Лайфхаки стратсессий

Что делать, когда вы много вкладываете в обучение, а сотрудники продолжают работать по-старому? Это одна из главных проблем корпоративного обучения. Но хорошая новость в том, что ее можно решить. ⚪️ 18 августа в 16.00 по МСК добро пожаловать на вебинар "Тренинг завершен - начинается практика: как сделать применение знаний регулярным". На нем вы получите 5 четких правил эффективной организации посттренинга, чтобы добиться реальных изменений в поведении сотрудников. Программа вебинара: 🟢ошибки в педагогическом дизайне; 🟢ошибки в вовлечении руководителей обучающихся; 🟢ошибки в организации посттренинга; 🟢5 правил эффективной организации посттренинга. 🔥 Экспертизой поделится: Александр Макаров — автор курсов в Академии iSpring, Chief Product Officer и Senior Product Owner в крупных онлайн-школах, руководитель центра развития ИТ компетенций и инноваций, Head of Learing&Development IDS Боржоми. Сертифицированный Agile-эксперт (ICP-ATF, ICP-ACC). 👉 Зарегистрироваться на вебинар

Ребятушки, я тут на основе ChatGPT хочу создать бота небольшого (бесплатного, вероятно), который бы помогал упаковать всё недовольство и гнев в классную и мотивирующую обратную связь. Будь то по BAFF, или по ЧёЗаНах’у, главное - экологично и так, чтобы потом хотелось идти и делать по-новому, иначе. Я встречал немало случаев, когда и других и меня самого прям очень хорошо мотивировала и вдохновляла именно негавтивная обратная связь, но! выраженная корректно. И поэтому, я подумал: а почему бы не сделать из этого бота, в который бы можно было излить вообще всю _____, а получить корректно и классно оформленное сообщение. Годное как для текстовой отправки, так и для устного повествования. К слову, так можно не только плохое выражать, но и позитивное тоже. И вот, решил посоветоваться, узнать, а кому оно вообще нужно и нужно ли. ______ Кстати, это ведь ещё и процесс «контейнирования», который мы тут так много раз затрагивали и так разбирали. Человеку, получившему хорошо оформленную ОС в ответ на его излияния, становится сильно понятнее, что он хотел бы донести на самом деле. А это и есть - приём сигналов неструктурированных и возвращение — структурированных, через который человек учится и осваивает новый навык через зеркальные нейроны, естественным очень природным путём. _______ Так вот, надо оно, не надо? Пользуетесь ли вы приложением ChatGPT или это без вариантов нужно в ТГ/МАХ-бот переводить? Поделитесь пожалуйста вашим мнением и мыслями на этот счёт.

Тактика ≠ стратегия # Для меня (как автора этого канала) разница между тактикой и стратегией лежит в объёме влияния на исходную систему. Не в горизонте планирования. Не в размере компании. Не в «важности». А именно в том, насколько решение меняет саму систему. Если система претерпевает значительное изменение, то для меня это — стратегия. Если же изменение системы *незначительное* — это уже скорее тактика. На сегодняшний день мой рабочий ориентир такой: > Если решение меняет примерно 20–30% системы, я считаю его стратегическим. Процентаж - это рабочая гипотеза, и самое тонкое место в текущей парадигме, его я пока не упаковал окончательно. --- Но это всё звучит пока слишком абстрактно. Давайте переведём на человеческий. Представьте фасилитатора, который только-только вышел на свободный рынок. Например, из найма. У него нет ни сайта, ни презентаций, ни кейсов, ни собственного позиционирования. И вот он принимает решение сделать сайт. Для него это не просто «сделать страницу в интернете». Это решение меняет сразу огромную часть системы привлечения клиентов. Поэтому в его случае сайт — это стратегическое решение. --- Теперь другой пример. Есть я. У меня сайт уже был. И есть. И, вероятно, даже не один 🙂 Если я принимаю решение сделать новый сайт, моя система принципиально почти не меняется. Поэтому в моём случае это уже тактическое действие. --- 👉 Получается интересная штука. Одно и то же действие может быть стратегией для одного человека и обычной тактикой для другого. Стратегичность определяется не самим действием, а тем, насколько оно меняет систему. --- Теперь ещё один важный момент. Тактика — это способ реализации стратегии. Если для начинающего фасилитатора решение «сделать сайт» является стратегией, то тактикой становятся ответы на вопросы: * сделать самостоятельно; * собрать через ИИ; * заказать подрядчику; * сделать на конструкторе; * написать с нуля; * и т.д. Все эти варианты реализуют одно и то же стратегическое решение. Меняется только способ реализации. --- Итого. На сегодняшний день я понимаю эти понятия так. 🎯 Цель Желаемое состояние системы к определённому моменту времени. Например: > Зарабатывать 500 тыс. ₽ в месяц на стратегических сессиях стабильно, без выгорания. Именно поэтому всякие SMART и другие подходы нужны не сами по себе, а чтобы максимально точно описать это желаемое состояние. --- 🧭 Стратегия Комбинация из 2–3 решений, каждое из которых значимо меняет систему в сторону цели. Именно систему. Не список задач. Не набор активностей. Не чек-лист. А саму конфигурацию системы. Примеров таких решений в этом канале уже было много (1, 2, 3, etc.) --- ⚙️ Тактика Выбранный способ реализации стратегического решения с учётом ограничений, возможностей и доступных ресурсов. И вот здесь, возможно, самая дискутивная часть этой модели. Ресурсы, в моей парадигме, — это элемент тактики, а не стратегии. Почему? Потому что одно и то же стратегическое решение можно реализовать совершенно разными способами. Например, решение сделать сайт. Его можно реализовать практически бесплатно: * открыть ИИ; * потратить 3 часа; * получить вполне достойный результат. А можно потратить десятки миллионов (или больше), заказав разработку в условной Студии Лебедева. Стратегическое решение осталось тем же самым. Изменился только способ его реализации и объём необходимых ресурсов. Посему, всё нытьё про недостаток ресурсов на стратсессиях — это не разговор о стратегии, это разговор о том, что кто-то не способен включить голову и продумать более рациональный способ реализации того или иного решения. А значит — это разговор про тактику, но не стратегию. --- Текст с редакцией от ИИ 🙂 Исходная версия текста без ИИ-правок ниже (а в канале решил оставить ИИшную, чтобы широкой аудитории было легче воспринимать)

А кто как понимает разницу между стратегией и тактикой? Кто-то вообще понимает 'четкую' границу между этими понятиями? Давайте накидаем вариантов и обсудим в комментариях/чате

Про впечатлительных руководителей и розовых пони для команды 🦄 Одна моя знакомая недавно решила сходить к тарологу. Конец года, неизвестность, вера в чудо, в общем, всё совпало. Я спрашиваю: ➖Ну как сходила? ➖Нормально. Но я сразу предупредила гадалку, что я человек очень тревожный, и поэтому ничего плохого мне говорить не надо. ➖Ну и как? ➖Да никак. Она мне после этого, собственно, ничего и не сказала. Слушайте, ну я считаю удачно сходила. Эффективно. Можно, в принципе, и к врачу так: ➖Доктор, вы мне главное диагноз не говорите, а то я натура очень впечатлительная. Как это относится к бизнесу? Рассказываю. Под конец года ко мне пришла команда с запросом на стратегическую сессию: подвести итоги, спланировать следующий год, определить продуктовые приоритеты. Всё стандартно, но, как обычно, есть нюанс. Я начинаю выяснять: какие планы, от каких результатов отталкиваемся? Оказывается, планы на будущее амбициозные, а вот результаты... ну скажем так: хуже, конечно, бывало…но редко. И мне тут же прилетает уточнение: ➖Ой, давайте главное с командой акцент на результатах делать не будем это сейчас для всех болезненно. Мы всё-таки хотим мотивирующую сессию, а не наоборот. У меня на этом месте глазик, конечно, задёргался, и паркер из руки выпал. Я со всей присущей мне словесной изящностью и тактичностью задала уточняющий вопрос: ➖Простите, а у вас в команде работают идиоты? ➖ … ➖ Ну, в смысле… ваши руководители не видят цифры? Не знают, как они отработали? Не понимают, в какой точке они сейчас находятся? Почему я вспомнила об этом только сейчас? Потому что неделю назад с этой командой у меня была уже пост-сессия с разбором первых итогов работы. И я увидела живых, заряженных на результат людей. Никого правда не демотивировала. А ровно наоборот. Что это вообще за иллюзия, что людей мотивирует картинка с розовыми пони? Людей мотивирует не «всё хорошо, не волнуйтесь». Их мотивирует то, что с ними честны, что от них ничего не скрывают. И если они оказались не в том месте, где хотели бы быть — им показывают, как оттуда выйти. И да, признание проблемы не означает, что людей надо тыкать в результаты, как котёнка в лоток. Это можно делать мягко по форме, но жёстко, без иллюзий, по сути. Признание реальности — это не больно. Больно — ничего не менять и делать вид, что всё хорошо, пока ваша машина медленно, но верно едет в стену. Потому что дальше уже никаких командных сессий заказывать не надо. Там уже действительно только таролог. Вы правда считаете, что взрослым людям плохие новости нужно заворачивать в фантик? Это про бережность или про потерю времени?

Привет. Зову в гости)) 8 июля в 19:00 в Клубе "Профессионалы в ТРИЗ" пройдет открытая встреча. ТЕМА: «Почему прорывные решения не внедряются и что делать, чтобы внедрялись» Вообще, КП ТРИЗ - это закрытое сообщество. Но для такой актуальной темы Клуб сделал исключение. Ведь это не только про ТРИЗ Для кого полезно: Для руководителей и экспертов, которые сталкиваются с тем, что сильные идеи и решения буксуют на внедрении Почему стоит пойти: Уникальный контент. Узнаете, как внедряют изменения команды Группы ГАЗ, Сбербанка, СКБ КОНТУР, АО НПК и Beyond Taylor. Сможете задать вопрос Регистрация по ссылке: https://torosta.ru/kruglyj-stol Бесплатно

Компания - ✅ Государство - ✅ Осталось рассмотреть пример из жизни и отношений. И этим примером будет - «Солтбёрн» «Солтбёрн» — фильм, который можно смотреть как красивую, мерзкую и очень точную метафору социальной опухоли. Есть система: богатая, сытая, уверенная в себе, с ритуалами, статусом и ощущением собственной неуязвимости. И есть человек, который не ломится внутрь силой. Он делает тоньше: становится удобным, нужным, интересным, “своим”. Находит, где у системы тщеславие, где голод по вниманию, где вина, где скука, где слепая зона. И постепенно становится процессом захвата, раковой клеткой, поглощающей ВСË. Для нас с вами это хороший фильм про иммунитет системы: почему сильные структуры иногда проигрывают тому, кого сами впустили внутрь — из жалости, интереса или самодовольства. ____ Ну а если вы хотите научиться распознавать разные типы отношений/коллективов, то мы разобрали их в этом видео: Рутуб Кинескоп ____ А в этом видео, уж раз пошла такая пьянка, вам материалов отгрузить на выходные, главная причина появления таких отношений, по моему мнению.

Венесуэла. Как опухоль убивает то, чем питается В 2002 году Уго Чавес уволил 18 000 сотрудников PDVSA. Это была половина компании. Лучшие инженеры, геологи, которые знали месторождения наизусть, технологи, понимавшие, что происходит с трубопроводом на глубине пяти километров. Их заменили лоялистами. После этого дня крупнейшая нефтяная компания страны перестала быть нефтяной компанией. --- В период расцвета: опухоль в обличии революции 1999 год. Чавес приходит к власти с обещанием: нефтяные деньги — народу. Венесуэла богата — у неё крупнейшие в мире доказанные запасы нефти. PDVSA работает как профессиональная организация: инженеры, международные партнёры, реальная добыча. В первые годы деньги действительно доходят до людей. Misión Barrio Adentro — тысячи кубинских врачей в бедных кварталах, куда медицина раньше не заглядывала. Misión Robinson — кампания по ликвидации безграмотности. Детская смертность падает, грамотность растёт, Чавес популярен — и эта популярность честная. Но в 2002 году менеджмент PDVSA объявляет забастовку. Компанией, говорят они, должны управлять те, кто умеет добывать нефть. Чавес увольняет восемнадцать тысяч человек. На их места приходят лоялисты. Верность — полезное качество. Трубопроводы на глубине пяти километров оно не заменяет. Рафаэль Рамирес — министр нефти и президент PDVSA в одном лице, одиннадцать лет подряд — превращает компанию в финансовый инструмент. Социальные программы, кубинские советники, союзники по всей Латинской Америке, предвыборные кампании. PDVSA кормит государство, государство кормит аппарат, аппарат кормит лоялистов. При ста долларах за баррель это работает. Добыча держится, программы финансируются, снаружи всё выглядит прилично. Изнутри компания медленно разрушается — кадровое решение за кадровым, — но при таком потоке питания это не чувствуется. --- В период упадка: когда питания становится меньше Март 2013 года. Чавес умирает от рака. К власти приходит Николас Мадуро — бывший водитель автобуса, профсоюзный лидер, человек, которому Чавес доверял больше всего. В 2014-м нефть начинает падать. Со ста долларов до пятидесяти, потом до тридцати. Мадуро в 2017 году назначает главой PDVSA генерала Мануэля Кеведо — человека, который не провёл в нефтяной отрасли ни дня. Иностранные партнёры уходят: долги не выплачиваются, оборудование разрушается, инженеры эмигрируют. Добыча падает ещё. Происходящее получает официальное название: «экономическая война». Виновны США, олигархи, спекулянты, империализм. Внутренний диагноз в этом списке не значится. Центр - неприкосновенен. Аппарат - безгрешен. Инфляция 2018 года превышает миллион процентов. Люди покупают продукты утром, потому что к вечеру они стоят дороже. Боливары стали взвешивать — пересчитывать купюры уже неудобно. Добыча нефти падает с трёх с половиной миллионов баррелей в сутки до четырёхсот тысяч — в девять раз за двадцать лет. Семь миллионов человек покидают страну. Крупнейший миграционный кризис в истории Латинской Америки. Мадуро остаётся у власти. Аппарат сохраняет доступ к нефтяным деньгам — меньшим, но своим. Нефть никуда не делась. Её просто некому добывать. --- Так на реальном примере выглядит расцвет и упадок «ракового» управления целой страной. Хотите ясные признаки, как узнать такую компанию на стратсессии? Камеди сняли целую сценку: https://www.youtube.com/watch?v=FR56EKzUN-w

Организм слабеет. Питание сужается — клиенты начинают уходить к iPhone и Android. Что должна сделать управляющая часть здорового организма? Первой сократить собственное потребление. Направить ресурс туда, где он создаёт жизнь. Nokia сделала иначе. Инженерные команды сокращались. R&D урезался. Компания выживала за счёт дешёвых телефонов для развивающихся рынков. Стратегией это никто не называл — просто там ещё покупали. Но управленческий слой — сохранялся. Совещания — продолжались. Стратегические сессии — проводились. Опухоль не уменьшает себя ради организма. Она уменьшает организм ради себя. И параллельно запускалась охота на виноватых. Виноваты маркетологи — не объяснили ценность бренда. Виноваты продажники — не зашли в правильные каналы. Виноват рынок — "клиенты ещё не готовы к нашей экосистеме". Но не руководство. В раковой системе есть один неприкосновенный запрет: центр не может быть поставлен под вопрос. Это не прописано ни в одном документе. Это просто знание, которое существует в воздухе. Те, кто нарушал это правило, — уходили. Те, кто соблюдал, — оставались. И со временем остались только те, кто умел не нарушать. Компания потеряла иммунитет и интеллект одновременно. В 2013 году Microsoft купил мобильное подразделение Nokia за 7,2 миллиарда долларов. Через два года списал большую часть этой суммы. Опухоль убила организм. А новому хозяину оказалась не нужна. --- И стратсессии с такими коллективами и являются «ритуальными». Пришли. Поговорили. Разошлись.

СЕРИЯ: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АППАРАТ КАК РАКОВАЯ ОПУХОЛЬ --- Прежде чем читать, одна точка опоры. Есть простой тест, который позволяет отличить орган управления от ракового образования. *Здоровое руководство в период изобилия укрепляет организм. В период дефицита — ограничивает себя ради его выживания.* *Раковое руководство в период изобилия раздувает себя. В период дефицита высасывает организм ещё сильнее.* Это не метафора. Это буквально то, что происходит. Дальше — три примера. Компания. Государство. Человек в отношениях. По одному примеру в день. --- Nokia. Анатомия опухоли в двух периодах В 1998 году Nokia обогнала Motorola и стала крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире. Не просто крупнейшим — она держала сорок процентов мирового рынка. Каждый второй телефон на планете был сделан в Финляндии. Компания, которая начинала с производства резиновых сапог и бумаги, перевернула целую индустрию. Это был расцвет. И именно в этот момент внутри началось кое-что другое. --- В период расцвета: опухоль, которую не видно Деньги шли хорошо. Ошибки поглощались потоком. Если продукт чуть хуже, чем мог бы быть — это незаметно, когда его покупают сто миллионов человек в год. В таких условиях раковое образование не выглядит как патология. Оно выглядит как взросление. Компания растёт — значит, нужна структура. Появляются вице-президенты. Потом — вице-президенты над вице-президентами. Потом — стратегические офисы, которые координируют работу вице-президентов. Потом — комитеты, которые согласовывают решения стратегических офисов. Каждый новый слой появляется с убедительным обоснованием. Это не враги. Это люди, которые искренне считают, что выполняют важную работу. И формально — выполняют. Они координируют. Они согласовывают. Они контролируют. Проблема в том, что координация координации — это не то же самое, что создание телефона. Инженер Нокии в 2003 году придумал улучшение интерфейса. Раньше он шёл к директору — и через неделю получал ответ. Теперь он шёл к своему менеджеру. Тот — к своему. Тот — к своему. На четвёртом уровне кто-то говорил: "нам нужно согласовать с отделом стратегии". Отдел стратегии отвечал: "интересно, но сейчас приоритеты другие". Инженер возвращался ни с чем. Он пробовал снова через полгода. Та же история. На третий раз перестал пробовать. Это и есть первый признак, который не виден снаружи: импульс перестаёт доходить. Сигнал от клетки к мозгу гаснет на промежуточных уровнях. Каждый промежуточный уровень занят одним: сохранением своего положения. Сигнал при этом никуда не движется. Параллельно менялась логика распределения ресурса. Деньги были — и они шли туда, куда в успешных компаниях всегда идут лишние деньги: к тем, кто близко к центру. Подрядчики, которые давно работают с нужными людьми. Проекты, за которыми стоят правильные имена. Бюджеты идут туда, где стоят правильные имена, — туда, где помнили о пользе продукту, деньги добирались последними. Питание начало течь по лояльности. Критика перестала выживать — тихо, за несколько лет, так что никто не мог назвать момент, когда именно это случилось. Когда продажи идут, человек, который говорит "у нас проблемы с ОС" — выглядит как паникёр. Ему отвечают: "мы продаём сто миллионов телефонов". Технически это правда. Логически — это использование сегодняшнего успеха как аргумента против разговора о завтрашних проблемах. Так иммунитет выключается. Постепенно. Без объявления. Снаружи — расцвет. Внутри — уже началась мутация. --- В период упадка: опухоль, которую стало невозможно не заметить Январь 2007 года. Стив Джобс показывает iPhone. Что происходит в штаб-квартире Nokia в тот день? Точно не известно. Но исследователи Timo Vuori и Quy Huy, которые несколько лет изучали внутреннюю культуру компании, зафиксировали одно: менеджеры среднего звена Nokia видели угрозу. Понимали её масштаб. И не говорили об этом наверх. Годами они видели одно и то же: кто приносил плохие новости — уходил. Среда отбирала тех, кто умел докладывать хорошо. Урок усваивался без объяснений. И вот здесь опухолевый механизм становится виден в полный рост.

Раковый менеджмент Я тут решил поставить эксперимент и спросить ИИ: если бы управляющий аппарат компании вёл себя как раковая клетка - как бы выглядело поведение аппарата в периоды 1) роста / процветания бизнеса 2) и его стагнации / упадка Попросил ИИ сделать симуляцию. А потом придумал ещё одно: а что если это аппарат не компании, а целого государства? Ведь это ровно тот же менеджмент, но на бОльшем масштабе. Результаты симуляции вышли прелюбопытные. Но прежде чем я их опубликую - давайте вместе подумаем - как ведёт себя управление компании (или государства), являющееся "раковым" (которое действует как раковая опухоль) в период расцвета и период увядания "организма"?

Сотрудники Шрёдингера: без коробки, но на зарплатке Есть такие истории, где хочется одновременно и плакать, и смеяться. В конце прошлого года я проводила очередную стратегическую сессию для одной классной команды. Начали, по сути, с МРТ бизнеса: собрали всю симптоматику, где болит, и начали группировать проблемы по зонам. И в какой-то момент становится очевидно: самая плотная концентрация боли в IT. Я, естественно, спрашиваю: ➖Слушайте, друзья, у нас, похоже, эпицентр в IT. А где IT-директор? И тут неловкое молчание, затянувшаяся пауза и наконец кто-то, самый бодрый, говорит: ➖А он не смог сегодня прийти, заболел вроде. Ну ладно, думаю, всякое бывает.Не дай Бог что-то серьёзное. А в перерыве мне аккуратно шепчут: ➖Слушайте, он не заболел. Он просто сказал, что у него есть сегодня какие-то очень важные дела. Проходит месяц, у нас с этой же командой постсессия. Смотрю IT-директора опять нет. ➖А что у нас на этот раз с IT директором? Снова болеет? ➖А это мы вам уже не подскажем, он у нас больше в компании не работает. Если честно, я вообще не удивилась, потому что считаю это абсолютно закономерным. Если человек не приходит туда, где команда обсуждает будущее, где вскрываются болевые точки, где начинается работа значит, его уже с вами нет. Просто оргструктура ещё не в курсе. Лет десять назад, когда я проводила стратсессии для своей управленческой команды, однажды перед встречей задала вопрос своим подчинённым: ➖Все руководители точно будут? Смотрю переглядываются, хихикают: ➖Наташ, кажется, твои опасения избыточны. У нас все знают: единственная причина, по которой можно не прийти на твою стратсессию — это собственная смерть. И то, если без справки могут быть вопросики. Возможно, тогда они слегка утрировали. Но если честно, только слегка. Потому что мне не нужны сотрудники Шрёдингера, которые вроде бы с нами, а вроде бы уже нет. Я хочу отлавливать их на подлёте, а не тогда, когда они уже головой и сердцем не с нами, но тело ещё числится в штатке. А по каким признакам вы понимете, что с вами в команде товарищ Шрёдингер? Наблюдали таких?

Однажды утром, в районе 9. Стратсессия с инвестиционной компанией. Zoom, Miro, стикеры — всё как положено. Озвучиваю правила. Один участник поднимает руку: «А если нога болит, я не согласен с регламентом опозданий». Мы спорим об этом 40 минут. Он давит…

Разреши себе быть «выключенным» Бывает состояние, когда внутри словно гаснет свет. Нет сил, нет желаний, есть только тихая апатия. И сразу включается знакомый голос: «Что со мной не так? Почему я не могу просто встать и делать?» Мы привыкли бороться с усталостью. Мы ищем способы её победить, считаем её ошибкой, которую нужно исправить. Но мой опыт подсказывает: у этого процесса есть свой цикл. И если его игнорировать, мы просто ходим по кругу. Раньше мир жил в ритме бесконечного ускорения. Но сейчас всё меняется. Нас учат замедляться, слышать своё тело, уважать его природную скорость. И та самая «лень», которую мы так ругаем, на деле оказывается заботой системы о себе. Это необходимая калибровка. Представь, что твоя жизнь — это большой путь. Иногда он делает крутой поворот. Чтобы безопасно сменить направление, нужно остановиться. Переключить стрелки. В эти моменты нам может казаться, что мы застряли. Что мы «сломались». Но на самом деле внутри идет важная работа. Как поезд, который стоит на станции, пока меняют маршрут, так и наша психика перенастраивается под новые условия. Впервые я прошла через это, когда мое тело буквально сказало «стоп» после лет перегрузок. В Индии, в тишине, я училась делать только одно дело в день. Наклониться. Подняться. Сделать шаг. Я училась доверять своей скорости, какой бы медленной она ни была. Если в этот период давить на себя, требовать эффективности, это похоже на попытку бежать, не дав телу восстановиться после операции. Это путь к ещё большему истощению. Чаще всего этой тишины нужно 4–7 дней. Затем еще 4-7 дней система аккуратно проверяет связи: включает энергию на пару часов, смотрит, как откликнется тело, и снова дает покой. При всем моем опыте таких состояний, таких циклов было уже сотни - и только они помогали выйти из состояния отключенности. Оборвал цикл, начинай с начала. Спроси себя честно: как долго тебя не отпускает ощущение, что тебя разобрали, а собрать забыли? Если ты узнал себя, попробуй не бороться. А позаботиться. Создай себе безопасное гнездо: вкусная еда, мягкий плед, отсутствие требований. Иногда самое правильное действие — это отъебаться от себя на время перестройки. Позволить себе быть в процессе сборки. И знать: когда система будет готова, ты продолжишь путь. Легче и увереннее.

Несколько раз я делился здесь, в канале, видео с Ютуб: нейробиология, антропология, и пр. Сегодня пришло время поделиться психологией. Меня глубоко тронуло то, что говорит этот человек, и очень сильно в меня попало. Рекомендую смотреть на скорости х1, в тихой интимной обстановке (где вы можете свободно плакать, даже если вы мужчина, которые как известно ...). https://youtu.be/KilaKjj8uwI?si=gH2J8sDsVbjHNG1K

Про внутренний конфликт, продуктовую команду и диван, который никуда не едет Хочу поделиться с вами одним из моих любимых анекдотов. Я когда его впервые услышала, смеялась до слёз. А потом перестала смеяться, потому что это, к сожалению, вообще не анекдот. Мужик делает ремонт. В какой-то момент понимает, что диван в одиночку он не победит, звонит другу: ➖ Слушай, помоги, пожалуйста, диван передвинуть. ➖ Да без проблем, заеду. Друг, как обычно, попадает во все пробки мира, прибегает, когда диван уже наполовину застрял в дверном проёме, хозяин весь мокрый, злой и на грани нервного срыва. ➖ Давай, на раз-два! Берутся. Тянут. Ничего. Тянут сильнее. Диван стоит как будто он тут родился. Ещё раз. Под углом, вверх, вниз — вообще никак. Хозяин уже орёт: ➖ Да что за фигня, как вынести этот грёбаный диван?! ➖ Вынести?..А мы что, его выносим? Я потом очень часто вспоминала этот анекдот на работе. Например, на одной продуктовой сессии, которую я вела. Причем там изначально было запрос про «внутренний конфликт», типа люди не могут договориться. Сидим, обсуждаем, все вовлечены, все умные, все что-то предлагают. И в какой-то момент становится очевидно, что никакого конфликта нет. Просто половина команды искренне замотивированна на то, чтобы активно добавлять функции, усложнять продукт, чтобы «было круче». А вторая половина параллельно вырезает и упрощает, чтобы «влезло в сроки». Одни усложняют, другие упрощают. Итоговый КПД этой работы — ноль. Самый недооценённый вопрос, который команда может себе периодически задавать, звучит очень просто: ➖ Ребят, а у нас вообще какая цель того, что мы сейчас делаем? Знаете, почему его очень редко задают процессе? Потому что неловко. Ну как так, мы же не идиоты, мы же точно понимаем, что и зачем делаем. Спойлер: не всегда. Кто-то на старте мог «проспать» формулировку цели. Где-то «в пути собачка когда подрасти», цель видоизменилась. Где-то просто каждый утащил в работу свою версию «что именно нужно сделать». И вот это своевременное «а для чего мы вообще это делаем?» — супер базовый, но при этом катастрофически недооценённый инструмент, которым почему-то мало кто пользуется. Я той продуктовой команде в итоге всё-таки рассказала этот анекдот. И честно спросила: ➖ Я, конечно, дико извиняюсь… а мы сейчас что делаем? Диван выносим или заносим? Они потом рассказывали, что этот вопрос у них разошёлся по всей компании. Я за них искренне рада. Потому что это тот самый вопрос, который стоит задавать в любой непонятной ситуации. Он экономит не только часы обсуждений, но и недели очень эффективной, хорошо организованной… бессмысленной работы.

Ребятушки Хотите размещу ваш пост в канале?) (если он про консалтинг/стратсессии/... и интересный) Кидайте ссылку на пост в комментарии Я все почитаю и что понравится, поставлю в репост Пока я не пишу, разместим что-то хорошее от вас) Не стесняйтесь)

Мастер-майнд: Новые возможности Вводные 📋 Грядет глубокий мировой финансовый кризис. Тонкие сигналы фондовых рынков и рынка капитала в целом, сигнализируют о том, что приближается стадия, которую можно назвать “обнулением”. В целом, это нормальный природный…

Однажды утром, в районе 9. Стратсессия с инвестиционной компанией. Zoom, Miro, стикеры — всё как положено. Озвучиваю правила. Один участник поднимает руку: «А если нога болит, я не согласен с регламентом опозданий». Мы спорим об этом 40 минут. Он давит, я удерживаю, группа молчит. Кто-то смотрит в стол, кто-то в телефон. Внутри — ощущение, что поднимаю бетонную плиту и тащу её. Вроде что-то делаю, усилия вкладываю, а результата нет. Тяжесть. Тягость. Раньше, когда на сессиях шла настоящая работа, появлялся драйв, кайф, удовлетворение прямо в моменте. А тут — пустота. Тогда я просто забил. Оставил миллион правок к этому правилу и пошёл дальше. Перестал бороться с этим сопротивлением. А зачем? Я тогда не мог сформулировать. Думал, работа — это преодолевать, продавливать. Логично же: чем больше усилий, тем ближе результат. Сильно позже, разбирая сотни кейсов, я увидел: то, что ощущается бетонной плитой, — это не работа. Это сопротивление среды. Оно забирает едва ли не 80% сил. Плиту не тащат. Её обходят. Среда — это не то, что в контракте. Это жена предпринимателя, который заказал сессию. Серый кардинал, управляющий решениями. Я бился в неё, даже не зная. Теперь я смотрю на свою практику через эти четыре уровня: Четвёртый, нижний — копошение. Вроде в сторону цели, но не туда. Если нужно написать курсовую — смотришь ютуб-ролики «по теме». В консалтинге — бесконечные правки шрифтов, обсуждение рассадки, подготовка слайдов, которые никто не откроет. Делаешь, а задача стоит. Третий — преодоление сопротивления среды. Бетонная плита. Ты забиваешь гвоздь, но под водой. Вода — это пробки, страхи участников, корпоративная инерция, жена предпринимателя как серый кардинал. Часы уходят на борьбу с тем, чего нет в задании. Усилия есть — гвоздь не входит. Второй — забивание гвоздя. Непосредственное действие. Вопрос, после которого группа уходит в глубину. Решение, снимающее блок. Ты делаешь — и чувствуешь драйв, кайф, удовлетворение в моменте. Это работа. Первый, верхний — целевое действие. Ради чего всё. Я забиваю гвоздь, чтобы повесить куртку. Повесить куртку — вот оно. Всё, что ниже, имеет смысл только если ведёт сюда. И соль в том, что если целевое действие недостижимо — можно смело ставить под вопрос всё остальное. И копошение, и преодоление среды, и даже забивание гвоздей. Посмотрите на свой вчерашний день. Сколько раз вы действительно «забивали гвоздь», а сколько времени боролись с сопротивлением среды?

Стратсессия как «протез» для взросления команды Заказчик часто говорит правильные слова про модерацию, но на деле выдает диагноз: «Нам нужен модератор, потому что сами мы собраться и результат не можем» (с) реальная цитата клиента По моему опыту, это сигнал: коллектив выпал из рабочей динамики. Они в регрессе. Ищут спасателя или «маму», которая решит все проблемы. Я убеждён: мягкие техники тут бессильны — стикерами системный инфантилизм не лечится. 🔹 Вся сессия — это промежуточный объект В психоанализе есть понятие «промежуточный объект» (по Винникотту). Это пространство или вещь, которые помогают перейти от зависимости к автономии — как любимое одеялко у ребёнка, только в бизнесе. Для такой группы вся стратегическая сессия становится этим объектом. Не отдельные упражнения, а всё поле работы: время, место, ведущий и жесткие рамки. Это тренажер взросления. А ведущий должен включить не роль «доброго друга», а функцию Отца. Что это значит? Предсказуемые и справедливые границы, которые держат всё это пространство. Пока внешних рамок нет, мозг участников искрит от тревоги. Им не от чего оттолкнуться. Весь ресурс уходит на тестирование реальности: «А можно ли здесь нарушить? А что будет, если опоздать?» 🔹 Как работает этот «контейнер» Среди всех слоёв промежуточного объекта я начинаю с самого критичного — правил. Без них остальное не включится. Я трачу на создание этих границ почти 40 минут на старте. Делаю их физически осязаемыми: • Линия на полу: шагнул за неё — опоздал. • Таймер на экране: секунда есть секунда. • Никаких «пробок» и «будильник не сработал». Граница согласована, она твёрдая до звона. Группа обязательно попытается этот объект сломать. Кто-то нарушит правило и попытается отшутиться. В этот момент я останавливаю всё. Мы разбираем инцидент всей толпой. Один вопрос: «А как часто у вас в компании нарушаются договорённости, и всем норм?» Команду может «штырить». Но именно в этом моменте происходит магия: древний участок мозга — миндалевидное тело, отвечающее за тревогу и реакции на угрозу, — расслабляется. Группа выдыхает: «Батя в доме. Правила реальны. Можно работать». Только после того, как «контейнер» принят, включается поддерживающая часть работы. 🔹 Цена такой позиции Здесь есть смертельная ловушка. Очень легко перепутать твердость с самоутверждением, а функцию Отца — с тиранией. Поэтому моё жесткое правило: нельзя вести такие сессии, если у тебя меньше 300 часов личной терапии. Эти часы нужны, чтобы отличать свои проекции от реальных процессов в группе. Без этого фундамента любая жесткость превратится в произвол. Ты начнешь отыгрывать свои травмы на участниках, прикрываясь «заботой о результате». Когда терапия позади, ты останавливаешь процесс не от злости. А потому что знаешь: без этого неприятного разбора команда не повзрослеет. Такой подход меняет группу уже на второй день. «Промежуточный объект» становится частью их ДНК: они сами держат тайминг, сами рубятся над смыслами. Ведущий уходит в тень, а команда начинает делать то, ради чего всё затевалось, — самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. ____ Признавайтесь: сколько часов терапии уже «за спиной»?)