Тебе можно! (by Сергей Манихин)

Ну, а че, куда еще мужчине деньги тратить Жене денег перевел, можно и на себя потратиться. Одежды у меня хватает, дома накормят 🤣

а, вот если почитать не резюме, а оригинал, там и ответы на это все есть 😅 как ни крути, не получится кратким обойтись

Раньше всё выглядело понятно: спроектировали изменение, внедрили и вернулись к стабильной работе. Теперь стабильной работы может не быть Одна трансформация ещё не закончилась, а следующая уже началась CRM ИИ Реорганизация Новая мотивация Каждая инициатива может быть правильной Но вместе они перегружают компанию Задача руководителя — не запустить больше изменений, а понять, сколько организация способна переварить Потому что ограничены не только деньги Ограничены внимание руководителей Время сильных сотрудников Способность команд переключаться Доверие людей к очередному проекту Иногда сильное решение — не начать новую трансформацию, а остановить старую и т.п. Вот такое резюме сделала мне ИИшка по результатам дайджеста СберУниверситета Там еще дальше есть, но посыл понятен и в общем-то с ним нельзя не согласиться Вопрос только в том, как не так много меняться внутри, когда наружа так быстро и сильно меняется Не, ну в теории то оно понятно. Влияния, приоритеты, Парето и двойной Парето, но было бы оно относительно легко, если бы ты в начале года собрал контекст, проанализировал, запланировал и внедрил. В следующем году повторил цикл А тут каждый день работа, как хирургия на открытом сердце в кузове буханки, которая едет во свежевспаханному полю 💣 Но, блин, я люблю эту работу! Разберемся и с этим

Слушаешь людей, все только и делают, что хотят расти, развиваться и меняться Для кого ж тогда, интересно, написали всю эту кучу книжек по управлению изменениями 🤔

Цитата второго дня модуля "Когда закончатся знания, полученные в институте, останется образование" Факты забываются Протоколы меняются Технологии устаревают То, что считалось правильным десять лет назад, сегодня может уже не работать Можно однажды хорошо выучиться и через несколько лет обнаружить, что большая часть твоих знаний требует обновления Но образование — это не только набор знаний Это способность думать Задавать вопросы Отделять факты от мнений Находить нужную информацию Признавать, что привычный паттерн больше не работает И учиться заново Диплом подтверждает, что когда-то ты что-то знал Образование проявляется позже Когда готового ответа уже нет

По следам сегодняшнего модуля и по просьбе Миши Когда представляешь привычную стратегию чаще всего видишь примерно такое Хотим стать лидером рынка Хотим вырасти в два раза Хотим повысить эффективность Прекрасно. Все хотят Но настоящий стратегический вопрос возникает тогда, когда компания формулирует, не то чего она хочет, а тогда, когда честно отвечает: Что будет, если мы продолжим делать всё ровно так же, как делаем сейчас? Разница между тем, куда нас приведет инерция, и тем, куда мы хотим прийти, — это и есть стратегический разрыв То есть не где мы сейчас и где мы хотим быть, а где мы будем, если продолжим, как есть и где хотим быть Вдумайтесь в чем принципиальная разница Если идти по инерции мы тоже куда-нибудь придём, возможно тоже вырастем или станем эффективнее, возможно этого будет достаточно, тогда стратегия вообще не нужна, надо просто продолжать копать дальше, как копали, а возможно инерция приведёт нас к жопе, которая гэп сильно увеличит Именно здесь начинается реальная стратегия И тут появляется второе важное условие стратегии — недостаток ресурсов "Мы не можем реализовать стратегию, потому что нам не хватает ресурсов" А когда их хватает на всё? Ресурсов почти всегда меньше, чем возможностей Денег меньше, чем проектов Сильных людей меньше, чем задач Времени меньше, чем идей Поэтому стратегия всегда про выбор Что делать. Что не делать Куда инвестировать. Что закрыть Что отложить. На чем сконцентрироваться И всё это — в условиях неопределенности. В современном контексте "в условиях жесткой неопределённости" Потому что если будущее известно, путь понятен, а ресурсов достаточно — это уже не стратегия. Это план Стратегия начинается там, где мы знаем, куда хотим прийти Понимаем, что по инерции туда не попадем Не имеем ресурсов сделать всё И должны придумать, что именно изменить, чтобы траектория компании стала другой Когда что будет завтра никто не знает Люблю свою работу 😅

Многие хотят полномочия руководителя, но сколько из них готовы к важной функции руководителя — быть точкой, где принимаются неприятные решения Не понравиться Не сохранить всем комфорт Не найти формулировку, после которой никто не обидится Не сделать так, чтобы все остались довольны Правильное управленческое решение гарантированно кому-то не понравится Правильное решение — это вообще не про то, что всем нравится, а то, которое приносит пользу компании, а за пользой компании придет и польза сотрудникам Удобный руководитель всем нравится только до тех пор, пока компания не сталкивается с настоящей развилкой Потому что настоящая развилка требует не удобства, а ясности Что мы закрываем, что запускаем Где мы режем, куда инвестируем Какую иллюзию перестаем поддерживать Руководитель нужен не для того, чтобы всем было комфортно, а для того, чтобы компания в ключевые моменты не врала себе Руководитель должен быть опорой для команды, символом стабильности и спокойствия, но спокойствие не там, где тебе говорят только хорошее. Спокойствие там, где тебе всегда говорят честно и открыто, как есть. Там, где есть уверенность в профессионализме за которой стоит уверенность в стабильности компании и состоятельности всех договоренностей Спокойствие – это уверенность в завтрашнем дне, а не игнорирование проблем сегодня! Уметь принимать решения из видения перспективы компании, а не сиюминутного комфорта – большая сила большого руководителя. Такие решения требуют не только компетенций, они требуют характера Для простых решений достаточно анализа. Для сложных анализа мало Потому что данные почти никогда не дают стопроцентного ответа. Можно построить модель, собрать мнения, посчитать сценарии. Но в конце всё равно останется зона неопределенности И там уже вопрос не только в опыте или интеллекте Там вопрос в способности принять последствия Редкая неделя, когда я радуюсь пятнице, но, как и прежде радуюсь классной команде профессионалов рядом! Всем классных выходных и заправки без очереди 😜

Чек-ап не продлевает жизнь 😱😱😱 В канале https://t.me/channelkapterev в пятницу был классный пост с грамотными вопросами про чек-апы Есть обзор Cochrane: стандартные общие чек-апы у взрослых в среднем не снижали смертность. Ни общую, ни от рака. По сердечно-сосудистой смертности тоже, вероятно, существенного эффекта нет И дальше очень логичный вопрос: если чек-апы не продлевают жизнь, зачем их вообще проходить? Так хотела прокомментировать, но мне не дали доступ к комментам 🙃 Напишу тут, не могу молчать! Это тот момент, где доказательную медицину часто начинают понимать слишком плоско и путать со статистикой Исследование делает вывод про среднего пациента. А средний пациент — это как средняя температура по больнице: математически существует, в кабинете врача почти никогда не сидит 🤒 У конкретного человека есть возраст, семейный анамнез, тревога, привычки, симптомы, риски, цели, готовность что-то менять. И есть врач, который должен не просто назначить «пакет анализов», а понять, что именно этому человеку нужно, а что лишнее и ничего не изменит А еще средний пациент по данным тех же мета-анализов РКИ более чем в половине случаев не просто не будет принимать статины, но и продолжит курить и есть бургеры даже после первого инфаркта/инсульта!!! Если вы не собираетесь ничего менять по результатам чек-апа, вам действительно не нужен чек-ап Если чек-ап - ваш инструмент и точка сверки по образу жизни с готовностью корректировать - приходите в DocMed, врачи супер ценят такие запросы 🤗

Марина - человек, который меняет не только людей, а меняет пространство вокруг. С одной стороны очень глубоко, с другой - как-то непринуждённо И что так важно и нечасто в современном мире делает это заботливо и честно У нее есть что почитать не только врачам и руководителям, попробуйте

Моя жена сохранила мне десяток лет жизни. Видимо не так сильно я ей надоел за 25 лет. Но, это не точно! Я про десяток лет, точную цифру наука пока не смогла вычислить Где-то ближе к 40 я начал храпеть Эка невидаль! 40 летний мужик храпит. Много вы знаете мужчин, которые после 40 не храпят? Мы настолько приучены принципом "а, что ты хотел в твоем возрасте?", что храп, усталость, гипертония и даже вялая струя мочи это норма, а с нормой делать ничего не нужно Но, обструктивное апноэ сна — это не просто храп С ОАС ты многократно во время сна частично или полностью перестаешь дышать Падает уровень кислорода, мозг, чтобы выжить постоянно выводит тебя из глубокого сна, хотя сам ты этого скорее всего не помнишь В итоге формально ты спал восемь часов, а утром просыпаешься так, будто почти не отдыхал Апноэ связано с повышением артериального давления, риском инсульта и другими сердечно-сосудистыми проблемами. Но для многих людей эти аргументы звучат слишком далеко и абстрактно Трудно почувствовать пользу от того, что через двадцать лет вероятность какого-то события станет ниже. Даже перспектива прожить дольше такой себе аргумент, иначе мы бы не видели, как минимум, столько курящих людей Но у лечения апноэ есть эффект, который можно заметить гораздо быстрее Меньше дневной сонливости Больше энергии Лучше концентрация Меньше утренних головных болей Снижение раздражительности и постоянной усталости Еще у меня ушла жуткая мышечная скованность по утрам Я, как большинство, считал это состояние обычным Я же много работаю Возраст Всем тяжело вставать по утрам Без кофе невозможно включиться А потом выясняется, что проблема просто в том, что ты нормально не спал Мне повезло, жена выпнула меня на Watch pat, это такое исследование сна, которое показало, что ночью я задыхаюсь больше 20 раз каждый час и сатурация в некоторые из таких моментов снижается до 87 (кто помнит в ковид при 92 госпитализировали) Да, доказать жене, что она была не права не удалось и в этот раз... Вот уже несколько месяцев я сплю с аппаратом. Насколько же лучше стала моя жизнь с сипапом! Конечно, сипап терапия не всем даёт одинаковый эффект, но и исследования и личный опыт показывают, что лечение действительно может улучшать качество жизни и дневное самочувствие Поэтому обследоваться стоит не только ради потенциального снижения рисков когда-нибудь в будущем Иногда достаточно более понятной причины: чтобы завтра проснуться отдохнувшим Если человек громко храпит, близкие замечают остановки дыхания, утром болит голова, днём постоянно хочется спать, а давление плохо контролируется - это повод проверить сон Не только ради того, чтобы, возможно, прожить дольше Хотя бы ради того, чтобы лучше проживать каждый день!

Правило Парето знают все, ну, почти все 20% усилий дают 80% результата Обычно его используют как простую мысль про эффективность. Найди главное, не размазывайся, не трать одинаково много внимания на всё подряд Но есть более строгая версия - двойное правило Парето. Суть его в том, что если 20% усилий дают 80% результата, то внутри этих 20% тоже есть свои 20%, которые дают 80% от этих 80% Получается, всего 4% усилий могут давать 64% результата Услышал это буквально на днях и это очень интересная мысль, которую попробую применить на практике в ближайшее время Важно понимать, что 20/80 это не точная математическая формула. Соотношение условное и в разных бизнесах, командах и рынках оно может быть другим. Где-то будет 10/70, где-то 30/90, где-то распределение окажется менее выраженным Смысл не в цифрах Смысл в том, что результат почти никогда не распределен равномерно В компании есть небольшая часть решений, которые определяют непропорционально большую часть будущего. И внутри этих решений есть еще более узкий набор решений, от которых зависит почти всё Вот это и есть управленческий фокус Не список из 40 приоритетов. Не стратегия, где важно всё. Не презентация, в которой каждое направление «ключевое». Не попытка одновременно расти, оптимизироваться, перестраиваться, запускать новое, чинить старое и никого не обидеть Если важно всё — значит, по-настоящему не выбрано ничего Какие 20% решений реально двигают компанию? А какие 20% внутри этих 20% определяют исход? От чего нужно отказаться, чтобы не размазывать ресурсы? Какие проекты выглядят стратегическими, но на самом деле просто съедают внимание? Какие направления приятно обсуждать, но они не меняют экономику? Какая одна развилка важнее десяти инициатив? Стратегия — это не только перечень того, что компания хочет сделать Стратегия — это еще и выбор, что компания не будет делать Потому что ресурсов всегда меньше, чем идей. Людей меньше, чем задач. Денег меньше, чем возможностей. Времени меньше, чем поводов для совещаний И слабый руководитель в этой ситуации пытается удержать всё Он оставляет все проекты. Сохраняет все направления. Дает всем немного ресурсов. Называет это балансом. А потом удивляется, почему ничего не пробивает потолок Но это не баланс. Это управленческая трусость, замаскированная под комплексный подход Сильное управление начинается там, где появляется концентрация Не «давайте попробуем всё». А «вот сюда мы ставим главный ресурс». Не «это тоже важно». А «это важно, но не сейчас». Не «пусть команда параллельно потянет». А «если мы хотим результата, мы должны снять лишнее» Двойное правило Парето — это не про то, как сделать меньше работы. Это про то, как перестать финансировать шум В реальности компания часто страдает не от того, что люди мало работают. Наоборот, все заняты. Все в задачах. Все в чатах. Все в проектах. Все что-то согласуют, запускают, обсуждают и переделывают Проблема в том, что большая часть энергии уходит не в те точки Руководитель нужен не для того, чтобы добавлять задач. Руководитель нужен, чтобы отделять важное от второстепенного. А потом — критическое от просто важного Первые 20% — это фокус. 20% внутри них — это стратегия. Чем больше об этом думаю, тем серьезнее отношусь к этой модели. Придётся снова поработать над собой, что-то начать делать по другому, но ведь это и есть управленческий рост Придет, наверное, время, когда захочется просто сидеть на жопе ровно, но это будет время, когда нужно будет оставить свое место тем у кого жопа горит и уйти пить 50 летний виски на пляже с шикарной мулаткой Да, именно так я представляю свою пенсию 🤣

В отношениях есть хороший вопрос: "Ты хочешь быть правым или счастливым?" В переговорах главный вопрос: "Ты хочешь выиграть переговоры или получить желаемый результат?" В работе руководителя то же самое: "Ты хочешь казаться самым умным или принимать эффективные решения?" Руководителю не нужно быть самым умным человеком в комнате. Более того, если он пытается им быть, это часто становится проблемой Есть ловушка, в которую легко попасть после повышения. Ты был сильным специалистом. Потом стал руководителем. Потом вокруг тебя появилось больше людей, больше процессов, больше решений. И в какой-то момент может возникнуть ощущение, что теперь именно ты должен знать правильный ответ на всё Не, ты не должен. Правильнее даже сказать ты не можешь Задача руководителя — не в том, чтобы всегда быть правым. Задача руководителя — в том, чтобы повышать вероятность правильного решения Это принципиально разные вещи Если в компании есть финансовый директор, медицинский директор, операционный директор, маркетинг, юристы, HR, руководители направлений — странно делать вид, что один человек наверху лучше всех разбирается во всех этих областях одновременно Он не лучше финансиста понимает финмодель Не лучше юриста видит юридические риски Не лучше операционного руководителя знает, где ломается процесс Не лучше руководителя направления понимает детали его продукта. У него другая функция. Не заменить всех собой. А собрать картину целиком Рэй Далио в «Принципах» называет это меритократией идей. Смысл простой: побеждать должна не должность, а лучшая аргументация. Не самый громкий голос. Не самый высокий статус. Не мнение человека, который «главнее». А решение, которое лучше выдерживает проверку фактами, опытом и логикой Для многих руководителей это неприятная мысль. Потому что она требует отказаться от внутренней потребности быть правым. От привычки доказывать. От желания поставить точку только потому, что ты можешь поставить точку Но зрелое управление начинается именно здесь. Руководитель должен спрашивать не: «Как мне убедить команду в своем решении?» А:«Что команда знает такого, чего я не вижу?» Не: «Почему они со мной спорят?» А:«Какая в их сопротивлении есть важная информация?» Не:«Кто прав — я или они?» А:«Какое решение даст лучший результат для компании?» Это не значит, что руководитель должен раствориться в коллективном обсуждении и перестать принимать решения. Ответственность всё равно остается на нем. Но качество этой ответственности зависит от того, насколько хорошо он умеет доставать из команды правду. Если сотрудники боятся спорить — руководитель получает искаженную картину. Если все ждут, что скажет начальник, — компания теряет интеллект команды. Если несогласие воспринимается как нелояльность — ошибки становятся системными. Если статус важнее аргументов — решения начинают деградировать В такой культуре руководитель может формально оставаться главным, но фактически становится узким горлышком. Он принимает всё больше решений. Команда думает всё меньше. Ошибки обнаруживаются всё позже И наоборот: сильная управленческая система не требует, чтобы руководитель знал всё. Она требует, чтобы он умел организовать процесс, в котором лучшее знание доходит до решения Иногда это знание будет у него. Иногда — у человека на два уровня ниже. Иногда — у специалиста, который не умеет красиво презентовать, но лучше всех понимает реальность. Иногда — у того, кто просто первым заметил проблему Руководитель, который не готов это слышать, управляет не компанией, а своим эго, а компания платит за это деньгами, временем и ошибками Поэтому вопрос не в том, кто оказался прав на совещании Вопрос в другом: создали ли мы систему, в которой правильное решение имеет шанс победить неправильное, даже если неправильное принадлежит руководителю Так каким вы хотите быть руководителем?

Впечатляющие результаты голосования! Столько людей знают как считать правильно и знают, что просто вычитание - пусть небольшая, но финансовая ловушка. Хотя, небольшая или большая зависит от размера актива, конечно Разберемся Допустим, депозит дает 15% годовых Инфляция — 10% Вопрос: какая реальная доходность? Рука сама тянется написать: 15 − 10 = 5% И вроде бы все логично (я сам так бы посчитал еще несколько дней назад и весь мир так считал каких-то 130 лет назад, что для экономики мелочь) Но нет Реальная доходность будет не 5%, а примерно 4,5%. Почему? Потому что инфляция — это не скидка, которую можно просто вычесть из ставки Инфляция — это изменение масштаба денег Было 100 000 рублей Положили на депозит под 15% Через год стало 115 000 рублей Но за этот же год цены выросли на 10% То есть те товары и услуги, которые раньше стоили 100 000 рублей, теперь стоят 110 000 рублей И тут важный момент Инфляция обесценила не только ваши исходные 100 000 рублей Она обесценила всю итоговую сумму, включая те 15 000 рублей, которые вы заработали по депозиту Поэтому считать надо не 15% − 10% а через формулу Фишера: реальная доходность = (1 + номинальная доходность) / (1 + инфляция) − 1 Подставляем: 1,15 / 1,10 − 1 = 0,045 То есть около 4,5%. Если перевести на деньги: 115 000 рублей через год при инфляции 10% — это не 115 000 рублей в сегодняшней покупательной способности. Это примерно 104 545 рублей. То есть вы реально стали богаче не на 15 000 рублей. И даже не на 5 000 рублей, а примерно на 4 545 рублей Грустно, да. Стоят ли эти 4 545 рэ того, чтобы не потратить их и получить дофамин в моменте? Каждый решает сам Вот поэтому простое вычитание работает только как грубая прикидка Для разговора на кухне - нормально. Для финансового решения - уже нет, потому что деньги — это не только сумма на счете Деньги — это то, сколько реальности на них можно купить. Без возможности что-либо за эти деньги купить они ничего не стоят

В прошлые выходные у меня был модуль по инвестиционным финансам. Много полезного было, и было одно прикольное открытие, которое почти каждому из нас может быть актуально Итак. Если банк дает 15% годовых по депозиту, а инфляция 10% годовых, сколько процентов годовых мы зарабатываем? Опрос ниже

Хотели бы вы ехать в машине с сонным водителем? Очевидно, что нет Кто сам водит помнит это противное ощущение, когда ты вот вроде только моргнул, а на самом деле на какое-то время выключился (кстати, первый признак,что ты рискуешь уснуть за рулем – это когда ты начал замечать, как моргаешь). Неприятное и крайне опасное ощущение А чем отличается уставший руководитель от уставшего водителя? Как по мне, аналогия максимальная Уставший руководитель опасен, и опасен не тем, что мало работает, а тем,что продолжает управлять, когда его система принятия решений уже работает с ошибками Водитель,который не спал, может быть опытным, ответственным и уверенным в себе. Проблема не в характере. Проблема в физиологии: снижается внимание, замедляется реакция, хуже оценивается риск. Поэтому уставший водитель опасен для пассажиров С руководителем все то же самое, только аварии выглядят иначе Он не врезается в отбойник. Он поздно замечает, что команда выгорела. Не слышит слабые сигналы рынка. Переоценивает скорость изменений. Недооценивает риски. Раздражается там, где надо разбираться. Давит там, где надо слушать. Откладывает важное и хватает срочное Самое опасное, что уставший руководитель часто не выглядит некомпетентным. Он выглядит занятым, вовлеченным, незаменимым. Но в этот момент он может принимать решения хуже, чем сам от себя ожидает Усталость руководителя — не личная слабость. Это операционный риск компании Значит, восстановление руководителя — не «забота о себе» и не бонус для привилегированных. Это часть системы управления рисками. Как техосмотр для машины. Как смена пилотов на длинном рейсе. Как запрет садиться за руль в состоянии, когда реакция уже ненадежна Компания должна задавать не только вопрос «Сколько руководитель работает?» А еще «В каком состоянии он принимает решения?» «Как он коммуницирует с командой?» Цена усталости на верхнем уровне почти всегда оплачивается не только самим руководителем. Ее оплачивает вся команда. Ее оплачивает компания Было время,когда я гордился тем, что работал несколько месяцев без выходных или несколько лет без отпуска. Потом повзрослел, поумнел и понял, что твой результат оценивается вообще не в часах, проведенных на работе «Мы не продаем личное время за деньги» - сказала в одну из наших первых встреч Марина Демидова и это реально смысл работы руководителя «Work-Life balance – миф» написала на днях Ирина Сизинцева Нет баланса, если ты двигаешь большое дело и хочешь получить результат выше среднего. Нужно научиться чувствовать потерю ресурса, вовремя останавливаться и найти способы перезагрузки Несколько лет назад я выбрал в году 2 периода, когда точно ухожу в отпуск, при необходимости, если чувствую, что «засыпаю за рулем» добавляю еще один. Это позволяет быть в здравом уме, минимизируя риски Параллельно с собой слежу за коллегами из своей команды и выпихиваю в отпуск, если вижу, что надо Не садитесь за руль уставшими Планируйте свой ресурс Бдите ресурс команды А я завтра в отпуск, чтобы после с новыми силами получать удовольствие от работы и от ее результатов!

Почему ощущение радости всегда лежит на границе наших возможностей Представьте ситуацию: на первом свидании он был вне себя от радости, когда она его обняла, а на пятом уже расстался. Нередкий случай, верно? Между первым и пятым свиданием она обнимала его так же, но спектр его эмоций менялся от восторга и удовольствия до равнодушия и раздражения. Стимул (объятие) остался тем же, а реакция на него изменилась. Вы, скорее всего, уже много раз делали то же самое. Ели любимую еду, пока она не перестала нравиться. Смотрели сериал, который сначала доставлял удовольствие, а потом перестал. Стимул тот же самый: еда всё ещё вкусная, сериал всё ещё существует — но больше «не цепляет». Что происходит? Позвольте познакомить вас с «зоной ближайшего развития» Льва Выготского. Или возможно, вы слышали о состоянии «потока» Михая Чиксентмихайи (нет, я не печатал это имя по памяти), который родился в год смерти Выготского, но всё равно вынужден был частично заново изобрести это «колесо» (хотя это не совсем одно и то же, но близко). Общее у всех этих концепций то, что существует особый тип задач, который лучше всего захватывает внимание человека и приносит наибольшую радость после завершения: и они находятся на границе наших возможностей. Идя на первое свидание, наш влюблённый не уверен, что не испортит всё с самого начала. Может, она вообще передумает приходить. Или он одет не так, как ей нравится. То, что она настолько прониклась сразу, что обняла в конце — это как раз на границе того, чего он ожидал от себя. К третьему свиданию объятие — это уже не победа, а ожидание. И отсутствие прогресса начинает восприниматься как потеря. И т.д. Идея в том, что задача должна находиться где-то на границе осуществимости — между «кажется, я смогу, если повезёт» и «это будет чудо, но я готов попробовать». Такая задача даёт и концентрацию, необходимую для достижения, и награду в виде радости при успехе. И самое интересное: даже в случае неудачи, если задача была правильно соотнесена с вашим уровнем навыков, вы всё равно, скорее всего, будете довольны — и даже немного горды тем, что сделали всё возможное. Пресловутая человеческая жадность на самом деле не является примитивным, греховным, алчным изъяном человеческой психики. На самом деле, это желание роста. Нам никогда не бывает достаточно не потому, что существует потребительская культура, а потому что у нас есть отдельная потребность — иметь потребности. Теперь вы понимаете, почему богатые люди могут быть несчастны, хотя, казалось бы, имеют всё. Иметь всё — это как раз худшее, что может с вами случиться, если у вас есть человеческая психика. Или почему мультимиллиардеры продолжают работать, и даже обычно заниматься какими-то невероятно амбициозными проектами — они всё ещё ищут задачи на границе своих возможностей. Теперь вы понимаете, почему люди иногда вспоминают бедность, войну и тяжёлые времена с определённой теплотой — когда ваши возможности почти нулевые, но вы смогли одеть и накормить детей. В жизни немного удовольствий, но среди всех страданий остаётся достаточно пространства для радости. Но самое важное: теперь вы понимаете, почему одна и та же вещь может вызывать радость, удовлетворение, безразличие, раздражение или ярость — в зависимости от того, как она соотносится с вашим представлением о собственных возможностях. Если вы доктор наук, вас вряд ли развлечёт примитивная алгебраическая задача. Но если вы забыли, как делить в столбик, вам может действительно понравиться решить простую головоломку. Радость — это не чувство удовлетворённой линейной потребности. Это чувство напряжения собственных навыков. Чувство вложенного усилия. Можно считать это ещё одной потребностью, но она не лежит на той же полке, что потребности в тепле или привязанности. Это потребность в определённом подходе к другим потребностям — потребность в прогрессе. Поэтому единственный способ продолжать испытывать радость — постоянно двигаться вперёд, всё время поднимать планку для самого себя. И если вам кажется, что вы давно не радовались — скорее всего, вы просто давно не заставляли себя делать что-то сложное.

Я против делегирования, кроме одного единственного случая Странное утверждение от руководителя С-level, не правда-ли? Все ведь говорят, что делегирование - база для роста руководителя. “Освободи себя от рутины, подумай о стратегии” и ты пы Давайте разбираться с самого начала, с определения Делегирование — это осознанная передача части своих задач и полномочий другому сотруднику для достижения целей организации, при сохранении общей ответственности за результат у руководителя Для начала, руководитель всегда ответственен за результат Он может передать полномочия, но ответственность передать невозможно. Ладно, тут сойдет, в чем же проблема с осознанной передачей части своих задач? Начну с тех случаев, когда считаю допустимым и даже необходимым делегировать Единственный случай, на мой взгляд, когда это нужно делать, когда вы растите руководителя и вам нужно оценить его способность решать конкретные задачи и растить его компетенции под своим наставничеством То есть, мы даем ему решить задачу нашего уровня не для того, чтобы разгрузить себя, а для того, чтобы вырастить сотрудника Разгружать себя нужно обязательно. Если у руководителя не остается времени и сил на подумать, рост останавливается и у руководителя, и у его подразделения. В запаре невозможно расти и нужно обеспечить себе такой пул задач, который будет реализован максимально эффективно Для себя должны быть выбраны задачи приносящие максимальный результат компании и что самое важное задачи, которые конкретно ты сделаешь лучше других или никто другой не сможет их выполнить, а остальные задачи, которые в тебя не впихиваются нужно… делегировать, да? Так же везде говорят? Ты то с чем не согласен? Оно вроде и так, но не так Не бывает так, что в тебя каждый день или неделю не впихиваются разные задачи К врачам день ото дня приходят плюс минус одинаковые пациенты, у руководителей точно так же каждый день примерно похожие задачи и если ты понимаешь, что регулярно перегружен, это повод не перекидывать с себя часть невпихуемого, а посмотреть на свою роль, на структуру отдела Посмотреть и решить как организовать работу так, чтобы задачи впихивались в сотрудников так, чтобы решались эффективно То есть делегирование в моем понимании это что-то не вполне системное и применимое только как один из этапов трансформации. Учиться нужно не делегировать, а строить эффективную структуру Ах, да, я уже несколько раз говорил что выступаю на Docted, где расскажу как врачи становятся руководителями (кстати, через то самое обучающее делегирование), а вот еще возможность послушать не только меня, а еще многих интересных коллег И расскажу я что нужно знать и уметь врачу, чтобы начать работать в классной клинике, например в нашей, а всего там целых 4 дня выступлений Каждый найдет что послушать Итак 16-19 апреля. Регистрация бесплатная здесь 16 апреля - день для руководителей Подойдёт, если вы уже управляете или планируете открыть клинику / расти в управлении. 17–18 апреля - для врачей и руководителей Темы: личный бренд, коммуникации, юридические вопросы. 19 апреля: день практики, где вас ждут 3 практических воркшопа: Карьерные разборы в прямом эфире от Оксаны Ракутько, Как продвигаться через Reels — разбор от Яны Смоляр, Практический воркшоп по нейросетям для врачей от приглашенного эксперта Еще будет ярмарка вакансий, от нашей клиники в том числе, а если накидаете в комменты вопросов по моей теме, постараюсь ответить в выступлении

Когда в детективе один из героев догадывается, кто убийца, он звонит сыщику и говорит: «Мне нужно с вами встретиться: я знаю, кто это!». Вместо того, чтобы назвать имя, он (она) сто раз повторит, как это важно и срочно. Разумеется, встречи не будет – потому что догадливого персонажа собьет машина. Когда в триллере засидевшейся в гостях героине предлагают остаться до утра, она, зная, что в округе орудует маньяк, настойчиво рвется домой: неудобно, если маньяк придет и никого не застанет дома. Еще одна версия при тех же вводных: поздно ночью она отказывается от предложения ее проводить – потому что «мне тут совсем рядом, всего-то пройти через лес и перемахнуть через кладбище». Когда в фильме случается какое-то ЧП, то герои включают телевизор и обязательно попадают на нужный сюжет. Когда между героями возникает недопонимание, которое грозит перерасти в серьезный конфликт, один из них «съедает» все отпущенное ему время на фразы «Дай мне объяснить! Клянусь, все не так, как ты думаешь! Пожалуйста, выслушай меня!» - вместо того, чтобы объяснить все четко и по делу. А второй непременно отказывается слушать и в обиде прерывает общение. Штампы вызывают раздражение или снисходительную улыбку. Мы теряем интерес к происходящему, можем отвлечься на телефон или идем заваривать чай – мы уже поняли, как будет развиваться сюжет. 💣 Непредсказуемость – в сюжете, в ходе мыслей автора, в поступках героев – вот лучшая рекомендация для фильма. Для книги. И для публичного выступления. Если то, что вы говорите, уже много раз сказали до вас, то зачем вы берете слово? А какие штампы в фильмах раздражают вас? Делитесь в комментариях!👇🏻

Так удачно совпало, что сейчас, когда я готовлюсь к выступлению на Доктед случился день обучения, который прекрасно провела Шекия Абдуллаева и один из ее посылов в ее посте ниже А сегодня прочитал фразу у Анны Симаковой: "все истории в этом мире уже рассказаны, единственное, что вы можете в них привнести — это вас самих" Как рассказать о том, что уже много раз рассказано, чтобы не наштамповать унылое бесполезное незапоминающееся выступление Задача на подумать мне, а вдруг здесь есте те, кто планирует прийти, напишите что интересно услышать по теме как стать руководителем, если ты врач