Академия продаж

Продажи «Волка с Уолл-стрит»: Свежий взгляд   Есть культовая сцена в «Волке с Уолл-стрит», которую обычно смотрят просто как ироничный эпизод про финансовую помойку.   Джордан Белфорт, бывший лощеный брокер, приходит по объявлению в скромный «инвестиционный центр». Никакого блеска, никаких терминалов Bloomberg. Полный контраст с Манхэттеном.   И вот тут происходит филигранная продажа. Только продает не Белфорт. Продают ему.   За пару минут сотрудник этого заведения буквально «вдевает» работу человеку, который сначала смотрит на все свысока:   -  Где ваши терминалы?   - Терминалов нет, продаем прямо с листа. Мелкие компании, которые не возьмут на NASDAQ.   Заметьте: продавец не оправдывается! Он не пытается сделать вид, что это «почти Уолл-стрит». Он прямо подтверждает отличие: да, у нас всё проще.   - Кто вообще покупает этот мусор?   - Обычные люди. Почтальоны, сантехники.   (Снова никакой фальшивой красивой упаковки).   - А это вообще законно?   - Почти.   Продавец не уходит в защиту и не продает моральную чистоту человеку, которому она сейчас не нужна. А затем он выкатывает главное преимущество. Ее величество, комиссию со сделки!   Белфорт привык к 1% на больших акциях. А здесь ему говорят: с этих бумаг мы забираем 50%.   И в этот момент продажа состоялась. Потому что Белфорт сам формулирует ценность: «Подождите... Если я продам на $10,000, моя комиссия — $5,000?!»   Сработала идеальная классическая связка: ·         Отличие: Мы не работаем как элитные брокеры. Преимущество: у нас совершенно другая маржинальность. Ценность: Ты зарабатываешь в разы больше прямо сейчас.   Да, история морально сомнительная. Но как пример механики абсолютный учебник. Продавец не пытался казаться лучше или солиднее, он честно продал новую экономику потенциальному таланту   И вот здесь возникает важнейший мостик к управлению наймом.   Когда компания нанимает продавца, продажу ведет не только кандидат. Продажу ведет и работодатель.   Кандидат продает свой опыт, навыки и энергию, а компания продает свою модель, продукт, команду, адекватность босса и перспективу заработать.   Но в жизни работодатели об этом напрочь забывают.   Я регулярно наблюдал за процедурами группового отбора сейлов. Зал, 30–40 человек, 3 часа отсева, кейсы, игра на выбывание. В финале остаются 5–7 действительно толковых ребят.   Казалось бы: люди прошли стресс, разогрелись, самое время сделать свою продажу!   Что происходит в двух случаях из трех? Выходит представитель компании и с лицом человека, выполняющего тяжелую повинность, зачитывает унылый скрипт: «Мы динамично развивающаяся компания, лидирующие позиции, дружный коллектив...»   Слушаешь и хочется спросить: «Коллеги, вы вообще сами хотите, чтобы к вам пришли сильные люди?»   Ни энергии, ни внятного УТП, ни ответа на ключевой вопрос продавца: «Зачем мне идти именно к вам?»   Это парадоксальная управленческая ошибка: мы требуем от сейлов филигранной продажи ценности клиенту, но сами продаем вакансию так, будто делаем одолжение на почте.   А ведь сильный кандидат в продажах это точно такой же клиент. Только покупает он не ваш софт или железо, а возможность вырасти и заработать.   Если в вашем HR-скрипте до сих пор стоят только «достойный доход и печеньки в офисе», не удивляйтесь, что сильные сейлы уходят к тем, кто умеет продавать свою вакансию так же дерзко и точечно, как в том самом офисе из Лонг-Айленда.   Коллеги, а как у вас устроена эта «обратная продажа»? Что на самом деле вы продаете сильным кандидатам на собеседованиях?

Журналист Wired решил проверить закон Калифорнии о конфиденциальности и попросил McDonald’s показать, какие данные о нем есть у компании. Думал получить пару чеков, а прислали файл на 515 страниц. Внутри полноценный досье-профиль: частота визитов, геолокации, средний чек и даже вероятность, что он передумает к ним ходить. Журналист обиделся и заявил, что больше в Мак ни ногой. Звучит трогательно, но наивно. Чтобы сегодня сбежать от сбора данных, придется брать шаурму на обочине строго за наличку. Без карт, приложений и бонусов. Правда, такую еще попробуй в США найди. Алгоритмы и CRM давно стали нормой для любого ритейла. И вопрос давно не в «шпионаже», а в том, умеем ли мы превращать эти сотни страниц цифрового хаоса в реальную точность продаж. А ваши приложения много о вас знают? :)   Ссылка на материал Wired https://www.wired.com/video/watch/mcdonalds-built-a-515-page-dossier-on-me-and-it-says-ill-never-stop-eating-there

Решаем кейс по пятницам #9 Генеральный директор начал регулярно вмешиваться в продажи. Компания продает сложные B2B-решения. Сделки крупные, цикл длинный, согласований много. В отделе продаж 8 сейлов и 2 pre-sale специалиста. Есть РОП, который отвечает за план, контроль и развитие команды. Сначала участие ГД выглядело полезным: подключился к важной встрече, усилил переговорную позицию, лично поговорил с клиентом. Но постепенно помощь превратилась в параллельное управление. ГД стал звонить ключевым клиентам, давать сейлам прямые поручения, спрашивать прогнозы в обход РОПа. Сейлы поняли: по важным вопросам можно идти напрямую к ГД. Клиенты тоже привыкли выносить сложные вопросы на уровень генерального директора. У отдела появилось два центра управления. У ГД ощущение, что он спасает продажи. У РОПа - что рычаги управления исчезают. План пока выполняется. Но в кулуарах некоторые уже говорят о смене работы. Что делать РОПу? И можно ли сохранить управляемость без открытого конфликта с ГД?

CRM Sales Platforms 2026 Краткий обзор лидеров рынка AI меняет продажи быстрее, чем когда‑либо. В этом коротком видео краткий анализ четырёх платформ, которые формируют рынок CRM Sales Platforms в 2026 году. 🔵 Salesforce 🔵 Microsoft 🟣 Creatio 🟠 monday.com Хотите расширенный отчет - поставьте "+" в комментариях

В начале 2000-х я проводил аудит продаж для одного крупного дистрибьютора. Перед защитой отчета заказчики спросили, может ли на встрече посидеть их друг из Нью-Йорка, старший партнер PwC. Входит элегантнейший джентльмен, похожий на Мистера Бига из «Секса в большом городе», и протягивает визитку. А на ней логотип PwC и пять женских имен. «Это пять моих личных помощниц», — улыбается он. Тогда я подумал: «Вот она, жизнь удалась!» 😂 Но главную мудрость он произнес в конце встречи. Фразу, истинный смысл которой я понял только через годы практики: «20% клиентов — для портфолио, остальные 80% — just to take money». Почему эта циничная на первый взгляд мысль спасет любого консультанта и предпринимателя от выгорания и ловушки «спасательства»? Полную историю выложил в LinkedIn — переходите обсуждать: https://www.linkedin.com/posts/vadim-dozortsev_%D0%BA%D0%BB%D0%B8%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%8B-%D0%B4%D0%BB%D1%8F-%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82%D1%84%D0%BE%D0%BB%D0%B8%D0%BE-vs-just-to-take-money-activity-7493244695448428

Что чаще ломается в управлении продажами? Провел небольшой опрос. Вопрос был простой: что чаще всего ломается в отделе продаж? Тройка лидеров получилась интересная: - Бизнес-процессы продаж - Квалификация клиентов и сделок - Планирование продаж Первое место бизнес-процессов меня особенно зацепило. Как человека, который давно верит в процессный подход, этот результат меня скорее порадовал, но и немного насторожил. Порадовал, потому что разговор про продажи постепенно уходит от магического мышления: «наймем звезд», «всех замотивируем», «усилим давление». Насторожил, потому что если процессы - главная боль, значит, во многих компаниях сейлы тратят слишком много сил не на клиента, а на преодоление собственной системы. Второе место квалификации тоже показательно. В B2B уже недостаточно просто «вести клиента». Нужно понимать боль, бюджет, срочность, полномочия, риск бездействия и следующий шаг. А вот низкий рейтинг контроля удивил. Планировать хотим. Процессы чинить хотим. Квалификацию улучшать хотим. А контроли

Ошибка руководителя: лечить мотивацией проблему процесса Руководитель смотрит на отдел продаж и видит знакомую картину: команда просела, энергии мало, CRM ведут формально, сделки буксуют. Первый соблазн - решить, что людям не хватает мотивации. Нужно вдохновить. Напомнить про бонусы. Запустить конкурс. Добавить управленческого огня. Иногда это нужно. Но есть неприятный вопрос: а вдруг сейлы устали не от целей, а от хаоса? Лиды непонятного качества. Приоритеты меняются. Скидки согласуются долго. Маркетинг говорит одно, продажи другое, внедрение третье. Продавец тратит силы не на клиента, а на внутреннее сопротивление системы. В такой ситуации проблема не в мотивации. Проблема в процессе. Мотивация не чинит сломанный процесс. Она может дать короткий всплеск активности. Но если дорога перекопана, а навигатор врет, разговоры «давай соберись» звучат странно. Полезнее спросить не «почему они не горят?», а «что мешает им нормально продавать?» Что в продажах чаще всего ошибочно лечат мотивацией?

Друзья, помогите определить приоритеты для нового курса по управлению продажами Я сейчас собираю архитектуру нового курса «Управление продажами B2B». И хочу сделать его не как большой академический курс «обо всем», а как библиотеку практических управленческих решений для руководителя продаж. У нас уже сформирована структура из 11модулей. Там и планирование, и контроль, и процессы, и работа с командой, и коммуникации с клиентами, и управленческая роль РОПа. Но теперь важный вопрос: в каком порядке это создавать? Потому что для одного руководителя самая болезненная тема - план продаж и прогнозирование. Для другого - слабая дисциплина воронки и CRM. Для третьего - подбор, адаптация и развитие продавцов. Для четвертого - сделки буксуют, клиенты не отвечают, возражения повторяются, а команда не понимает, что с этим делать. Хочу спросить у тех, кто управляет продажами, работает с отделами продаж или сам регулярно видит эти проблемы в бизнесе. С какого блока вы бы начали курс по управлению продажами?

Почему обучение продавцов не дает результата? После тренинга все слышали эту фразу: «Было полезно». Продавцы послушали, покивали, записали пару формулировок. Тренер выдохнул. HR поставили галочку. РОП вроде доволен: людей обучили, тема закрыта. А через две недели сейлы снова работают по-старому. На переговорах возвращаются к привычным фразам, спорят с клиентами или оправдываются. И начинается знакомый спор: тренинг слабый, продавцы не мотивированы, РОП не контролирует, T&D купили не того провайдера? Но часто проблема в другом: обучение перепутали с внедрением. На тренинге человек может понять идею и захотеть работать иначе. Но в реальной сделке включаются стресс, темп, давление клиента и старые автоматизмы. «Пусть сразу практикуют в бою» звучит бодро, но в бою человек редко учится. Он выживает. Сначала нужна безопасная практика внутри: деловые игры, разборы, повторения, обратная связь. Навык появляется не от правильной мысли, а от повторений и переноса в работу.

Решаем кейс по пятницам #9 Кризис уже не где-то на горизонте. Он в разгаре. Ситуация: компания продает B2B IT-решения: длинный цикл сделки, бюджетные согласования, интеграция, риски внедрения и вечное «давайте вернемся в следующем квартале». Только теперь «следующий квартал» тоже под вопросом. В отделе продаж 10 человек. Команда пока не развалилась. CRM ведется. Планерки проходят. Клиентам звонят. Даже коммерческие предложения отправляются. На первый взгляд, система работает, но это обманчивое спокойствие. Клиенты режут бюджеты и замораживают проекты. Сделки, которые вчера казались согласованными, уходят в паузу. Клиенты не обязательно говорят «нет». Они говорят «потом». И это «потом» может убить план не хуже отказа. Собственники переживают: «Нужно сохранить выручку». ГД давит: «Нужно что-то сделать с продажами». РОП требует дисциплины. Сейлы отмахиваются: «У всех заморозка бюджетов». Вроде бы все правы. Но решений нет. Какие три первоочередные решения в продажах нужно принять? И главное - кем?

Самый опасный план продаж - тот, в который команда уже не верит Планирование продаж - одна из ключевых функций руководителя. Хороший план дает фокус: какие клиенты важны, какие сделки нужно ускорять, где не хватает активности или ресурсов. Но самый опасный план - тот, в который команда уже не верит. План презентовали. Все выслушали. Кивнули. В CRM появились новые цифры. Формально план принят, но у сильных продавцов копится злость: «Опять будем вытаскивать на себе». У середняков обреченность: «Все равно не выполним». Новички растеряны. А руководитель думает: раз молчат, значит, согласны. Часто молчание знак об усталости спорить, и план становится не целью, а токсичным фоном и поводом для давления. Команда может принять напряженный план, если понятна логика. Но когда цифр много, а логики нет, люди учатся делать правильное лицо и бойкотировать. Что разрушает мотивацию сильнее: завышенный план или отсутствие логики?

Первые тестовые запуски курсов на Udemy дали вполне рабочий результат. Пока без рекламы. Только личные приглашения друзьям и коллегам. На сегодня: «Нетворкинг для бизнеса и карьеры» - 24 студента, рейтинг 4,77. «Как работать с возражениями в B2B и закрывать сделки» - 41 студент, рейтинг 5,00. Цифры не огромные, но для старта важные. Темы людям интересны, курсы смотрят, обратная связь приходит. Теперь хочу собрать открытые тестовые группы. Итак, две темы на выбор: «НЕТВОРКИНГ» - для тех, кто хочет системно выстраивать и монетизировать профессиональные связи. «ВОЗРАЖЕНИЯ B2B» - для продавцов, руководителей продаж и предпринимателей, которым важно понимать, что стоит за клиентским «дорого», «подумаем», «не сейчас». Я присылаю бесплатный доступ к выбранному курсу. Взамен прошу честную обратную связь. Если курс окажется полезным, буду благодарен за отзыв и оценку на платформе. Кому интересно, напишите в комментариях: «Нетворкинг» или «Возражения». Пришлю ссылку и бесплатный купон.

Когда клиентская база становится болотом В одном проекте мы с менеджерами разбирали качество их клиентских баз. Один сейл бодро уверял: «У меня больше 500 контактов». Звучит солидно. Есть с кем работать, кого возвращать и кому продавать. Но при внимательном разборе живых контактов, с которыми действительно можно продолжать осмысленную работу, оказалось меньше 200. Остальное - старые разговоры, люди, давно сменившие должности, компании без следующего шага, сделки, которые когда-то «почти закрылись», и лиды, которые уже никто не помнит, откуда пришли. И все это формально называлось клиентской базой. Размер базы легко измерить. Качество сложнее. Сколько контактов действительно живые? С кем были касания за месяц, квартал, год? Есть ли ЛПР или люди, влияющие на решение? Какой потенциал у компаний в базе? Без ответов база становится информационным болотом. Клиентскую базу нужно не только накапливать. Ее нужно чистить, пересматривать и сегментировать. Как часто, на ваш взгляд, нужно чистить клиентскую базу? И кто

Есть роль руководителя, о которой редко говорят. Он часто работает переводчиком. Собственник говорит: «Нам нужно расти быстрее». Команда слышит: «Планы опять спустились с потолка». Собственник требует: «Нужно повысить эффективность». По офису эхо: «О дополнительных ресурсах можно не мечтать». И между этими двумя реальностями стоит руководитель. Плохой вариант - просто передать давление вниз: «Так решил собственник». Другой плохой вариант - стать адвокатом команды против целей: «Люди устали, рынок сложный, это нереально». Сильному руководителю приходится делать более сложную работу. Переводить и интерпретировать. Амбицию собственника - в понятную цель. Цель - в приоритеты. Приоритеты - в процессы. Процессы - в действия людей. А сопротивление команды - в управленческую информацию: где не хватает ресурсов, где хромает процесс, где цель оторвана от реальности, а где просто не хочется меняться. Где граница между переводом целей и простой передачей давления вниз?

Решаем кейс по пятницам #8 План продаж есть. Команда кивает, но никто в реальность плана уже не верит. В компании 18 продавцов: четыре сильных сейла, крепкие середняки и несколько новичков. Последние два квартала план давался тяжело. Один раз дотянули на флажке, второй раз немного не добрали. Сделки стали длиннее, клиенты осторожнее, согласований больше. ГД презентует новый план. Он напряженный, но не фантастический. На верхней границе возможного. РОП понимает: с текущей воронкой и состоянием команды будет очень сложно. Но если дать пару кварталов на разгон, перестроить фокус, подтянуть дисциплину воронки, договориться с маркетингом и довести новичков до рабочего уровня, шанс есть. У команды в голове этих “пары кварталов” нет. У сильных раздражение: «опять будем тащить за всех». У середняков страх. У новичков ощущение, что они никогда не справятся. РОПу придется принять решение, но главное претворить его в действия команды. Что бы вы сделали на месте РОПа?

Почему продавцы боятся говорить правду о сделках? Сделка не стала ближе к закрытию только потому, что в CRM стоит вероятность 80%. Во многих воронках живет много оптимизма. А если честно, то информационного мусора. Сделка буксует, клиент отвечает через раз, следующий шаг размыт, бюджет не подтвержден. Но в CRM все еще: 80%. Почти закрываем. Клиент обещал. Уф, знакомая песня. Проблема не всегда в обмане. Иногда продавец сам хочет верить, что сделка живая. Уже потратил время, говорил на планерке, что «все нормально», записал ее в результат. Признать риск неприятно. Почти как признаться: я ошибся в оценке. Если за плохие новости давят, продавец говорит не то, что происходит, а то, что хотят услышать. CRM становится витриной оптимизма. До конца периода. Потом сделки «съезжают» дальше. Контроль нужен. Без него воронка превращается в былины. Но одного контроля мало. Нужна культура честной диагностики сделки. Как Вы добиваетесь честности в прогнозах: через контроль, доверие или правила?

Ошибка «сам разберется» в отношении опытных продавцов. Есть ошибки, которые руководитель совершает не от слабости. Скорее из избыточного доверия. Опытный продавец в компании. Клиентов знает. Планы выполняет. И руководитель выдыхает: «Ну с ним-то все понятно. Профессионал. Сам разберется». На фоне всех проблем опытный продавец кажется островком стабильности. Руководитель не перестает его ценить. Он перестает уделять внимание. А дальше тонкая история. Вместе со свободой у чемпиона появляется система координат: какие правила соблюдать, что фиксировать в CRM, каких клиентов обслуживать. Формально он чемпион, но превращается в автономию. Это заметно, когда нужно что-то изменить. Вдруг выясняется, что влиять на него сложнее, чем казалось. Лидера не нужно учить как новичка. Ему важно внимание руководителя. Обратная связь не только по результату, но и по влиянию на команду. Сильному сотруднику нужно помогать не застревать в собственной успешной модели. Где граница между доверием и управленческим самоустранением?

Есть особый вид благодарности, когда человек не просто сказал «молодец», а действительно нашел время, посмотрел внимательно и поделился тем, что почувствовал как слушатель. Три последние недели активно пишу хорошим знакомым и друзьям с просьбой найти то самое время и посмотреть мой курс «Нетворкинг для карьеры и бизнеса». Про цифры такой воронки писал на прошлой неделе. Теперь хочется поговорить про обратную связь. Получил очень ценную информацию и взгляд опытных людей. Далеко не всегда комплиментарный, и это хорошо. Речь идет о том, как вообще сегодня люди чему-то учатся и какие форматы предпочитают. Уже очевидно, что живем в довольно «тик-точное» время. Человек хочет быстро получить ответ. Есть вопрос, дай короткий ролик. Есть проблема, дай три шага к решению. Есть непонимание, покажи на примере за пять минут. И я с этим уже не спорю. Более того, обратил внимание, сам так часто учусь. Нужно разобраться в сервисе, инструменте, настройке, приеме - короткий урок идеален. Не надо длинных вступлений, истории вопроса и обязательного «давайте сначала определимся с терминами». Дайте мне ответ, я пошел делать. Но что любопытно: если мы говорим не про кнопку в программе, а про устойчивый навык: коммуникацию, продажи, управление, нетворкинг, там быстрый ответ не всегда равен обучению. Можно порекомендовать человеку: «После знакомства обязательно сделайте follow-up». Хороший совет. Но кому писать, когда, что считать нормальным поводом? Как поддерживать контакт с клиентом, если прямо сейчас нечего предложить? До боли знакомые сейлам и предпринимателям вопросы, тормозящие любые действия. Тут уж коротким ответом не обойдешься. Нужно чуть подумать, примерить на себя, вспомнить свои ситуации, где-то поспорить, где-то признать: «Да, я так не делаю. А почему, собственно?» С одной стороны, образовательный контент должен уважать внимание человека. Никто не обязан смотреть длинный урок только потому, что автору очень хочется рассказать все, что он знает. С другой стороны, если все разрезать на микрофрагменты, можно потерять канву. Человек получит набор полезных ответов, но не соберет систему. Похоже, задача сейчас именно в балансе. Короткие тематические уроки как быстрый вход: конкретный вопрос, понятный ответ, один применимый фрагмент. Для тех же, кто хочет понять глубже, фрагменты должны складываться в единую логику. В нормальный обучающий маршрут. По моим ощущениям, таких людей будет не большинство, может быть, процентов 15 от аудитории коротких уроков. Но именно они будут учиться по-настоящему. И вот за это понимание я особенно благодарен, потому что это далеко не только про курс «Нетворкинг». Он про то, как делать обучение в мире, где все хотят коротко, но сильные навыки все равно требуют времени. P.S. Кто еще хочет получить купон на бесплатный доступ к курсу «Нетворкинг для карьеры и бизнеса» - напишите в комментариях или поставьте «+» там же. С удовольствием пришлю!

Почему руководитель поздно замечает выгорание чемпионов? Чемпионы редко жалуются первыми. Пока слабые требуют контроля, новички внимания, а середняки раскачки, сильный сотрудник вроде бы «сам справится». Он делает план, держит клиентов, двигает сделки, помогает другим. Руководитель ставит внутреннюю галочку: здесь все нормально. А потом что-то меняется. Раньше спорил по делу, теперь молчит. Раньше приносил идеи, теперь просто выполняет. Раньше включался в обсуждения, теперь сидит с лицом «давайте уже быстрее закончим». Формально придраться не к чему. Результат есть. Все в порядке. Но внутри уже копиться усталость, раздражение и тихое разочарование. Поэтому чемпионов тоже нужно вести. Без микроменеджмента, но и без самоуспокоения: «сильный, сам справится». Иногда стоит присмотреться: человек все еще работает с интересом или уже только на ответственности? Чемпион редко первым скажет, что устал. Но это не значит, что он «вечен». Как вы понимаете, что сильный сотрудник начал выгорать?

В компании обострился вечный конфликт. Маркетинг говорит: «Мы лиды приводим. Продажи их плохо обрабатывают». Сейлы отвечают: «Это не лиды, а мусор. С такими ничего не продашь». Каналов лидогенерации все больше. Автоматизация, отчеты и дашборды есть у всех, а доверия между маркетингом и продажами больше не становится. Маркетинг показывает стоимость лида, конверсию, количество и динамику обращений. Продажи страдают: лиды холодные, нецелевые, без бюджета, «просто посмотреть». Маркетинг открывает CRM и показывает задержки в обработке, недозвоны и формальные комментарии И тут ГД: проблема уже не только в лидах. Две части одной коммерческой системы живут как два отдельных государства. У каждого свои метрики, своя правда и свои претензии. Дальше включаются личные амбиции руководителей: влияние, ресурсы, статус и право объяснять, где на самом деле сливаются деньги. Что делать Генеральному? Как снижать градус конфликта и переходить к решениям? С какими проблемами вы сталкивались в таких ситуациях?