Позовите фасилитатора

Привет! Что с настроением? Есть подходящая картинка?)

Сегодня команда СДЭК.shopping празднует своё 4-х летите. Рада быть причастной к их трансформации. К успешной трансформации. Хорошо помню нашу первую с ними сессию (а их было несколько за последние годы), когда компанию возглавил Дмитрий Пивоваров и было принято решение о пересмотре, пересборке всего ценностного предложения.

Работала сегодня на Апгрейд ритейл’26, модерировала HR секцию открытого лектория. Со своими кейсами выступали спикеры из Talent Rocks, ВсеИнструменты.ру, Здравсити, СДЭК, "Подружки", М. Видео. Поднимали темы автоматизации процессов масс найма, адаптации, обучения, удержания. Мне лично в душу запало выступление Чингиса Бурлыкова (ВкусВилл). Он рассказывал про их эксперементы с предиктивной моделью, которая помогает выявить сотрудников которые с большой вероятностью уволятся в течении месяца. Мне прям отзывается их точка приложения усилий. Другой вопрос, что с этими ценными данными делать? Стоит ли рассказать руководителю? Стоит ли пообщаться с сотрудником? Нужно ли ему что-то предложить и что именно это может быть? Здесь команда ВкусВилл еще в стадии проверки гипотез. Представьте, что у вас бы появилась такая модель в доступе. Что бы вы делали если бы получили информацию: «с вероятностью 80% этот сотрудник уволится в течении месяца»?

Провели с Надей сегодня вечером вебинар. Спасибо всем, кто пришел - вы наши драгоценные ранние критики) Рассказали: ✔️ о своем подходе и проведенном исследовании ✔️ о диагностической карте, которая позволила нам собрать и систематизировать все наши открытия ✔️ о 8 симптомах, которые сигнализируют о разрывах цепочки целедостижения. О самой цепочке тоже рассказали. ✔️ на примере одного из симптомов показали для чего нужна карта и как мы с ней работаем Запись делали, но уверяю, что вам будет жалко часа своего времени, чтобы её посмотреть. Мне всегда жалко)) И они копятся и молча упрекают меня из папки «интересное_обязательно_посмотреть». Вместо этого готовы поделиться с вами презентацией. Ее вы можете просмотреть за 5 минут. Плюс ответим на любые ваши вопросы. Ставьте плюс в комментарии если оно вам надо и надоело залипать в рилсы. Или что приличные люди делают в понедельник вечером, когда такая мерзость на улице?

Анатомия разрыва Последние несколько месяцев мы с Надеждой Беловой занимались темой, которая не отпускала нас обеих. Не отпускала - потому что мы снова и снова видели ее в работе с командами. Компания вкладывается в стратегию. Проводит сессии, внедряет OKR, прописывает цели, запускает инициативы. Люди работают.Много работают. А результата нет. Или он есть, но не тот. Или он есть, но только в одном месте, а в соседнем отделе что-то сломалось. Мы задали себе вопрос: где именно теряется результат? Это зачастую не вопрос про качество стратегии. Стратегии бывают разные: сильные и слабые, детальные и эскизные. Выложенные на красивые слайды или живущие в головах собственника бизнеса. Но мы заметили, что даже хорошая стратегия разрушается не сама по себе, а в конкретных местах пути от замысла к результату. На переходах. На стыках. Там, где одно должно превращаться в другое - и не превращается. Мы назвали это исполнительским разрывом. А начали мы с исследований. Изучили большой массив современных работ — академических и прикладных: Asana, Microsoft, Gartner, Prosci, классиков менеджмента от Друкера и Аргириса до Шейна и Салла. Смотрели на то, что зафиксировано эмпирически, а не просто описано как «лучшая практика». Параллельно опирались на собственную практику: кейсы, с которыми мы работали, паттерны, которые повторялись в разных компаниях и командах. Из этого выросла диагностическая карта. Карта описывает 8 симптомов, которые наблюдаются в организациях, где между стратегией и результатом есть разрыв. Каждый симптом — это не абстракция, а то, что видно невооружённым глазом: в поведении команды, в разговорах на планёрках, в отчётах, в том, как люди объясняют, почему что-то не получилось. Для каждого симптома карта отвечает на четыре вопроса: 📌Где ломается? На каком конкретном этапе цепочки «стратегия - цели - декомпозиция - действия - результат» происходит разрыв. 📌Что именно ломается? Какой механизм, какая связка перестаёт работать. 📌На каком уровне находится проблема? Управленческом, организационном, когнитивном, культурном. Это важно: одинаково выглядящий симптом может требовать принципиально разного вмешательства. 📌Что с этим делать? Конкретные решения: форматы работы с командой, инструменты для лидеров, практики, которые меняют ситуацию. Это не список советов. И не очередная типология «5 ошибок руководителя». Карта сделана так, чтобы собственник или управленец мог прийти к ней с тем, что он наблюдает в своей организации прямо сейчас и найти не просто название для проблемы, а понять её природу. Потому что «люди не берут ответственность» и «цели есть, поведение не меняется» — это разные симптомы с разными корнями и разными решениями. Мы сделали эту карту потому, что убеждены: большинство исполнительских провалов это не вопрос мотивации и не вопрос таланта. Это вопрос системы. А системное можно диагностировать. И совершенно точно можно менять. Уже в понедельник на вебинаре расскажем о нашем исследовании. Ставьте + в комментариях если вам туда надо и я пришлю ссылку на регистрацию.

Мем точно описывающий объективную реальность) На сессиях можно показывать вместо стартовых докладов о внешних вызовах и трендах.

Вчера основатель бренда GATE31 Денис Шевченко написал довольно искренее и тревржное письмо. «…думал, что в 2026 всё наладится…» «…31 млн убытка за первый квартал…» «…вместо сокращений и закрытий мы работали в прежнем режиме, «сжигая» накопленный капитал…» Он в такой ситуации сейчас не один, хотя публично такие вещи не все решаются произносить. Всё больше в кругу равных или наедине с собой. Послание его выглядит немного кринжово экстравагантно. Надеюсь это не единственное, что он предпринял. Есть и другие подходы и решения. Именно поэтому я много работаю сейчас чтобы помочь своим клиентам устранять разрывы и на стратегическом уровне и на уровне целедостижения. Мир летит сами знаете куда и роль наблюдателя не свойственна ни мне ни моим клиентам.

Отвлеклась сегодня на вопросы здоровья. Подробностями я с вами делиться не буду)) Но по случаю спешу с вами поделиться интересным. Я очень люблю медицинские сериалы. «Скорая помощь», «Доктор Хаус», «Анатомия Грейс», вот это вот всё прекрасное. И, конечно, мимо меня не прошла «Больница Питт». Второй сезон только на прошлой неделе закончился. Сериал настолько мне зашел, что не дожидаясь окончания сезона смотрела по серии в неделю, как только они выходили. Так вот. Решила разобраться с феноменом моего пристрастия к таким сериалам и узнала, что существует специальный термин «competency porn». Это про удовольствие, который возникает, когда смотришь на чужую компетентность. Например, когда врач за 15 секунд принимает решение, от которого зависит жизнь человека. Поняла, что этот же термин объясняет другое мое guilty pleasur. Иногда я прихожу в «Техникум» на Большой Дмитровке, сажусь за барную стойку и могу часами смотреть за работой поваров на открытой кухне. А вы любите наблюдать за профессионалами?

То, что я отлично веду стратегические сессии вы и так знаете)) Но мир не стоит на месте. Заметили?) И я не стою. По смене тематики постов в канале вы наверное поняли уже, что я с головой пошла в тему целедостижения. У меня накопился критический багаж знаний и практических кейсов на эту тему. А у собственников бизнеса и управленческих команд больше нет времени на раскачку. Никому не интересно по KPI вы работаете или по OKR если у вас кассовый разрыв. Для начала мы с Надей Беловой приглашаем вас в следующей неделе на вебинар «Анатомия разрыва. Почему команды не достигают целей». Приходите. Понять и признать проблему это первый шаг к изменениям. Тут можно прочитать анонс и зарегистрироваться. Ну а вопросы традиционно в комментариях или в личку.

Цели не достигнуты. А почему - никто точно не выяснил Конец квартала. Промежуточная сверка. План по выручке - минус 28%. Собственник задаёт простой вопрос: что пошло не так? Коммерческий директор говорит про рынок. Операционный - про нехватку людей. Маркетинг — про то, что продукт запоздал с релизом и «сами знаете что сейчас с рекламными площадками». Каждый ответ звучит разумно. Ни один не объясняет, почему именно эта комбинация привела именно к таким цифрам. Через полтора часа все расходятся с ощущением, что «обсудили». Начинается новый квартал - на тех же допущениях, что и предыдущий. Собственника успокоили (или нет?). Урок не выучили, настоящих корректировок в тактику не внесли. Что именно не работает Ломается не исполнение - ломается способность честного анализа и корректировки поведения. Когда нужно восстановить причинно-следственную связь и найти истинные барьеры, устранение которых продвинет к результату, оказывается, что это невероятно сложно. Карл Вейк называет это коллапсом смысла: когда реальную цепочку причин собрать не удаётся, объяснение складывается из ярлыков, которые лежат под рукой. Они правдоподобны, снимают напряжение на встрече - и ничего не объясняют. Почему так происходит Крис Аргирис в классической статье Teaching Smart People How to Learn описал механизм: умные профессионалы редко сталкиваются с провалами. Когда это случается, включается защитное мышление - причины ищутся вовне, а не в собственных решениях. Парадокс в том, что чем сильнее команда, тем жёстче защита. Признать, что ты сам спроектировал процесс, который не сработал, - для сильного руководителя почти невыносимо. Поэтому виноват рынок, обстоятельства, подчинённые - что угодно, кроме логики, по которой принимались решения. В итоге организация теряет главное - способность учиться на собственных ошибках. Что делать 📌Разделить разбор на две встречи. Первая - только факты и хронология: что происходило, в какой последовательности, какие решения принимались и на основании чего. Без выводов. Вторая - через неделю, уже про причины. Пауза ломает автоматику защитного мышления. 📌Запретить три формулировки: «рынок», «люди», «ресурсы». Это не причины, это категории, в которые сбрасывается всё непонятное. Настоящая причина конкретна: «в марте мы решили X на основании допущения Y, которое оказалось неверным, потому что Z». 📌Разбирать не только провалы, но и победы. Если вы не знаете, почему получилось в этот раз - вы не сможете повторить. Успех без понимания его механики так же опасен, как провал без понимания его причин. Невозможность назвать причину провала - не интеллектуальная проблема. Это защитная реакция сильной команды, столкнувшейся с тем, что её собственная логика дала сбой. Лечится не жёстким разбором, а процедурой, которая разводит во времени факты и интерпретацию.

Заняты 10 часов в день. Не двигаемся ни на шаг. Знакомо? Довольно свежее исследование Asana (почти 10 000 специалистов и менеджеров) зафиксировало цифру, от которой становится неуютно: сотрудники тратят 58-60% времени на «работу о работе» - согласования, уточнения статусов, переключения между таск-трекером, почтой и чатами. На содержательную работу уходит 27%. На стратегию - 12%. Из 8-часового дня на то, ради чего человека наняли, остаётся меньше часа. Где ломается цепочка целедостижения? В звене «действие - результат». Команды добросовестно считают встречи, закрытые задачи, запущенные инициативы. Но никто не формулирует гипотезу: как именно эти действия приводят к бизнес-результату? Как только метрика активности становится целью - она перестаёт измерять то, что должна. Почему так происходит? Это типичный разрыв между деятельностью и результатом. Работает он на простом искажении: ощущение прогресса важнее самого прогресса. В отсутствие ясных метрик результата люди выбирают то, что в моменте выглядит продуктивным - переписку, совещания, статусы. И руководители их за это вознаграждают, потому что активность видна сразу, а результат - через квартал. Все заняты. Метрики зелёные. Годовой план не выполнен. Что делать? 📍Одна гипотеза на инициативу. «Действие X даст промежуточный результат Y, который сдвинет показатель Z». Если сформулировать нельзя - запускать нельзя. 📍Два списка метрик. Сколько сделано - отдельно. На что это реально повлияло у клиента или в выручке - отдельно. На еженедельной встрече обсуждать только второй. 📍Stop doing list. Питер Друкер: «Я ещё не встречал руководителя, который не мог бы выбросить четверть своих обязательств так, чтобы никто этого не заметил». Упражнение обычно вскрывает, что 30–40% активности не связано вообще ни с чем, кроме привычки. Разрыв между занятостью и результатом - не про лень и не про дисциплину. Это рациональный ответ людей на систему, которая видит активность и не видит настоящего результата.

Интересное время. С одной стороны - его действительно хочется описать словом «нестабильность». С другой - набор задач у команд не поменялся. По-прежнему нужно: ✔️ уточнять стратегию ✔️ переводить её в конкретные планы и, что самое сложное, ✔️ доводить до результата Хорошая точка старта для этого - не бесконечные обсуждения, а честный разговор внутри команды. Сессия, где можно: ✔️ синхронизировать, что на самом деле происходит на рынке ✔️ зафиксировать позицию собственника и ключевые ориентиры ✔️ и вместе собрать рабочий план, а не презентацию «как должно быть» Но сама по себе сессия - это только первый шаг. Дальше начинается самое интересное: момент, где между «договорились» и «сделали» появляется разрыв. И если его не закрывать системно, любые сильные идеи остаются идеями. Сегодня как раз такой день. Работаю с командой, которая не ограничивается обсуждениями и готова идти в реализацию. Будем делать все три шага: прояснять, собирать план и сразу закладывать основу под достижение.

Ну и картинка в тему

«Признак первоклассного интеллекта — способность удерживать в уме две противоположные идеи одновременно и при этом сохранять способность действовать». Фрэнсис Скотт Фицджеральд Пока все мои коллеги молятся и скрещивают пальцы запуская зум. Ибо просыпаясь каждое утро никто не знает точно что будет с интернетом сегодня. Банки прорабатывают возможность заключать договоры по видиосвязи. Завидую их первоклассному интеллекту. Или они что-то знают?)

Ах, обмануть меня не трудно!.. Я сам обманываться рад! Иногда сотрудникам такие KPI придумывают, что лучше без них, ей богу. Столько сил вложено в их придумку, потом подсчеты. У всех же когда-нибудь в жизни был такой коллега, которого пару дней в месяц трогать нельзя: «он же премии считает!»? Вчера зашла в отделение Сбера. Не сама, конечно, я это придумала. Блокировка снятия наличных (ради нашей конечно же безопасности) по ФЗ 395-1 помогла. Она хорошо работает на создание потока посетителей. Три доп стола с операторами выставили. Наличные нам бедолагам выдавать. Но я не об этом. «У вас зарплатный проект не в Сбере?» - спрашивает оператор. «Нет, я ИП и обслуживаюсь не у вас» - отвечаю. «Вот вам заявление на перевод к нам вашей зарплаты» - говорит оператор и протягивает мне распечатанный листок с моими реквизитами. «?!?!?» - говорю я. «Ну просто у меня KPI такой. По распечатанным заявлениям» - отвечает оператор. Отличный кейс по целедостижению. Целеполагание, правда, подвело. А у ваших сотрудников есть KPI которые имитируют достижение целей? А если найду?)))

Фасилитаторы так-то перед 1 марта тоже по потолку побегали. Никто в помогаторы переименовываться не хотел. Но нам пока амнистия вышла. В справочнике профессий себя нашли. Между фасовщиком и фармацевтом)