руководителя направления «Оценки ИТ-решений для жилой недвижимости» в один из лидеров консалтингового и оценочного рынка. Это технологический бизнес, который создаёт цифровую инфраструктуру для рынка ипотеки: оценка недвижимости, страхование, электронную регистрацию сделок. 📌 Чем предстоит заниматься: • Полная ответственность за P&L направления • Коммерческие переговоры и продажи b2b на уровне C-level • Управление платформой и экосистемой внешних оценочных компаний, работающих на ней • Управление командой из 100 человек • Развитие автоматизации и роботизации процессов оценки и верификации • Формирование и вывод на рынок новых продуктовых гипотез, включая монетизацию данных 📌 Кого мы ищем: • Опыт управления P&L с бюджетом (сотни млн руб) • Понимание экономики b2b saas-платформ, юнит-экономики и модели маржинальности • Опыт руководства командами от 50 человек • Опыт работы в B2B-сегменте, сильные навыки продаж и переговоров на уровне первых лиц компаний • Техническая глубина — понимание платформенных b2b-решений и их вывода на рынок • Бэкграунд из ИТ или около-ИТ среды: ИТ-интеграторы, вендоры, технологические заказчики 📍 Локация: Москва 💰 Доход: обсуждается индивидуально (фикс + бонус, привязанный к результату) Откликается вакансия или можете порекомендовать кандидата — пишите: 📩 cohen@gp-solutions.ru

Почему руководителям важен стресс-сёрфинг, а не стресс-менеджмент? Стресс для руководителя — регулярная часть работы. Сложные решения, напряжённые переговоры, конфликт интересов, ответственность за людей и результат, необходимость действовать при неполной информации. Обычно в таких ситуациях возникает желание управлять стрессом. Подход стресс-менеджмента часто строится вокруг идеи контроля: снизить напряжение, успокоиться, не сорваться. Для руководителя эти навыки могут быть полезны, особенно в острых ситуациях. Но в стрессовой ситуации есть ограничение: техники легко знать заранее и сложно применять в моменте. На совещании, в конфликтном разговоре или при срочном решении руководитель часто реагирует привычным способом: сдерживает раздражение, давит тревогу, уходит в молчание, отвечает резче, чем хотел, или берёт на себя больше, чем нужно. А потом возникает разочарование: я всё понимаю, но снова отреагировал как обычно. Значит, дело во мне, в характере, в обстоятельствах, с которыми ничего нельзя сделать... 💎 Так стресс начинает восприниматься как сбой, который нужно каждый раз исправлять. Руководитель тратит силы на контроль реакции, но не всегда успевает понять, что именно эта реакция показывает и какое управленческое действие подсказывает. Стресс-сёрфинг предлагает другой фокус: не только снижать напряжение, но и понимать, что оно показывает, и использовать стресс себе во благо. 💎 Стресс как сигнал. Сильная реакция часто указывает на то, что для человека важно: результат, справедливость, уважение, контроль качества, безопасность команды, собственные границы. Если руководитель умеет замечать этот сигнал, он быстрее понимает, в чём заключается управленческая задача в этой ситуации . 💎 Стресс как энергия для действия. В стрессе появляется много энергии. Вопрос в том, куда она будет направлена. В тревожное ожидание, резкую реакцию, внутреннее сдерживание или в конкретное действие: прояснить ситуацию, задать вопрос, договориться о правилах, принять решение, изменить формат взаимодействия. 💎 Стресс как материал для развития. Повторяющиеся стрессовые ситуации показывают устойчивые управленческие паттерны. Кто-то избегает сложных разговоров. Кто-то слишком быстро берёт ответственность на себя. Кто-то жёстко реагирует на неопределённость. Кто-то теряет контакт с командой, когда растёт цена ошибки. Когда руководитель видит не только саму реакцию, но и логику, которая за ней стоит, у него появляется пространство для выбора. 💎 В этом и есть разница между управлять и использовать. Управлять стрессом 💎 значит стремиться снизить его влияние на состояние. Использовать стресс 💎 значит увидеть в нём информацию, энергию и повод для более точного управленческого действия. Стресс лидера влияет не только на его решения, но и на коммуникацию, атмосферу в команде и качество взаимодействия с людьми. Поэтому задача руководителя — не ждать полного спокойствия, а учиться действовать внимательнее в моменте, когда напряжение уже возникло. 🌐 В Стресс-сёрфинг клубе мы подробнее разбираем, как использовать стресс в работе и жизни, публикуем разборы управленческих ситуаций от автора методики, к.м.н. Ивана Кириллова и помогаем сделать стресс своим союзником. 💎 Подписывайтесь, если хотите глубже разобраться в подходе стресс-сёрфинга и научиться работать со стрессом без борьбы с собой. 🏄🏻‍♂️ ВСТУПИТЬ В КЛУБ СТРЕСС-СЁРФЕРОВ 🏄🏻‍♂️

🎥 Онлайн не работает для управленцев? Один из трендов, который мы увидели в исследовании GPS «HR 2026: Реальный спрос на провайдеров. От кастомизации до бизнес-эффекта»: многие компании считают онлайн-формат недостаточно эффективным для развития руководителей. 💎 В новом фрагменте вебинара от 17 июня — управляющий партнёр GPS Мария Ковалева и руководитель корпоративного университета Уралхим Кирилл Комаров обсуждают, почему онлайн-формат часто не срабатывает для управленцев, с какими ограничениями сталкиваются провайдеры и какие очные форматы могут давать результат даже при работе с большими группами руководителей. 🌐 В отчёте по итогам нашего исследования мы отдельно собрали варианты обучения руководителей, которые респонденты чаще всего называли эффективными. 💎Чтобы получить материал со всеми выводами исследования GPS, оставьте заявку по ссылке ниже, команда направит вам полный отчёт: 🔗 ПОЛУЧИТЬ ОТЧЁТ

Развитие руководителей в промышленных компаниях: что обсуждали на ИННОПРОМе. На выставке GPS приняла участие в круглом столе «Лидерство в промышленных компаниях», организованном hh.ru. Мария Ковалева поделилась кейсами работы с производственными компаниями, а к участию в дискуссии мы пригласили одного из партнёров GPS — Елену Позолотину, заместителя генерального директора ТМК по управлению персоналом, директора Корпоративного университета ТМК2U. Поговорили о том, как промышленные компании работают с лидерством, управленческим резервом и развитием руководителей в текущем бизнес-контексте. 💎 Качество менеджмента всё сильнее влияет на устойчивость бизнеса. Сейчас для многих промышленных компаний это особенно заметно — когда бизнес-среда становится сложнее, управленческие решения начинают напрямую влиять на скорость процессов, качество взаимодействия между функциями, вовлечённость людей и способность компании двигаться дальше. Поэтому развитие руководителей перестаёт быть отдельной HR-задачей. Это вопрос управляемости бизнеса. 💎 Лучшие практики похожи, но трудности компании решают по-разному. Многие промышленные компании сталкиваются с похожими управленческими вызовами. Нужно готовить кадровый резерв, развивать лидеров внутри, обеспечивать преемственность. Но пути решения отличаются. На них влияют корпоративная культура, масштаб бизнеса, структура управления, зрелость HR-функции и степень включённости топ-команды. Универсальной модели здесь нет. Рабочая система развития руководителей всегда должна учитывать контекст конкретной компании. 💎 Вовлечение первого лица критически важно. Один из важных выводов дискуссии: невозможно сформировать сильную управленческую культуру только силами HR. Если первое лицо или акционер не вовлечены в тему лидерства, кадрового резерва и управленческих стандартов, система становится формальной. Она может существовать в документах, программах и оценочных процедурах, но не менять реальную практику управления. Когда собственник или первое лицо включены, у компании появляется шанс сформировать единую управленческую логику: кого считать сильным руководителем, какие компетенции развивать, как принимать решения о продвижении и как готовить людей к новым ролям. 💎 Практика ТМК: управленческий резерв как система. Елена Позолотина рассказала, как в ТМК выстроена работа с управленческим резервом. Сейчас в резерве компании более 5 тыс. участников, а 70% из них обеспечен рост внутри компании. Система работает на четырёх уровнях — в зависимости от компетенций и потенциала сотрудника. Для участников сформирована модель управленческих компетенций: планирование и прогнозирование, принятие решений, контроль, стрессоустойчивость, управление конфликтами и другие навыки. На основе оценки для каждого участника разрабатывается индивидуальный план развития. Отдельное внимание в ТМК уделяют ассессмент-центрам. Ежегодно более 100 участников резерва проходят оценку, где компетенции одновременно оценивают несколько экспертов. Важно, что ассессоры откалиброваны, поэтому в разных городах присутствия компании оценка проводится по единым стандартам. 💎 При этом прозвучала важная мысль: управленческий резерв нужен не каждой компании. В небольших организациях с горизонтальной структурой такая система может быть избыточной. 🌐 Для GPS этот круглый стол ещё раз подтвердил: развитие лидерства в промышленности требует системной работы. Здесь важны и оценка, и обучение, и кадровый резерв, и вовлечение первых лиц, и точная настройка решений под корпоративную культуру. И чем сложнее бизнес-контекст, тем выше роль руководителей, которые способны принимать решения, вести людей и удерживать качество управления на всех уровнях компании.

Лидерство вне офиса: чему учит горный выход. Мы много рассказываем о деловых ивентах со смыслом как об одном из любимых направлений GPS. В таких проектах мы всегда ищем форматы, которые помогают участникам не только получить эмоции, но и лучше узнать себя, увидеть коллег в новых ситуациях и забрать из опыта большое количество инсайтов для работы. Иногда гораздо больше о команде становится понятно там, где нет привычных кабинетов, регламентов и рабочих ролей. 🏞 Например, в горах. Горный выход хорошо показывает, как люди действуют в условиях физической усталости, меняющейся обстановки и общей цели, к которой невозможно прийти в одиночку. Здесь быстро проявляются управленческие привычки, которые в офисе могут быть менее заметны. 💎 Как команда распределяет ответственность. На маршруте важно не только личное движение вперёд. Нужно учитывать темп группы, состояние участников, безопасность и общий результат. В таких условиях видно, кто берёт на себя ответственность, кто помогает другим, кто выпадает из коммуникации, а кто умеет поддерживать движение всей команды. 💎 Как лидеры принимают решения. В горах не всегда можно действовать по заранее утверждённому плану. Погода, самочувствие участников, сложность участка или изменение темпа требуют быстрых решений. Это хорошая среда, чтобы увидеть, как руководители оценивают ситуацию, слышат команду и выбирают действия без длительных обсуждений. 💎 Как люди работают со своим состоянием. Горный выход неизбежно связан с напряжением. Участникам приходится замечать усталость, регулировать темп, просить о помощи, поддерживать других и сохранять внимание к задаче. Для лидера это особенно важный опыт, потому что управление командой начинается с умения управлять собой. 🌐 Смысл такого формата раскрывается не только во время восхождения, но и после него. В горных ивентах мы организуем маршрут и сопровождаем его качественной фасилитацией, чтобы команда могла разобрать прожитый опыт: как участники проявляли грани своего лидерства, брали ответственность, принимали решения, поддерживали друг друга, реагировали на усталость и сохраняли фокус на общем результате. Тогда горный выход даёт не только сильные эмоции, но и материал для развития: личного, командного и управленческого. 💎 Какие проявления лидерства, на ваш взгляд, становятся особенно заметными в горах?

Роль руководителя в удержании молодых сотрудников. 🌐 В работе с управленческими командами мы наблюдаем возрастающий интерес к тому, как руководителям выстраивать взаимодействие с молодыми сотрудниками, чтобы они быстрее включались в работу, видели перспективы и оставались в компании. Молодого сотрудника можно привлечь интересной вакансией, стажировкой или программой развития. Но решение остаться в компании во многом формируется уже в ежедневной работе с руководителем. Из неё молодой специалист понимает, как устроена реальная культура компании: его слышат или только ставят задачи, помогают расти или ждут самостоятельности с первого дня, дают обратную связь или вспоминают о ней только после ошибки. По нашим наблюдениям для молодых сотрудников особенно важны несколько вещей: 💎 Понятность и смысл задач Молодой специалист быстрее включается в работу, когда понимает, что нужно сделать, зачем это нужно бизнесу, команде и ему самому. Если задача выглядит случайной, рутинной или оторванной от результата, интерес быстро снижается. 💎 Регулярная обратная связь Таким сотрудникам важно понимать, что у них получается, где они ошибаются и как могут расти. Отсутствие обратной связи они часто считывают как безразличие или отсутствие перспективы. При этом значение имеет не только сама обратная связь, но и форма, в которой она дана. Если разговор строится через обесценивание, резкий тон или критику личности, сотрудник быстрее закрывается. 💎 Видимая траектория развития Если человек не понимает, чему он учится, какие навыки наращивает и куда может двигаться дальше, он начинает смотреть на рынок. Часто не из-за острого недовольства, а потому что внутри компании для него не обозначено будущее. 💡 Руководитель здесь становится ключевой фигурой. Он помогает молодому сотруднику связать текущие задачи с развитием, объясняет правила работы, поддерживает в период адаптации и показывает, какие возможности есть внутри компании. При этом удержание молодых специалистов не требует от руководителя отдельного сложного набора инструментов. Чаще всего нужны основные управленческие действия, выполненные качественно: ясная постановка задач, своевременная обратная связь, уважительная коммуникация, внимание к нагрузке и готовность объяснять управленческие решения. 💎 Еще интересный момент. Молодые сотрудники быстрее замечают и плохо воспринимают формальность. Если компания говорит о развитии, а руководитель не обсуждает рост. Если обещает открытость, а вопросы воспринимаются как неудобство. Если декларирует ценность инициативы, но не даёт пространства для самостоятельности. Поэтому в работе с молодыми специалистами особенно важно, чтобы слова компании подтверждались управленческими действиями. Развитие должно обсуждаться не только в рамках HR-программ, но и в регулярных разговорах с руководителем. Открытость должна проявляться не только в корпоративных коммуникациях, но и в том, как менеджер и команда реагируют на вопросы, сомнения и обратную связь. Поддержка инициативы должна быть видна в реальных задачах, где сотрудник может пробовать, ошибаться и брать ответственность. Компании, которые хотят удерживать молодых специалистов, неизбежно приходят к развитию руководителей. Потому что именно менеджмент каждый день превращает обещания работодателя в реальный опыт сотрудника. 💎 А что, на ваш взгляд, сильнее всего влияет на решение молодого сотрудника остаться в компании?

Почему даже хорошая программа обучения иногда не даёт того результата, которого ждёт компания? Одна из тем, которая активно обсуждалась в исследовании GPS, — кастомизация образовательных программ. 🎥 В этом фрагменте вебинара, в котором мы делились выводами нашего исследования, управляющий партнёр GPS Мария Ковалева и руководитель корпоративного университета Уралхим Кирилл Комаров обсуждают, почему готовые решения далеко не всегда работают, какую роль в успехе проекта играет сам заказчик и без чего невозможно создать действительно сильную программу развития. В исследовании мы выделили пять основных причин, почему компании в итоге соглашаются на готовые решения, хотя изначально рассчитывают на кастомизацию. Среди них — ограниченный бюджет и сжатые сроки, которые не всегда позволяют глубоко адаптировать программу под задачи бизнеса. 🌐 А какие ещё три причины чаще всего называют HR и руководители корпоративного обучения? Они, как и другие выводы исследования «HR 2026: Реальный спрос на провайдеров. От кастомизации до бизнес-эффекта», собраны в полном отчёте. 💎 Отправьте запрос по ссылке ниже, и команда GPS направит вам все итоги исследования. 🔗 ПОЛУЧИТЬ ОТЧЁТ

#СМОТРИМЛУЧШИХ Рассматриваем кандидатов на позицию Директора по персоналу в производственную компанию (оборудование для промышленности) 📌 Требования: • Опыт работы на позиции директора по персоналу от 10 лет. Отличное знание всех HR функций. • Опыт разработки HR стратегии (долгосрочной, краткосрочной) и ее реализации. • Опыт разработки и внедрения KPI для различных категорий персонала. • Опыт эффективного управления подбором персонала, в том числе опыт самостоятельного закрытия сложных позиций. • Результативный опыт проведения мероприятий по повышению вовлеченности персонала. 📌 Задачи: • Руководство всеми HR-функциями (подбор персонала, обучение и развитие, оценка персонала, C&B, внутренние коммуникации, кадровое делопроизводство, охрана труда). Управление командой HR (2 человека). • Разработка HR стратегии, новых форм отчетности по HR метрикам. • Разработка и внедрение новой системы KPI для сотрудников. • Личное закрытие руководящих позиций. • Работа с внутренними коммуникациями. Проведение опросов по тематике вовлеченности сотрудников, лояльности, принятие мер по результатам опросов. 📌 Условия: уровень дохода обсуждается индивидуально. 📍 Место: Центральный регион РФ (релокация). Откликнулась вакансия или знаете, кого рекомендовать — пишите: 📩 shibanova@gp-solutions.ru