Шамко - Включи команду!

О РОПе, который незаменим, но не развивает людей. Часто вижу в компаниях: стабильность РОПа – это быть незаменимым. Так работает система в компании. РОП лучше всех знает, как закрыть сделку, какую скидку дать, как поговорить с трудным клиентом. Он думает и решает за своих продавцов, и это даёт ему ощущение контроля. Продавцы привыкли и не лезут вперёд. Это извращённая стабильность. Пока РОП на месте, план как-то выполняется. Но он не развивает людей – он их заменяет. И когда нужно быстро протестировать новый подход или проявить инициативу, вся команда будет ждать, что скажет РОП. А РОП будет ждать, что скажет собственник. В кризис такая конструкция становится особенно хрупкой. Один человек держит процесс, и это не управление, а героизм. Если ваш РОП незаменим – это не повод им гордиться. Это симптом. Я собрал 15 таких симптомов в гайде «Ваши управленческие слепые зоны». Напишите мне в личные сообщения слово «ГАЙД» – и получите его бесплатно. Возможно, вы увидите то, о чём давно догадывались.

Как система может незаметно отсекать возможности. Типичная ситуация: У продавца в работе несколько сделок. Какие-то можно закрыть быстро – и получить бонус уже в этом месяце. А есть крупный клиент: с ним надо возиться, подключать РОПа, ждать решения, проходить несколько раундов. Результат – через два-три месяца, и то не гарантирован. Что будет через три месяца – непонятно. Может, план поменяют. Может, клиент вообще не зайдёт. А бонус за месяц – вот он. Где будут время и внимание продавца? Время и внимание продавца уходят туда, где результат ближе. Крупный клиент откладывается на потом. Не потому, что продавец глупый или ленивый. А потому что система направила его внимание в другое место. Продавец не глупый и не ленивый. Он рациональный. Он концентрируется на том, что принесёт результат в этом месяце. Сложный крупный клиент уходит из фокуса – система не сделала его приоритетом. Крупный клиент уходит к конкурентам и уносит годовой контракт. Продавец выполнил план. Система отработала как надо. А бизнес потерял возможность. С точки зрения отчётности продавец – молодец. С точки зрения бизнеса – компания упустила рост результата. Продавец конечно же думал о будущем, но его будущее – это месяц, а не полгода-год, как у руководителя. Он думал о бонусе. И система, которую выстроил собственник, его на это запрограммировала. Важное уточнение! Здесь я показываю модель и логику решений. В реальной работе продавец демонстрирует, как он старается, какие коварные конкуренты и несговорчивые клиенты. И у руководителя картинка – он старается и отстаивает интересы компании. Чувствуете, что сотрудники упускают возможности и не видят дальше своего носа? Если да – не спешите винить их. Сначала посмотрите на реальную картину, что именно стимулирует ваша система. Я собрал гайд «Ваши управленческие слепые зоны». Напишите мне в личные сообщения слово «ГАЙД» – я отправлю файл. Это первый шаг увидеть то, что не видно из отчётов.

Вы заметили, как тема "Выхода из операционки" ушла из повестки. «Не до этого. Надо удержаться, сохранить клиентов, людей, найти возможности». Сейчас многие откладывают командные вопросы до лучших времён. Кажется, что разбираться с климатом, включённостью и честностью – это сейчас как бы роскошь. Но в реальности всё наоборот. Здоровый рабочий климат и включённая команда – это не про «отдохнуть от рутины». Это про то, чтобы: - называть вещи своими именами, а не играть в согласие на планёрках, - говорить, как есть, а не рисовать картинку "всё норм", - быстро тестировать новое и отсекать то, что не работает, - не терять время на переделки и напоминания, - влиять на действия сотрудников, а не слушать отговорки, - решать конфликты сразу, пока они не сгнили в тишине, - чтобы люди брали ответственность каждый на своем месте, а не ждали, что вы всё решите. И это не про «роскошь». Это про то, чтобы использовать возможности, которые кризис открывает. Потому что они есть. Но их видят те, у кого внутри компании ясность, а не туман из страха и иллюзий. Начать можно с простого, но отрезвляющего шага – посмотреть на реальную картину. Не на KPI и отчеты, а на то, как люди на самом деле думают, говорят и действуют. На совещаниях они не скажут, о чем переживают, чего ждут от вас и на что сами готовы. А если выбрать час-полтора и поговорить неспеша один-на-один, руководители начинают видеть, что реально происходит и какой в людях есть потенциал. Кризис не отменяет работающую, включенную команду. Он её требует. И это хорошая новость – потому что именно в такие времена можно собрать людей по-настоящему, а не понарошку.

О вопросе к себе   Завершаю тему.   Собственник редко замечает, как именно он убивает самостоятельность своих людей.   Это не происходит специально. Никто не планирует «задавить инициативу». Но есть фразы, которые звучат на планёрках. Есть реакции на ошибки. Есть привычка забирать сложные решения себе – потому что «так быстрее» и «я лучше знаю».   Руководители считывают это мгновенно. И делают вывод: безопаснее дождаться, чем предлагать.   Самое сложное – увидеть это изнутри. Потому что директора, собственник смотрит на результат: «Они не справляются». И делает логичный вывод: «Надо больше контроля, личного участия». А причина не в них. Причина в связке между директором и сотрудниками. И она не видна без внешнего взгляда.   Поэтому, когда в очередной раз увидите, что ваши подчиненные не справляются: 1. Остановитесь - просто побудьте в тишине и замедлите эмоции 2. Спросите себя "Что я делаю НЕ ТАК?" Вспомните ваше общение - вы направляли, спрашивали и выводили на их на самостоятельное решение, или вы же сами отвечали, вы же сами решали - действовали за них?   Когда я показываю эту картину на диагностике, реакция почти всегда одна: «Я думал, они не хотят или не могут. Оказалось – я сам не даю им места». Если вы чувствуете, что устали контролировать, а руководители всё равно не берут ответственность – возможно, вы внутри этого замкнутого круга. Я подготовил гайд «Ваши управленческие слепые зоны» – 15 ситуаций, которые помогают увидеть реальную картину. Просто напишите мне в личные сообщения слово «ГАЙД». Это первый шаг перестать гадать и начать видеть. В нестабильное время это не роскошь, а необходимость.

Пример того, как забота директора выключает самостоятельность и ответственность РОПа

О неожиданном наблюдении Продолжаю про контроль.   На диагностиках я часто вижу любопытную картину. Собственник жалуется: руководители не проявляют инициативу, не принимают решения, ждут команды. Он вынужден контролировать.   А потом мы смотрим на отделы, куда он не дотягивается. Где нет его оперативного контроля. Где он считает риски ошибок небольшими, просто времени не хватает туда заглядывать или там он "не специалист".   И там – эти же люди – работают иначе. Проявляют инициативу. Решают вопросы. Не ждут отмашки.   Разница не в людях. Разница в наличии и форме контроля.   То есть проблема не в том, что руководители «не готовы». Проблема в том, что там, где собственник присутствует, он сам занимает место руководителя. И не замечает этого.   В следующем посте – главный вопрос, который стоит себе задать.

О замкнутом круге Бывает так: собственник не отпускает контроль. Не полностью – но ключевые решения по отделам принимает сам.   Формально руководители есть. Но цены, скидки, условия по важным клиентам – всё равно через него. Он говорит: «Я просто проверяю. Чтобы не накосячили».   Руководители привыкают. Перестают предлагать. Ждут, что скажет босс.   Через пару месяцев собственник смотрит на них с раздражением: «Почему они не решают сами? Я же всё объяснил».   А они правда не решают – не берут ту самую ответственность. Потому что место руководителя уже занято. Там стоит он.   Это замкнутый круг: -  Они не решаются → он убеждается, что не готовы. - Он усиливает контроль → они ещё меньше решаются. -  Он видит это и думает: «Ну вот. Я же говорил».   Завтра расскажу, что интересного вскрывается, когда смотришь на эту картину со стороны.

О взгляде со стороны Завершаю тему. Когда собственник сталкивается с тем, что нанятый руководитель не даёт результата, хочется быстрого решения: заменить, обучить, жёстко потребовать. И ситуация гарантированно уходит на следующий круг! Но я делаю другое. Я смотрю на ситуацию со стороны. Не глазами собственника, не глазами руководителя. Я прихожу и вижу нестыковку: где разошлись ожидания, где «очевидно» оказалось неочевидным, где решение буксует не потому, что человек плох, а потому что он понял задачу иначе. У меня накоплен большой опыт таких наблюдений. И каждый раз результат один и тот же: собственник получает ясную картину. Без иллюзий. Без эмоций. На основании того, что есть на самом деле, а не что кажется. Две самые частые реакции после такого разбора: - Я даже не обращал на это внимание. - Я был уверен, что это понятно однозначно. После этого уже не нужно гадать – учить, требовать или менять. Решение становится очевидным для обоих. Если вы проходили через такое и устали от повторяющегося сценария – возможно, вам тоже нужен взгляд со стороны. Напишите мне. Расскажу, как это устроено.

О скрытой причине. Продолжаю тему про нанятого руководителя, который «не вывозит». Собственник провёл встречу, обсудил цель, показал принципы работы. Руководитель сказал: «Всё понятно». И пошёл делать – так, как понял сам. Собственник уверен: задача поставлена, приоритеты ясны, план у руководителя в голове. Но это иллюзия. В голове собственника – объёмная картинка с контекстом, историей ошибок и неочевидными нюансами. Руководитель получил лишь фрагмент. И начал строить свою версию. Каковы шансы, что картины собственника и руководителя совпадут? Проблема не в компетенциях. Проблема в несогласованности картин мира. Руководитель работает по своему сценарию, собственник ждёт результата по своему. Между ними – вакуум, стеснительное молчание. Я называю это «отправил в вольное плавание». Сам того не замечая. И самое трудное: изнутри этот разрыв не увидеть. Собственник уверен, что всё очевидно. Руководитель уверен, что всё понял. Оба правы. И оба в слепой зоне. В следующем посте – что с этим делать.

О разочаровании директора-собственника Наняли сильного руководителя. Опытный, дорогой, говорит правильные слова на совещаниях. Вы выдыхаете: наконец-то. Проходит два-три месяца. Изменений нет. Задачи буксуют. В коллективе либо глухие конфликты, либо дружно «сидят на попе ровно». Руководитель грамотно объясняет причины. Вы слушаете и чувствуете, как внутри поднимается злость пополам с усталостью. Первая мысль: «Что-то не так с ним». Вторая: «Может, я сам не умею управлять?» Знакомо? Когда такое случается в первый раз, вывод простой - не угадал с человеком. Когда второй - появляется мысль, что со специалистами на рынке не так просто. Когда повторяется вновь, закрадывается мысль, что дело не в людях. Но что именно не так - есть догадки, но ясности нет. В чём именно затык - становится видно только, если посмотреть на ситуацию со стороны. Завтра расскажу, что именно вижу в таких случаях.

Как я увидел диспетчеров вместо РОПов   Изначальная проблема от собственника: «РОПы не тянут, не берут ответственность». И изначальный запрос – что можно сделать с руководителями отделов?   Делаем управленческий рентген. Между цифрами, отчетами и обычными объяснениями проявляется картина.   РОПы реально не стали самостоятельными руководителями. Но не потому, что ленивые или глупые. Директор исторически не оставлял им пространства для этой роли. Все ключевые решения – цены, скидки, форматы – замыкает на себя. Так спокойнее. А роль РОПа свелась к диспетчеру: передать оперативную волю босса.   Забавно: в это самое время в отделах, куда не дотягивался контроль, такие же люди проявляли инициативу и спокойно самостоятельно решали задачи.   Сам собственник – главный мозг и главный пожарный. Больше половины его времени: 1.     Важные, но оперативные, сиюминутные решения. 2.     Ручной push продаж и анализ, который без него не делается.   В моменте на отдельных сделках – да, заметное ускорение. Но в долгую и на всей клиентской базе – спад, стоит отвернуться или выдохнуть.   Узнаёте себя? Напишите «диспетчер» в комментариях или в личные. Я запишу голосовое с первым шагом, как начать освобождать пространство для своих руководителей. Без тренингов и увольнений.

С первым вопросом - Почему директора клиентов не хотят общаться с рядовыми продавцами? ситуация более интересная!   Причины двух самых частых ответов лежат совсем не на уровне правил, техник продаж, вариантов ответов на вопросы или возражения и т.п.   И на подумать у меня к вам 2 вопроса: 1.      - Что вы не делаете с продавцами? Т.е. чего нет в работе руководителей с отделом продаж?   2.      – Что в вашем общении с продавцами приводит к тому, что у них привычная модель поведения "проситель" и "подчиненный"?   И куда более важный вопрос: - Что вы можете изменить, чтобы ваши продавцы были хороши в роли "партнер"? Ведь эти изменения могут привести к радикальным улучшениям в продажах!

Спасибо, за ваши голоса в опросе! Начну со второго вопроса: - Какие вопросы продавцу нужно согласовывать с руководством?   Голосование продолжается и первые результаты подтвердили мои наблюдения – руководители чаще всего согласовывают специальные условия и экстра скидки.   Я не буду говорить об очевидных вещах, что нужно сделать.   Задам вопрос, что называется, на подумать: - Почему продавцы идут к вам за спец условиями и спец ценами?   Спойлер – причина здесь не в продавцах! Они просто подстраиваются под правила, которые определяете или допускаете вы! Если не согласны - жду ваши аргументы в комментариях!

Предлагаю челлендж на эту неделю! Наверняка, на неделе кто-то из подчиненных допустит косяк. Вы как-то отреагируете. Но потом найдите время и ответьте себе на 2 вопроса: - Почему коллега сделал косяк? И это при том, что коллега – неглупый, знает, что косяк может повлиять на результат и заработок. - Что поменять в управлении коллегой, чтобы такой косяк стал НЕДОПУСТИМЫМ? Недопустимым примерно, как не успеть в туалет. Буду признателен, если поделитесь своими управленческими находками. А я в пятницу поделюсь свои рейтингом причин сотрудников.

Признаюсь - это всё, что приходит из памяти. Если что-то еще, буду признателен, если поделитесь!

Чтобы включить продавцов, руководителю нужно перестать делать за них их работу! Цитата моя В обсуждении к одному из предыдущих постов прозвучали две частые ситуации, когда руководитель "вынужден" включаться в работу с конкретными клиентами: 1) Руководители клиентов считают ниже собственного достоинства общаться с продавцами 2) Сильно проще, когда с клиентом общается человек, который отвечает сразу, а не берет паузы на согласования. Я сам был в обеих ситуациях. И чтобы поделиться своими решениями задам вам 2 вопроса ниже. На каждый вопрос может быть несколько вариантов ответа

Привет! Меня зовут Дмитрий Шамко. Я помогаю собственникам, директорам включить ответственность и инициативу команды. Это про то, как: ·        ставить задачи, чтобы они выполнялись как надо, ·        давать обратную связь, которая меняет поведение, ·        разрешать конфликты, а не замалчивать, ·        быть лидером, а не просто начальником. В управлении есть две зоны. Одна – про системы и цифры. Это важно, но это не про меня. Вторая – про живых людей: как говорить с ними, слышать их, влиять на них. Большинство руководителей проваливаются именно здесь. И здесь я могу быть полезен. Что вы найдёте в канале: ·        разборы сложных управленческих ситуаций, ·        инструменты построения здорового рабочего климата. Если вы чувствуете, что сами тянете и работу, и команду и хотите это изменить – вы по адресу. Задавайте вопросы – отвечаю здесь же или в личке.

Почему вы до сих пор сами ведёте крупных клиентов? Знакомая картина: Продавец пытается зайти к крупному клиенту – возражения, переносы, «мы подумаем». Вы берёте телефон, звоните САМИ. Через неделю –  есть договор.   Вы довольны? Нет.  –    Вы устали. Потому что такие клиенты/ситуации – постоянно. И каждый раз вы САМ.   Почему так происходит?   Не потому что продавцы плохие. Они просто не умеют разговаривать с первыми лицами. Они заходят как просители: «Мы хорошие, дайте шанс». Крупный клиент это чувствует и сразу переходит к торгу.   Вы думаете: «Нужен тренинг по переговорам».   А может, дело не в тренинге?   Продавец ведёт себя как проситель, потому что вы так им управляете. Поясню – дело не в мотивации, опыте или знаниях.   В вашей системе: ·        реакция на ошибку – чаще всего вопрос «почему не сделал?» → продавец боится инициативы; ·        нет регулярных 1×1 с толковой обратной связью от руководителя → продавец не знает, что вы хотите от него на самом деле.   Поменяйте систему разбора действий и результатов – и продавец сам начнёт вести переговоры с первыми лицами. Потому что перестанет бояться.   Но есть ещё один сценарий. Вы создали систему, но сами её нарушаете. Забираете сложных клиентов себе, потому что «так надежнее» или «они не справятся». И продавцы привыкают: если клиент сложный – его возьмёт директор. И вы продолжаете тащить.   Вопрос к вам: Что мешает оставить крупных клиентов команде: - Страх потерять сделку? - Недоверие к продавцам? = Или они а принципе не могут работать без вас?