Beyond Taylor

«Хочу, чтобы они переживали за бизнес так же, как я» Это третий по частоте запрос, с которым к нам приходят собственники в этом году. Формулировки разные, смысл один: люди работают исправно, задачи закрывают, процессы ведут. Но как только нужно не вести, а менять, взять на себя больше, чем есть сейчас, вытащить новое направление — оказывается, что желающих нет. Собственник смотрит на это и не понимает, в чём проблема. В карточках рассказываем о формате экспертных встреч — на них мы помогаем оценить, какие инструменты клиентократии могут закрыть актуальные боли бизнеса и понять, стоит ли сейчас идти на «Практикум по клиентократии». [Записаться на встречу]

Бренд — это не то, что вы говорите о своём продукте. Это эмоция, которую человек чувствует, когда видит ваш логотип. Всё остальное — «операционка». Делимся фрагментом из книги Михаила Чернышева «Сильные бренды со смыслом». Ссылка на саммари — в этом посте. Превратить «фичи» в чувства — модель АПЦ Большинство компаний застревают на первых двух ступенях. Они говорят об атрибутах (что есть в продукте) и преимуществах (что он даёт пользователю). И почти никто не доходит до третьей — эмоциональной ценности. А именно там живут бренды. АПЦ: Атрибуты → Преимущества → Ценность 🔘 Атрибут — это «что» (циклонная технология Dyson, натуральный состав во ВкусВилл). 🔘 Преимущество — это «зачем» (не теряет мощность, без консервантов). 🔘 Ценность — это «как я себя чувствую» (мастерство и превосходство, доверие к тому, что я ем). Сильные бренды общаются на уровне ценностей. Как это работает на практике ➡️ Dyson могли бы говорить: «У нас есть циклонная технология V12 с шестью уровнями фильтрации». Однако они говорят о том, каково это — иметь пылесос, созданный гением-изобретателем, который не даёт вам сделать плохой выбор. Функциональный атрибут стал ценностью: «У меня дома стоит легенда, и я её часть». ➡️ BMW не продаёт автомобили. Они поняли это давно: «Мы не просто делаем машины. Мы создаём удовольствие от вождения». Удовольствие — это эмоциональная ценность. Шестицилиндровый двигатель — атрибут. Скорость — преимущество. Как вывести свою «эмоциональную формулу» — пример ВкусВилл Один из путей — подключить нужную эмоцию и последовательно её транслировать через всё, что делает бренд. Не просто через рекламу. Через всё. Эмоциональная ценность «ВкусВилла» — доверие. Причем доверие не как абстракция, а как буквальное операционное решение. Первый магазин «Избёнка» открылся в Строгино в 2009 году. С самого начала Андрей Кривенко сделал ставку на одну идею: мы будем честными. Не в том смысле, что «будем произносить красивые слова», а в том смысле, что «будем делать обещанное». «ВкусВилл» принимает обратно продукты, которые не понравились, причем не только испорченные. Покупатель говорит: «Невкусно», — деньги возвращают на карту лояльности без вопросов. Это иррационально с точки зрения краткосрочной прибыли, но становится прямым инвестированием в доверие. Их первое сообщество сформировалось на платформе «ОбоМнение» — просто отзывы клиентов, которые не фильтровались и не цензурировались. Негативные оценки компания называет «подарком» — в этом тоже проявляется доверие. «Мы построили бренд, который на 100% состоит из покупательских отзывов и доверия», — сказала Алёна Несифорова, управляющая единой концепцией «ВкусВилла». Это и есть эмоциональная ценность, ставшая бизнес-моделью. ➡️ Ключевой инсайт: в мире, полном красивых обещаний и лукавых этикеток, люди хотят лишь одного — знать, что их не обманывают. ➡️ Эмоция: безопасность и доверие.

🤝 Подводим итоги воркшопа В финале сессии определяем, что исследовать дальше — какие вопросы и гипотезы. Закрепляем следующие шаги — с определением ролей, задач, сроков и ответственных. ➡️ Хотите получить свои стратегические инсайты? Следующий воркшоп по инструментам голубого океана — 24 сентября. [Забронировать место]

⬆️ Перешли к матрице ERRC (Eliminate — Reduce — Raise — Create) Что это: Четыре действия: два снижают издержки, два — повышают ценность На основе предыдущих заданий и выводов (с канвы AS-IS, инсайтов о неклиентах и др.), смотрим, что можно: ➡️ Упразднить ➡️ Повысить ➡️ Снизить ➡️ Создать Какие могут быть примеры: Для сервиса доставки еды команда может решить: убрать сложную систему скидок, снизить количество вариантов выбора, повысить предсказуемость времени доставки и создать возможность получить полноценный ужин в один клик без выбора отдельных блюд.

Машрут дня ➡️ 7 шагов — от концепции к новому профилю ценности бизнеса. Работа на воркшопе выстроена так: ➡️ 70% — работа в команде ➡️ 15% — теория ➡️ 15% — обмен результатами Цель сегодня: «за один день на материале своего бизнеса увидеть, где все конкурируют одинаково — и нащупать пространство, где можно стать иными» Пример задачи с воркшопа — разобрать три уровня неклиентов: кто это, почему не с вами, какая боль не закрыта и какой НОВЫЙ фактор конкуренции это вскрывает. Кто такие неклиенты: 🔘 На пороге — пользуются эпизодически, недовольны, готовы уйти при альтернативе 🔘 Отказавшиеся — слишком дорого, сложно или «не для меня» — выбирают другое решение 🔘 Неисследованные — клиенты, которых отрасль никогда не рассматривала Три шага на сессии: 1️⃣ Найти — кто наши неклиенты на каждом из трех уровней 2️⃣ Понять боль — почему они не с нами и что у них не закрыто 3️⃣ Сформулировать фактор — какой фактор конкуренции определяет выбор неклиентов Эти новые факторы мы заберем в матрицу ERRC, чтобы понять, что можно упразднить, повысить, снизить, создать в своей отрасли.

⬆️ Сегодня проводим воркшоп по инструментам голубого океана Строим карту текущей конкуренции, ищем направления, где можно искать новую ценность для клиента и пространство роста. Сессию ведут эксперты-практики: ➡️ Николай Попович, сооснователь Beyond Taylor, лидер совета управляющих ВкусВилл ➡️ Мария Хмеленко, руководитель проектов Beyond Taylor

Штрафуя за ошибки, компании платят дважды Почему привычка «найти виновного и наказать» может обходиться дороже самой ошибки и какой инструмент можно использовать, — рассказывает Ульяна Новиченко, руководитель консалтинговых проектов Beyond Taylor. Цена ошибки выросла, а культура не изменилась Когда стоимость найма квалифицированного сотрудника за два года почти удвоилась, жалоба клиента собирает в соцсетях репосты, штраф за просчёт превращается в дорогое удовольствие. Сначала компания платит за обучение, потом штрафует за ошибку, а через месяц обучает следующего работника, потому что прежний ушёл туда, где не штрафуют. Парадокс в том, что многие управленцы продолжают держаться за «дисциплинарные меры» как за спасательный круг. ➡️ Логика понятная: если не наказывать — все расслабятся. На практике результат обратный. Люди не перестают ошибаться, они начинают ошибки скрывать. Маленький инцидент, который можно было бы разобрать за пятнадцать минут, превращается в системную проблему, на починку которой через полгода уйдет больше работы. Откуда взялся принцип «чёрного ящика» Авиация остаётся одной из самых безопасных отраслей — после каждого инцидента комиссия достает самописец и разбирает не «кто виноват», а «что в системе позволило этому случиться». Ошибки превращаются в данные, а данные в изменения процедур. В бизнесе принцип тот же. «Чёрный ящик» — это разбор неудач не для того, чтобы наказать, а чтобы инцидент больше не повторился. Не ритуальная порка, а работа с системой. ➡️ Важная оговорка: разбираем не всё подряд. Опоздание на пять минут в офис, закончившаяся канцелярия — не инцидент. Инцидент, когда из-за нашего просчёта пострадал клиент: не успели доставить заказ в срок, отгрузили продукт с нечитаемой этикеткой, выложили на сайт цену с лишним нулём. Разбираем то, что обрушило ценность для клиента. Всё остальное — шум, на который не стоит тратить ни время команды, ни нервы людей. Развилка: четыре типа ошибок Когда инцидент произошёл, прежде чем включать рефлексы, нужно ответить на один вопрос: была ли в действиях сотрудника скрытая личная выгода? Если да, то это не ошибка, а злой умысел. Здесь уместно расставание, и штраф тут не альтернатива. Штраф в такой ситуации звучит как «воровать в принципе можно, но вот в этом конкретном месте нельзя». Если личной выгоды не было, у инцидента есть три варианта природы: 🔺 системная ошибка: процесс устроен так, что человек физически не может выполнить его правильно 🔺 неверное решение без злого умысла: сотрудник думал, что поступает правильно, но ошибся в оценке 🔺 невыполнение инструкции: правила были понятны, но в этот раз не сработали Каждому варианту соответствует своё действие: ➡️ Системную ошибку чинят изменением процесса. ➡️ Неверное решение закрывают обучением, причём важно донести вывод не только до того, кто оступился, но и до всех, кто может оказаться в той же точке. ➡️ Невыполнение инструкции будет сигналом переписать её или уменьшить нагрузку. Ни в одном из этих сценариев штраф не входит в набор инструментов. Не потому что «жалко сотрудника», а потому что штраф не решает проблему, он только мотивирует её прятать. Что меняется в людях Самое неожиданное последствие оказывается не операционным, а культурным. ➡️ Когда штрафа за ошибку нет, а есть «расскажи, что произошло, давай разберёмся», в команде включается то, что аналитики называют психологической безопасностью, а сотрудники говорят, что «здесь нормально работать». Молодые специалисты, на которых вчера крепко обижались за то, что они «не выдерживают давления», превращаются в самых активных участников разбора. Не потому что повзрослели, а просто страх перестал съедать у них половину рабочего дня. Опытные сотрудники тоже перестраиваются. Вместо того чтобы прикрывать чужие огрехи (привычка, наработанная годами), они начинают честно вытаскивать их на поверхность. Не из лояльности к руководству, а просто потому, что это перестало быть опасным. У компании в итоге появляется внутренняя честность. Почему это особенно важно сейчас В 2026 году у компаний нет лишних рук, бюджетов и права на повторяющиеся ошибки. Каждый инцидент, который не разобрали, рано или поздно повторится, только дороже. Каждый сотрудник, которого оштрафовали вместо разговора, через квартал окажется у конкурента, где разговор провели. Антикризисное управление не значит «затянуть пояса и работать на страхе». Это умение выжимать выводы из каждой неудачи. ➡️ «Чёрный ящик» — дешёвый и недооцененный инструмент в этом наборе. Он не требует бюджета, новой ИТ-системы или внешнего консультанта. Он требует одного решения: перестать искать виновного и начать искать решение. Те, кто это решение примет, через год будут спокойно конкурировать за клиента. Остальные продолжат платить штрафы, только не сотрудникам, а рынку.

Как полномочия влияют на инициативу команды и что помогает перейти от ручного управления к управляемой автономности — разберём на экспертной встрече. Программа: ➡️ Почему ответственность нельзя требовать без права принимать решения и понимания экономики бизнеса ➡️ Какие полномочия действительно помогают командам действовать самостоятельно и выполнять обещания перед клиентом ➡️ Как определить, какие решения можно и нужно передать команде без риска для бизнеса ➡️ Разбор кейсов из реального бизнеса, а также ответы на ваши вопросы Эксперты: 🔘 Кирилл Панов, основатель и управляющий партнёр платформы для работы с долговыми обязательствами Conomica, основатель сервиса автоматической потоковой проверки контрагентов Rescore 🔘 Илья Андрющенко, руководитель проектов внедрения изменений Beyond Taylor, опыт 10+ лет в построении и настройке операционных процессов, команд и внутренней эффективности компаний 18 августа | 18:00-19:30 | online | бесплатно Жмите на кнопку, чтобы зарегистрироваться ⬇️

Убирать барьеры, которые мешают команде двигаться вперёд, видеть картинку системно и целиком не только самому, но и помогать с этим другим — какие качества ещё стоит развивать лидеру, — рассказывает сооснователь Beyond Taylor и лидер совета управляющих ВкусВилл Николай Попович.