Путь с Еленой Литвиновой

На этой неделе у меня пропал голос. Напрочь. Даже шепотом. И мне пришлось молчать трое суток. Это были самые мучительные дни. Хотелось бежать, творить, обсуждать. У нас в команде период стратегирования. Но бывают такие моменты, когда организм говорит - остановись, невозможно бесконечно долго быть в тонусе. Но вот что интересно, в этот период тишины я отчетливо поняла настоящую ценность того, что мы как [able] делаем с группой, когда проводим стратегические сессии. Мы помогаем друг друга действительно услышать, проговорить сложные вопросы и остаться в контакте. Чтобы были силы и вдохновение реализовывать все придуманное. И я переписала финал книги Четкие встречи - зачем на самом деле мы проводим встречи и обсуждения. Команда сказала, что он звучит как манифест. А через неделю уйдет в рассылку пятый фрагмент. Если вы еще не подписались на мою полезную рассылку Пять писем про четкие встречи - присоединяетесь

Приезжайте топ командой стратегировать на GEF. Я веду отдельный трек Стратсессия, где помогу вам начать свой сезон стратегирования и подготовки к 2027 году. Посмотрите на свой бизнес с разных сторон и с коллегами по рынку сделаем взаимообмен траекторий развития. После GEF у вас будет понимание, на чем сфокусироваться в следующем году и как включить команду в реализацию стратегии. В среду 19 августа Борис Альхимович со-основатель GEF и мой партнер по [able] в прямом эфире расскажет, чем еще вам будет полезен Global Event Forum (GEF), который пройдет с 30 сентября по 4 октября в Завидово. Присоединяйтесь к эфиру и подписывайтесь на тг канал.

Сила лидера измеряется не количеством подчиненных Многие руководители до сих пор живут в парадигме, что карьера это лестница, и единственный путь наверх — управлять людьми. Если сотрудник перерос свою позицию, его сразу же повышают до лида. Но ведь не каждый человек хочет и способен руководить командами. Часто сотрудники совсем не хотят в руководящий состав. Но это не значит, что у них нет амбиций. Просто им нужна другая траектория пути к большему влиянию в компании. Одна из таких траекторий, о которой пока говорят мало, но которая, на мой взгляд, будет только расти — это фасилитация. Компании сегодня сложные. Почти любое серьезное решение требует совместной работы разных функций. При этом качество совместного мышления — слабое место во многих организациях. Люди много встречаются, проводят совещания, но плохо умеют договариваться и приходить к решениям. Поэтому компаниям нужны люди, которые помогают команде увидеть ситуацию целиком, услышать разные точки зрения и принять сильное решение вместе. Мне кажется, именно эта компетенция в ближайшие годы будет становиться все более востребованной. Рассказала об этом в статье для TheHRD — читайте и пишите в комментариях, какие траектории для карьерной лестницы вы видите для себя?

Уже несколько лет являюсь экспертом РБК и с удовольствием провожу для бизнес-сообщества мероприятия. В этом году команда Школы управления РБК кардинально поменяли формат полезного взаимодействия. Очень вдохновлена нашей совместной работой. Приглашаю на эфир 24 сентября Тема максимально актуальная «Без меня все развалится»: как перестать быть нянькой для команды Запишите в календарики и подключаетесь к сообществу https://up.rbc.ru/events/bez-menya-vse-razvalitsya/

«Выигрывают те, кто готов видеть перед собой такие картины мира, которые дышат неопределенностью и многомерностью.»(Александр Асмолов) Странно было бы вам рассказывать, насколько возрастает сложность окружения. Достаточно открыть окно, интернет, выйти на улицу. И ты не можешь не двигаться дальше, одновременно страшно двигаться. В каждой точке миллионы вариантов и кажется среди них есть тот самый правильный. А нет его. Вы никогда в моменте не узнаете, насколько правильно поступаете. Только спустя время, чаще - годы. У меня есть несколько советов в периоды когда страшно от неопределенностей: 1. Дыши и двигайся. Вот буквально - добавить вечерних прогулок в тишине, когда тело получает импульс движения, буквально через действия «вытягивает» тебя 2. Ешь. Следи за разнообразием вкусов в своей тарелке и количеством цветов продуктов. Зеленый, красный, коричневый, желтый, … это помогает не зажираться и не скатываться в углеводную зависимости, а следовательно дает разнообразие и силы организму 3. Визуализируй неопределенность. Записывай или зарисовывай на стене факты, соединяй стрелочками связки, наклеивай стикеры. Ключевая задача - выгрузить из головы те самые разные слои неопредеоенностей из головы наружу. Отделить их от себя. Умные методологи сказали бы -«экстерьеризироввть». Благодаря таких схемам ты начинаешь видеть воздух жизни среди спрессованной своей сложности 4. Сформулируй стратегические вопросы, на которые тебе действительно важно искать ответ. И они должны быть шире и мощнее чем текущие сложности. Вытягивать в будущее как Мюнхаузен из болота. Например - что такое важное мы несем этому миру? что самое ценное для наших клиентов мы делаем? Какой самый важный фокус нашей работы должен быть несмотря ни на что? 5. Отправь себя в исследование. Не ищи ответ, а создавай среду, в котором он может появиться. Читай, слушай, смотри самых разных людей, которые могут дать тебе максимально широкую картину мира и непривычные точки зрения. Не только по своей профессиональной теме и не только то, из чего можно немедленно извлечь «практическую пользу». Например, во время отпуска я слушала интервью с фаундерами Долины, лекции философов про ценности и выбор, читала книги про мозг, психологию достоинства, книги лауреатов Букеровской премии, водила себя на выставки. Ни одно интервью, книга или выставка не обязаны дать готовый ответ. Они расширяют пространство, внутри которого ответ вообще может возникнуть. Становятся потенциальными случайными стимулами для мышления, даже если в моменте вы совершенно не понимаете, зачем вам это. Самое главное увеличивать насмотренность возможными картинами мира. И тогда в какой-то момент из этого калейдоскопа начинают вдруг выпрыгивать варианты решений. Не одно правильное решение а варианты. Зафиксируйте. И вот теперь идите к своей топ-команде. Стратегический разговор нужен когда вы увидели несколько возможных картин мира, обрели внутреннюю устойчивость и готовы разглядывать их вместе. И совместно оконтурить будущее в которое верите и готовы идти. Наверное, в этом и состоит одна из главных способностей в неопределенности - научиться видеть больше одного будущего. А когда решите собрать команду для такого разговора, приходите к нам посоветоваться. Подумаем вместе, какой стратегический формат вам сейчас действительно нужен.

Вчера в издательстве Бомбора (входит в холдинг ЭКСМО) обсуждали дорожную карту выхода моей книги с рабочим названием «Чёткие встречи. Как перестать тонуть в совещаниях и сделать каждый разговор полезным». Чтобы не затеряться в предновогодней суете появимся на полках Читай города в январе 2027. Когда можно будет оформлять предзаказы - маякну. Впереди много разной работы по причесыванию рукописи, корректуре, согласования, дизайна обложки, печати и еще какое-то огромное количество других неведомых пока мне действий. А пока вы можете получить пять писем с полезными инструментами и текстами глав рукописи как есть сейчас здесь.

Что вы действительно готовы изменить? Перед стратегическим разговором с командой есть один вопрос, который даже важнее повестки и структуры обсуждения. Что в моей собственной позиции ещё может измениться после этого разговора? Когда вы собираете команду, на стратсессию, вы конечно уже долго обдумывали стратегию, что-то планировали, прикидывали, как сможете её реализовать. Вы потратили время и чувствуете ответственность за результат. Но все мы склонны прикипать к своим решениям, и услышать, что команда несогласна и хочет принять другую стратегию, из-за этого очень сложно. Когда команда предлагает пересмотреть то, что вы уже считаете правильным, внутри возникает сопротивление. Пригласить команду подумать вместе — значит признать, что какая-то часть решения еще не принята. Что другой взгляд может не только дополнить уже сложившуюся картину, но и полностью её изменить. Да, что-то уже определено, и об этом можно сказать прямо. Но если в позиции лидера не может измениться вообще ничего, лучше и не собирать стратсессию. Просто объясните, что вы придумали, послушайте вопросы, обсудите дальнейшие шаги. Но не обещайте команде, что они могут как-то повлиять на само решение.

Я сделала это. Собрала полностью весь черновик рукописи книги Четкие встречи и отправила вчера в издательство. Первый этап, который официально стартовал 17 марта, завершен. Впереди литредактура, исправления, добавление, корректор, дизайн обложки и всё такое. Убрала со стены все стикеры, сфотографировала страницы блокнотов с заметками, заархивировала все аудиозаписи. Позже построю ретроспективно путь. Пытаюсь осознать. Позже все расскажу. А пока можно просто выдохнуть и уйти себя в отпуск. И фотографий вам вдохновляющие с моей прогулки в Переделкино. Обнимаю, не скучайте пока я в отпуске.

«Я же столько раз это объяснял» Я постоянно слышу это от руководителей, которые пытаются внедрить новую стратегию или внести изменения в процесс работы. За этими словами — искреннее недоумение. Лидеры собирают встречи, показывают презентации, цифры, объясняют, почему нужно что-то менять. А команда все равно приходит с одними и теми же вопросами по сто раз и принимает решения по-старому. Мне кажется, за этим недоумением стоит одна очень человеческая особенность. Когда что-то становится для нас очевидным, начинает казаться, что это очевидно всем вокруг. Что достаточно сказать, и люди все быстро поймут, примут и поменяют. Но поставьте себя на место своей команды. Вы приходите на разговор с ними в конце долгого пути. За этим разговором — месяцы наблюдений, сомнений, отвергнутых вариантов. Много ночей, когда казалось, что вы нашли ответ, и потом снова нет. Разговоры с партнерами, с другими компаниями на рынке. А команда видит результат. Не путь, только результат. Да, вы упоминали об этом на еженедельных встречах и мимоходом у кофе-машины. Но между тем, что они услышали, и тем, что они поняли так же глубоко, как и вы, огромная дистанция. Ее нельзя пройти за одну встречу. Поэтому повторить логику пути, рассказать, какие варианты рассматривали и почему от них отказались, напомнить, зачем это все — никогда не лишнее. Даже если кажется, что вы это уже говорили. Просто спросите себя: сколько времени эта мысль жила во мне — и сколько времени было у команды?