Стратегические сессии с [able]

Не каждый сильный специалист должен становиться руководителем Когда сотрудник перерастает свою должность, компания часто видит один вариант: повышение до менеджера. А если человек не хочет управлять людьми, кажется, что он отказывается от развития. Но часто такие сотрудники хотят другого: заниматься более сложными задачами, участвовать в развитии бизнеса, запускать изменения, делиться экспертизой. Они хотят увеличивать масштаб своего влияния, а не количество прямых подчинённых. Елена Литвинова написала для TheHRD статью о том, какие траектории развития существуют помимо управленческой. Одна из самых востребованных сегодня связана с умением организовывать сложные групповые процессы: стратегические сессии, кросс-функциональные обсуждения, поиск решений, ретроспективы. 👉 Читать статью Если хотите развить эту компетенцию внутри своей команды, у нас есть корпоративное обучение фасилитации. Напишите нам, обсудим, как это может выглядеть для вашей компании.

Сообщаем, обсуждаем, решаем, передаём: четыре режима стратегической встречи В повестке могут стоять правильные темы и вопросы, но если команда не понимает, чего от неё ждут, разговор ни к чему не приведёт. Одни будут спорить там, где решение уже принято. Другие — молчать там, где их мнение действительно может что-то изменить. Простой способ этого избежать: до встречи поставить рядом с каждым блоком повестки одну из четырёх пометок. 👉 Сообщаем. Передаём контекст или уже принятое решение. Задача — помочь команде понять основания и последствия. Обсуждение здесь возможно, но выбор уже сделан. 👉 Обсуждаем. Собираем взгляды, факты, риски, реакции. Здесь можно проверять предположения и разрабатывать варианты. Итоговый выбор при этом может остаться за руководителем, и об этом тоже стоит сказать заранее. 👉 Решаем. Принимаем конкретное решение вместе. До начала обсуждения важно объяснить, как именно будем выбирать и кто отвечает за итог. 👉 Передаём. Определяем, что команда или владелец инициативы может делать самостоятельно — принимать решения, выбирать способ реализации, нести ответственность за результат. По каждому пункту повестки полезно дописать, какой результат должен появиться, кто принимает итоговое решение, что участники действительно могут изменить и что произойдёт с результатом после встречи. После разметки посмотрите на повестку целиком. Если все блоки помечены «сообщаем» — вам нужна встреча о принятом решении, а не стратегическая сессия. А если нужна именно стратсессия, и вы готовы обсуждать с командой стратегию, напишите нам — поможем всё организовать.

Пять признаков, что участие команды стало декоративным ещё до начала встречи Бывает, что команду зовут на обсуждение стратегии, но на самом деле итог встречи уже предрешён. Люди предлагают идеи, задают вопросы, спорят — а решение в конце оказывается таким, каким его с самого начала задумал руководитель. Внешне все выглядит как совместная работа, но реального влияния на результат у команды нет. Это не всегда происходит намеренно. Иногда руководитель искренне хочет услышать команду, но конструкция встречи не оставляет для этого места. В результате возникает несоответствие между обещанным влиянием и реальным. И это даже опаснее, чем если лидер просто проинформирует команду о принятом решении, потому что вызывает у команды недоверие. Вот пять признаков декоративной встречи 👉 Решение уже принято, но его выносят на обсуждение. Команда думает, что участвует в выработке стратегии, но на самом деле ее просят обсудить уже готовый ответ. 👉 Никто не сказал, на что команда реально может повлиять. Повестка выглядит открытой, но не обозначено, на какие вопросы действительно можно повлиять, а какие уже закрыты. 👉 Руководитель слушает, пока команда соглашается. Как только звучит другая позиция, разговор мягко возвращается к исходному варианту. 👉 Идеи записывают, но никто не объясняет, что с ними будет. Люди не знают, по каким критериям будет приниматься решение и кто его примет — и поэтому не понимают, зачем вообще предлагать. 👉 После встречи команда получает задачи, но не получает полномочий. Как именно делать, что можно менять, какие решения принимать самостоятельно — все это по-прежнему знает только руководитель. Перед каждой встречей проверяйте повестку по этим пяти пунктам и задавайте себе вопрос: что действительно может измениться благодаря ответам команды?

Не спрашивайте «Всё ли понятно?» После разговора о новом направлении так и хочется задать этот вопрос. Но скорее всего команда кивнёт, встреча закончится, а через несколько недель выяснится, что каждый понял изменения по-своему. Вопрос «Всё понятно?» просто не помогает увидеть, действительно ли люди понимают, что именно должно измениться в их работе. На него очень просто ответить «да», но это ничего не значит. Попробуйте оставить в конце встречи пятнадцать минут и задать три других вопроса — собрали их в карточках. Важно дать людям говорить своими словами и услышать, что они реально вынесли из разговора. Если выяснится, что участники по-разному видят ситуацию — это тоже полезный результат. Вам хотя бы будет понятно, с чего начинать следующую встречу. Если вы сейчас думаете о стратегической сессии для своей команды — напишите нам. Разберёмся вместе, какой формат подойдёт вашей ситуации. → Рассказать о проблеме

Все согласились. Почему же ничего не меняется? Руководитель рассказал команде о новом направлении, ответил на вопросы, в конце все вроде бы согласились, но почему-то продолжают работать по-старому. Первое желание в такой ситуации — собрать еще одну презентацию, добавить аргументов, объяснить подробнее. Но проблема скорее всего не в качестве объяснений, а в разрыве между тем, как лидер и команда понимают ситуацию. Есть четыре варианта, где этот разрыв может прятаться. 👉 Контекст. Команда знает, какое направление выбрано, но не знает, почему этот вопрос вообще возник. Для руководителя необходимость перемен уже очевидна — он прошел через все сомнения, взвесил риски, сделал выводы. Команда получила только итог, так что для нее прежний способ работы может по-прежнему выглядеть вполне разумным. 👉 Логика. Команда услышала решение, но не понимает, почему выбрали именно этот вариант. Какие еще возможности рассматривали? Почему от них отказались? Без этой части принятое вами решение может выглядеть как очередная новая идея руководства. 👉 Смысл. На уровне компании все звучит понятно, но что теперь должно измениться для конкретного подразделения, сотрудника, клиента? Пока команда это не поймет, она может искренне соглашаться с новым направлением, но продолжать принимать рабочие решения по-старому. 👉 Роль. Люди понимают общую идею, но не понимают, что теперь в их руках. Какое решение им предстоит принять? Где можно действовать самостоятельно? Каким будет первый шаг? Прежде чем снова собирать встречу и заново проговаривать стратегию, проверьте, что именно сейчас команда не понимает. Нет смысла объяснять логику решения людям, которые ее уже приняли, но не понимают, что теперь меняется в их собственной работе. А говорить о том, кто и что делает первым, бессмысленно, пока команда не видит, зачем вообще выбрали именно это направление.

Когда пересборка процесса становится вопросом топ-команды Не каждое изменение процесса нужно выносить на уровень управленческой команды. Чаще всего подразделение вполне может самостоятельно убрать лишний шаг или упростить задачу — такие решения не влияют на работу компании в целом. Ситуация меняется, когда изменение в одном месте начинает создавать нагрузку или риск в другом. Например, продажи ускоряют оформление сделок, а поддержке приходится разбирать больше сложных обращений. В таких случаях процесс уже нельзя рассматривать как задачу одного подразделения. Любое изменение становится компромиссом между скоростью, стоимостью, качеством и клиентским опытом, а договариваться о таких компромиссах должны руководители. Разговор на уровне топ-команды нужен, если изменения: 👉 затрагивают несколько подразделений; 👉 меняют результат, который получает клиент; 👉 требуют перераспределения ресурсов. На топ-уровне важно обсуждать не отдельные детали процесса, а последствия решений. Во время разговора ответьте на вопросы: 👉 Что компания считает принципиально важным сохранить? 👉 На какие компромиссы она готова пойти ради скорости или эффективности? 👉 Кто отвечает за общий результат, если изменения затрагивают сразу несколько функций? Конечно, далеко не каждая такая ситуация требует стратегической сессии. Иногда достаточно управленческой встречи, на которой команда сможет принять решение и зафиксировать договоренности. Но если у подразделений разные интересы, и у топ-команды не получается договоритсья, стратсессия поможет. О том, как понять, что процесс пора обсуждать на уровне топ-команды, и с каких вопросов стоит начать такую пересборку, читайте в статье.

Оптимизация в компании: как понять, можно ли убрать этап из процесса Когда компания берется за оптимизацию, с явно лишними действиями всепонятно — их убирают быстро. Сложнее с теми этапами, которые отнимают время и ресурсы, но неочевидно, нужны ли они. Дополнительная проверка, лишнее согласование, еще один разговор с клиентом — убрать или оставить? Есть риск: можно случайно отказаться от того, что на самом деле важно для клиента или для качества результата. Или, наоборот, яростно отстаивать привычный этап только потому, что всегда так делали, хотя он давно потерял смысл. Допустим, в процессе есть дополнительная экспертная проверка. Она занимает время — и на первый взгляд кажется лишней. Но если именно на ней команда находит ошибку до того, как результат увидит клиент, убирать этот этап нельзя, иначе будут исправления, недовольство клиента и дополнительная нагрузка. То же самое с долгим разговором с клиентом: иногда это лишнее обсуждение, а иногда — единственный способ понять нестандартную задачу. Чтобы убедиться, что процесс нужен, проведите диагностику каждого спорного этапа. Ценность для клиента ⬜️ Что изменится для клиента, если этого шага больше не будет? ⬜️ Клиент вообще замечает этот этап — или он существует только внутри компании? ⬜️ Этот шаг формирует доверие или ощущение контроля у клиента? Качество результата ⬜️ Что может пойти не так, если убрать этот этап? ⬜️ Были ли ошибки или проблемы именно потому, что этот шаг пропустили? ⬜️ Куда перейдет работа, которую на этом этапе делают? Причина существования ⬜️ Почему этот этап вообще появился — была ли конкретная причина? ⬜️ Эта причина актуальна сейчас или она давно исчезла? ⬜️ Команда защищает этот этап потому что он важен или потому что привыкла? Альтернативы ⬜️ Можно ли сохранить смысл этого шага, но сделать его проще или быстрее? ⬜️ Можно ли автоматизировать этот этап без потери качества? ⬜️ Что изменить, чтобы этот этап вообще стал ненужным? Если для клиента и команды ничего не изменится, перед вами хороший кандидат на сокращение. Если последствия есть — подумайте, как сохранить полезную часть этапа, но сделать ее проще.

Как понять, какие этапы стратегического мышления вы пропускаете Стратегически мыслящий руководитель последовательно проходит несколько этапов, постепенно расширяя понимание ситуации — и только потом принимает решение. Проверьте, не пропускаете ли вы какой-то из этих этапов. Вспомните последнее важное решение, которое вам пришлось принимать, и отметьте, что из этого вы делали. Этап 1. Понять ⬜️ Сначала пытаюсь понять, почему вообще появилась эта задача ⬜️ Интересуюсь логикой корпоративного решения, а не только самим поручением ⬜️ Спрашиваю себя: что изменилось по сравнению с тем, как было раньше? ⬜️ Пытаюсь понять, чему нас научили похожие ситуации раньше Этап 2. Осмотреться ⬜️ Сознательно смотрю шире своей функции ⬜️ Думаю о клиентах, партнёрах и конкурентах одновременно ⬜️ Анализирую особенности именно своей территории ⬜️ Проверяю, не упускаю ли важные сигналы Этап 3. Придумать ⬜️ Не останавливаюсь на первой идее ⬜️ Формулирую минимум три разных варианта ⬜️ Ищу возможности, а не только проблемы ⬜️ Использую чужой успешный опыт как источник гипотез Этап 4. Выбрать ⬜️ Думаю не только о плюсах своего решения ⬜️ Сравниваю несколько альтернатив ⬜️ Осознанно отказываюсь от других вариантов ⬜️ Проверяю, какой вариант устойчивее при изменении ситуации Этап 5. Проверить ⬜️ Думаю о последствиях через несколько месяцев ⬜️ Оцениваю риски ⬜️ Проверяю влияние решения на разные группы ⬜️ Думаю, что будет, если ничего не менять Этап 6. Запустить ⬜️ Заранее определяю критерии успеха ⬜️ Объясняю команде не только «что делать», но и «почему» ⬜️ Собираю обратную связь ⬜️ Корректирую решение, если появляются новые данные Те этапы, где галочек меньше всего, и есть главная зона развития стратегического мышления. Именно их мы разбираем на курсе «Думай как стратег» — присоединяйтесь.

Как понять, что пора включить стратегическое мышление Не каждое управленческое решение требует глубокого анализа. Во многих ситуациях достаточно опыта, знания рынка и хорошо выстроенных процессов. Но есть моменты, когда привычных способов мышления уже недостаточно. Руководителю важно переключиться из операционного режима в стратегический. В карточках семь сигналов, что время пришло. Чем больше этих сигналов вы замечаете прямо сейчас, тем выше вероятность, что привычных управленческих действий уже недостаточно и нужно думать стратегически. Если хотите разобраться, как переключаться между операционным и стратегическим режимом и принимать решения в условиях неопределённости — приходите на наш курс «Думай как стратег». Курс уже стартовал, но еще не поздно присоединиться. Подробнее о курсе

Что меняется в том, чего люди ищут на стратсессиях За последний год запросы на стратсессии изменились, не кардинально, но заметно. Раньше компании думали, что турбулентность, в которой мы все живем, конечна, ее можно просто переждать и вернуться к нормальному планированию и стратегиям на три года. Но турбулентный период оказался не временным. Сейчас все больше руководителей понимают, что возврата к прежней предсказуемости скорее всего не будет. И это меняет саму логику стратегического разговора. Если неопределенность постоянная, то стратегии на долгий период теряют смысл, потому что устаревают раньше, чем их успеют реализовать. Зато появляется другой вопрос, гораздо более жизненный: как стратегировать в условиях, когда никто не знает, что будет дальше. Отсюда — все изменения в запросах на стратсессии: 👉 Горизонт планирования сжался до ближайших месяцев, потому что именно так можно оставаться в контакте с реальностью. 👉 Сами сессии стали короче: руководители просто не могут вырваться из операционки на несколько дней. 👉 Все больше внимания просят уделить живому разговору внутри команды, потому что только так рождается то, что потом действительно работает. Люди перестают искать универсальный ответ на вопрос, что делать, и начинают искать способ подумать об этом вместе. И это, пожалуй, единственная стратегия, которая работает, согласны?

С какими запросами на стратсессию к нам приходят этим летом Мы провели много сессий за последние месяцы и увидели, что запросы стали другими. Делимся тем, что заметили. Не стратегия с нуля, а фокус Большинство компаний приходят не за тем, чтобы придумать что-то новое. Направление в целом понятно. Нужно остановиться, поговорить на уровне топ-команды и решить, как именно туда двигаться — или просто взять себя в руки и идти делать. Очень много управленческой работы накапливается в этом потоке задач, и руководителям трудно выбирать моменты, чтобы остановиться и посмотреть на ситуацию шире. Сжатый горизонт планирования Раньше сессии были про планирование на год вперед и дальше. Сейчас фокус смещается на второе полугодие, ближайшие месяцы. Сессии от этого не перестают быть стратегическими — просто компании хотят оставаться в контакте с реальностью и принимать решения вовремя. Запуск стратегического мышления, а не финальный документ Особенно это заметно с командами, которые приходят на первую сессию. Задача не в том, чтобы сразу просчитать всю стратегию, а в том, чтобы собрать содержательную основу: общую рамку, фокусы, гипотезы, первые решения, понятные следующие шаги. Команда начинает поднимать голову из операционки, смотреть шире и выше. «Эта стратсессия не про то, чтобы собрать стратегию до конца, не про финальные цифры, не про утверждение, а про запуск именно стратегического мышления у команды, приглашение команды на стратегический уровень. Один в поле не стратег». Юлия Аникеева, фасилитатор бюро стратегических сессий [able] Переосмысление своей роли Компании, которые раньше были посредниками или агентами в своей нише, приходят с вопросом: а за что нас теперь ценит рынок? В компаниях остаются или приходят высококвалифицированные специалисты, которые сами могут делать то, за чем раньше обращались к подрядчикам. И тогда разговор на сессии идет про две стратегии: искать новых клиентов с уникальным предложением — или работать с теми, кто уже был, и вместе с ними нащупывать, что актуально сейчас. «Если вы оказываете компаниям услуги, то есть вероятность, что они будут не нужны, схлопываются агентские схемы, изменяются процессы. Вам важно заново искать, за что вас будут ценить клиенты». Елена Литвинова, со-основатель бюро стратегических сессий [able] Небольшие сессии вместо больших выездов Руководителям сложно вырываться из операционки на два дня. Поэтому все чаще заказывают короткие форматы — форум-группы, стратегические прогулки. Несколько часов, инвестированных в важный разговор, это уже вклад. Не нужно ждать большой выездной сессии, чтобы поднять стратегические вопросы. Узнали себя в одном из этих запросов? Напишите нам — обсудим, какой формат подойдет под вашу ситуацию.