Про процессы и людей глазами очевидца

В работе любого менеджера одна из ключевых задач — управление ресурсами. Часто под этим понимают бюджеты. Реже — ресурс времени людей. Ресурсов часто не хватает. В организации любого размера на ресурсы претендует всё «поголовье» менеджеров. И для их получения используют разнообразные инструменты. Кто-то пользуется хорошим отношением с руководством, кто-то организует союзы и коалиции, кто-то делает красивые презентации, кто-то показывает результаты, кто-то громче кричит, кто-то спит с финансовым директором — это зависит и от культуры организации, и от конкретных людей и их умений. То есть, от контекста. В любом случае доступ к ресурсам асимметричен, равномерного распределения не бывает. Кто-то запасает впрок, кто-то рискует. Кому-то ресурсов хватает для решения задач, кому-то нет. У кого-то может возникнуть профицит, у кого-то — дефицит. Инновационные цифровые продукты — не исключение. У нас тоже идет постоянная борьба за ресурсы. Но ключевой ресурс на старте — не всегда деньги. Ключевой ресурс — это нематериальный капитал. Если вы читаете мой блог по хьюманомике, то понимаете, что я имею ввиду: человеческий и социальный капитал. Человеческий — это «умею делать» и «хочу делать». Социальный — это связи между людьми, их направление и сила, коротко — репутация, измеряемая в т.ч. уровнем доверия. Тоже в контексте. Социальный может конвертироваться в человеческий. При хороших связях можно «занимать» чужой человеческий капитал. Делать так, чтобы чужой человеческий капитал можно было использовать для закрытия собственного дефицита — преодоления барьера между «для решения задачи нужен определенный набор капитала» и «у команды есть вот такой капитал». Стартапы умирают не из-за того, что не нашли market product fit. Умирают из-за того, что gap между имеющимся и необходимым нематериальным капиталом оказывается слишком большим. Mind the gap between the train and the platform. Или, как я говорю, mind the gap between the brain and the platform. Именно на поиск тех, кто способен управлять потоками нематериального капитала, нацелены стажировки нашего #Кловери. В следующих постах расскажу больше о том, как устроен наш продукт, какие фишки в нем есть, что под капотом (конечно же — в основе хьюманомика). @eitica — соединяем опыт и задор

На этой неделе в стране идут выпускные. Одиннадцатиклассники начинают новый этап в жизни. И каждый такой выпускной особенный и для нашей группы компаний. В 2021 году мы с Аленой Гейдт придумали стипендию для выпускников школ, которые мы заканчивали. Она — в небольшом селе Омской области, я — в селе в Приморском крае. Стипендией поощряем юношей и девушек, которые показали лучшие результаты на экзамене по профильной математике или информатике. Для нас важно, чтобы наши школьники развивались в сфере математики и информационных технологий. За пять лет стипендию получили 24 человека. Счёт пока 15:9 в пользу омичей. Сегодня на выпускном ведущий сказал: уже стало хорошей традицией, каждый год наши ребята получают стипендии от выпускника Отрадно, что стипендию ждут, и наша инициатива кого-то мотивирует на результат. Конечно, мы следим за судьбой выпускников. В этом году первые мои стипендиаты заканчивают ВУЗы. И действительно, каждый из них выбрал для себя развитие в STEM. Значит, движемся в правильном направлении 💪 Присоединяйтесь! Стране нужны молодые инженеры!

Немного разбавим тему про искусственный интеллект. Несколько лет мы делаем группу компаний «Эйтика». Я уже писал в разные годы о наших продуктах, не буду повторяться, речь не о них. Чтобы не грузить здесь рассказами о наших продуктах и вообще жизни компаний группы, я завел отдельный блог. До этого момента его вел по остаточному принципу. Но наконец-то у нас начался активный запуск цифровых и офлайн-продуктов, поэтому постов будет больше. Не только (и не столько!) о продуктах, а вообще о том, почему группа именно такая, почему такие компании, как они живут согласно принципам хьюманомики. Но главное — мы начали большой-большой ребрендинг коммуникаций группы с теми, кому она приносит ценность. И, конечно, один из первых шагов — переосмысление цветовой гаммы и логотипа. Итак, предлагаю вам выбрать логотип, который будет использоваться как картинка для блога ГК «Эйтика».

#РазговорилисьСегодня (да вот как раз с поста) о восприятии созданного совместно контента. Буквально несколько цитат: Вот нейронка сгенерила нейрослоп. И все такие: фу-у-у-у. А теперь представим, что условный Уорхол подумал, подумал, и кистью и краской нарисовал нейрослоп. И все такие: ну это искусство! И: Люди обычно кроме воды ничего не льют. у меня хватило глупости читать талеба... [Единственной] нехитрой идеи хватило на книжку М: Маркс, в целом, тоже не ... много идей в «Капитал» закинул.... Дело не в количестве мыслей, а в разнице (gap) между этой мыслью и тем, кто ее прочитал. Ты вот Талеба бросил, я — не читал, а для кого-то он откровение, раз книжку считают бестселлером. О чем это говорит? О Талебе? Или, скорее, о читателях? А если о читателях, то какая разница, кто им заполнил их gap — Талеб или искусная имитация Талеба? М: Меж тем Ватикан выпустил Magnifica Humanitas. Т: Кабуто его не написали с использованием клода, люди уже покекали и разобрали все моменты... Читай нейрослоп как бы от папы М: Важно, что репутация и доверие к глобальному институту, которым является католическая церковь, этот текст для десятков миллионов людей переведут даже из «нейрослопа» во вполне авторитетное мнение, к которому нужно прислушаться В: Если в начале цепочки поставить Агента, то автоматически повышается доверие что-ли? М: Это прекрасный вопрос! Мы это проходили как человечество: богословские книги считались божественным откровением, а их авторы — в каком-то смысле — просто агентами. И где, блин, грань? Как там у Кларка: «Любая достаточно развитая технология неотличима от магии». Вот, кажется, мы сейчас ровно в этой фазе.

В продолжении темы про агентов — несколько заметок из моего экономического блога. И совершенно классная статья Максима Цепкова об организации работы гибридных команд (т.е. состоящих из людей и ИИ-агентов)

В последние полгода часть текстов в блоге написана не мной, а нашим экспериментальным продуктом. Он состоит из трех блоков, каждый из которых может быть самостоятельной основной отдельного продукта, а вместе — имба! Блок 1. Анализ контента и выделение фактов из него: тематики, упоминаемых людей, организаций, оценки окраски текстов, отношения одного говорящего к другому или к комментируемой теме, построения графа отношений, определения достоверности источника, определение вероятности, что текст рекламный; выявление рекламных кампаний и итп. Блок 2. Анализ стиля автора: используемые лексические паттерны, метафоры и мемы, тематика, предпочитаемые структуры построения текстов, словарный запас, эмоции, предполагаемая аудитория, ее интересы и куча, куча других параметров. Раскладываем автора на молекулы. Блок 3. Генерация текстов в стилистике автора (Блок 2) на нужную тематику из Блока 1. С заданием тезисов, которые нужно осветить в тексте, и вывода, к которому прийти. С настройкой эмоциональной окраски разных частей текста, типов якорей и драйверов итп. Конечно, в полном соответствии со стилистикой автора, с учетом его аудитории и смыслов, которые он хочет вложить в нее, в т.ч. на длинном временном отрезке. С учетом особенностей разных соцсетей, где он будет публиковаться. Текстов разного стиля — от постов в блоге до сценариев для рилсов (штук 20 разных шаблонов контента). Судя по моему блогу, эксперимент достаточно успешный. Планировали сделать из него отдельный продукт, но, к сожалению, отвалился партнёр, которому он был интересен. Ну а мы пока не можем позволить себе его развивать дальше. А жаль. Так что для внутренних целей используем, но — как и многие наши эксперименты — этот ждет своего часа партнера. Ау-у-у! Кстати, какие из моих постов вам показались написанными ИИ? И кем написан этот?

Особенно интересно этот пост смотрится вместе с предыдущим :)

Немного о важности коммуникаций с командой. Жила-была одна проектная команда. Делала большой проект на всю страну. Как и в любом другом проекте, что-то получалось лучше, что-то хуже. Но в целом, какое-то позитивное движение шло, принимались планы на очередной год, считались бюджеты итп. Таких команд тысячи в стране, если не больше. Как водится, в командах больше 5 человек есть формальные лидеры и руководители, есть неформальные. В этой команде тоже такие были. Причем главный руководитель — весьма уважаемый, известный человек. Команда к нему очень хорошо относилась, поэтому старалась, чтобы проект развивался. И вот в один прекрасный день руководитель говорит публично: я отказываюсь от одного из инструментов, больше его использовать не буду, пойду другим путём, новый этап в жизни! Всё бы ничего, но этот инструмент использовался и для проекта, над которым работает команда, примерно в 90% операционных процессов. И вот тут начинается кризис в команде. Почему? 1. С командой руководитель заранее не поговорил о своём решении. Узнали из новостей. 2. Прямой связи с руководителем нет. Не отвечает ни он, ни его помощники (их можно понять, комментарии просит не только команда, руководитель-то — известная личность) 3. Каждый начинает думать: а что дальше-то с проектом? А главное — что дальше со мной? 4. Начинаются внутренние разговоры, шушуканье, выдвигаются гипотезы. И вот тут возможно развитие событий, при котором вся команда целиком встаёт и уходит. Потому что нарисовали себе чёрти что. Или потому что им кто-то нарисовал. Помните? Есть и неформальные лидеры. Которые тоже не в курсе происходящего и тоже всякое себе нарисовали. И прямо сейчас, в отсутствие формального лидера, занимают место в информационном пространстве команды. И чем дольше отсутствует коммуникация сверху, тем сложнее будет провернуть назад. Была ли у вас такая ситуация? Как в итоге завершилась?

#Цитатня @cloveri к предыдущему посту

Я многие годы — даже в блоге первый пост про инцидент-менеджмент был почти 10 лет назад — занимаюсь тушением пожаров в высоконагруженном финтехе, е-коме, дейтинге итп. Эти направления интересны тем, что есть прямая зависимость между требованиями SLA и количеством денег, которое потеряла компания во время сбоя. У меня были продукты, когда 1 минута простоя стоила 250 тысяч долларов. Работа в этих проектах меня научила следующему: 1. Чем меньше времени уходит на диагностику, тем быстрее можно понять, почему «лежит» сервис. 2. Чем быстрее понимаем причину, тем быстрее ее устраняем и тем меньше денег теряем. 3. Потеря времени на поиск ответственных и документации — одна из основных причин потери времени при авариях. Именно поэтому вещи, которые помогают ускорить диагностику и подъем сервиса, должны быть НЕ ТОЛЬКО В БАЗЕ ЗНАНИЙ, а под рукой. а) конфигурационные файлы с основными настройками окружения; б) ссылки на все компоненты и схема их взаимодействия; в) инструкции по решению самых часто возникающих проблем; г) контакты (ТЕЛЕФОН, КОТОРЫЙ ВОЗЬМУТ ДАЖЕ В 3 ЧАСА НОЧИ) тех, у кого есть доступ к серверам; д) данные с журналов происходящего на серверах. В некоторых проектах, которые я консультирую, сейчас нет ни первого, ни второго, ни третьего с четвертым. «Не нужно», «сейчас не время», «после запуска». Я с трудом понимаю, как с таким отношением команды будут обеспечивать работу своих продуктов. И как минимизировать потери бизнеса, когда продукт «ляжет». Но, видимо, каждый талантливый инженер и предприниматель должны на своём опыте познать простую истину: ваш продукт обязательно «ляжет». Это еще одно, чему меня научила жизнь.

#РазговорилисьСегодня о том, как ИИ скоро заменит HR. Сам диалог я прокомментирую позже, он стоит отдельного поста. Сейчас хочу написать о другом. Сама архитектура больших языковых моделей (LLM) предполагает, что для их качественного использования нужно владеть предметной областью, о которой хочешь получить информацию. Хочешь писать качественный код — нужно понимать в разработке. Хочешь получать качественные, неотличимые по стилистике от человека тексты, нужно понимать в лингвистике и филологии. По-другому сложно. Качество работы LLM напрямую зависит от исходного вектора, который строится из задаваемого промта. Чем качественнее, тем выше вероятность успешного поиска по базе текстов (или изображений), на которой обучена LLM, и тем выше вероятность качественной генерации. У меня в одном из экспериментальных проектов промты длиной по 40-60 тысяч знаков. И несколько недель работы над каждым, понимая особенности LLM и нюансы предметной области. И вот в этом и ответ, почему без компетенций у нас не получается использовать LLM во всех сферах. Мы просто не можем задать, а потом и скорректировать качественный исходный вектор. Аналогично и начинающие специалисты в программировании не могут сформулировать запрос для достаточно качественного вектора в разработке. И удиваляются, почему же их код отвергается опытными товарщами. Эффект Даннинга-Крюгера проявляется в полный рост. Shit in = Shit out как было правилом для работы с данными, так и остается. Написание промтов — это навык, которым пока владеют немногие, угу. Что делать? Ну если нет своих компетенций, можно занять чужих. Это можно сделать либо у «кожаного мешка» (эксперта в нужной области, который поможет с промтом), либо вложившись в собственное обучение гибридного формата: старт через LLM, выход на первоисточники, изучение их, потом повторное обращение к LLM. И так — несколько циклов в несколько недель каждый. Только так. Чудес не бывает.

#Цитатня @cloveri

Итак, поговорим еще немного о критике. Почему критика в малых группах — инструмент, которым нужно пользоваться осторожно. Объяснить можно разными способами, я воспользуюсь той теорией, на которую уже ссылался несколько лет назад. А именно — о стадиях зрелости личности, о развитии психики взрослого человека. Не буду вдаваться в детали, но в большинстве команд, которые мне попадались, присутствуют по большей части представители двух-трех уровней существования личности / эго (смотря чьи работы брать за основу — К.Грейвза или С.Кук-Гройтер). Отличаются они перспективой восприятия, экзистенциальными вызовами и прочим. Важно, что на двух из трех стадий практически отсутствует рефлексия, восприятие обратной связи. Зато в полный рост присутствует отторжение аргументов, которые идут вразрез с мнением той группы, к которой себя причисляет человек. Или отторжение того, что противоречит собственному экспертному мнению участника группы. Сложно? Попробую упростить. На этих стадиях люди плохо воспринимают критику в свой адрес. Для них такая критика — угроза. От любой угрозы здоровая психика постарается избавиться: или атакой на угрозу, или бегством от нее, или впадением в ступор. Поэтому в той ситуации, которую создал Гриша, шансов на восприятие его критики было немного. Внимательный читатель спросит: но есть же и третья стадия, почему не воспримут критику люди, находящиеся на ней? Ответ простой — стресс. Стресс от неожиданной атаки. В стрессе достаточно легко можно скатиться на предыдущую стадию. Дальше — см. выше. Вернемся к вопросу: «Что делать для восприятия критики?». Ответ будет понятен, если сформулировать вопрос чуть иначе: «Как корректно, без стресса, передать обратную связь тому, кто готов ее воспринять психологически?». Собственно, в вопросе содержится ответ. Я обычно делаю так: 1. Выявляю в незнакомой группе одного-двух лидеров, к мнению которых прислушиваются остальные. 2. Стараюсь определить стадию их зрелости. Сделать это можно при некотором опыте по лексике, которую они используют. 3. Ловлю выбранного лидера в том месте, где нас не слышит остальная часть группы 4. Передаю обратную связь в том формате, который воспринимается на этой стадии: или отождествлением себя и группы, или ссылкой на авторитет / самого лидера, или с фокусом на улучшения. Так что Грише надо было всего лишь дождаться окончания беседы и тихо-тихо поделиться мыслями. Не будь как Гриша, работай с обратной связью правильно!

Пятница, вечер, совершенно нечитабельное для блога время, но напишу, пока свежо в памяти. Случился на неделе интересный разговор. Сидели, обсуждали с коллегами изменения в одном из проектов. Для всех проект выстраданный, в конце года ночевали в офисе, чтобы он случился. В последние — перед запуском на всю страну — дни пахали по 15-20 часов в сутки. Всё удалось. Мероприятие — национальную премию — провели успешно. И сейчас планируем повторить, но уже более масштабно. В идеале — не в авральном режиме, поэтому вкатываемся заранее. Ключевое в премии — номинации, в которых будем искать лучших по стране. Первая фаза — определить состав и смысл номинаций на новый сезон. И каждый участник команды проработал свои предложения по номинациям, вчера впервые собрались, чтобы их обсудить. В общем, техническая работа, но необходимая для следующего шага. На встречу каким-то образом попал внешний участник, которого почти никто из команды до этого не знал и на встречу не звал. Но просочился. Выгонять — не наш метод. Тем более было заявлено, что опыт в проведении премий у него есть. В общем, подвоха не ждали, все свои. «Я никогда еще так не ошибался ©». Когда этот участник (назовем его Гриша) всё послушал, он взял слово. И далее нам объяснили, какие мы все недальновидные, как не понимаем целей, задач. Как не чуем повестки. И всё такое прочее. На резонное предложение Грише включиться в улучшение, был получен отказ. Сова не тактик, сова — стратег. А на самом деле, чайка. Прилетела, поорала, обосрала, улетела. Я не против конструктивной критики. Я не против жесткой критики «от своих». Бывало всякое. Я против такого подхода к менеджменту, когда разом ставится под сомнения вся предыдущая работа команды. Без понимания контекста, без погружения в суть. Без проживания. В такие моменты за команду очень обидно. Какое же правильное поведение могло быть в таком случае? Как считаете? Как донести критику, не настроив против себя всех собеседников? Мой ответ — в понедельник.

#Цитатня @cloveri

Наконец-то разобрался с Телегой и переключил режим работы с комментариями. Никаких комментариев за звезды. Всё, что нужно — предварительная заявка в группе канала.