HR Нина Штукина

В России появился новый ГОСТ по управлению сотрудниками. Последние пару дней многие СМИ написали, что в России появился ГОСТ на “правильное управление работниками”. Из заголовков может сложиться впечатление, что государство решило официально научить руководителей управлять людьми. Ну, почти. Давайте разбираться 😊 Речь идет о ГОСТ Р ИСО 45003-2026 «Менеджмент безопасности труда и охраны здоровья. Психологическое здоровье и безопасность на рабочем месте. Руководящие указания по менеджменту психосоциальных рисков». Стандарт утвержден приказом Росстандарта № 668-ст от 16 июня 2026 года и вступает в силу 1 февраля 2027 года. Во-первых, это далеко не первый ГОСТ, посвященный управлению персоналом. За последние несколько лет в России уже появлялись национальные стандарты по развитию компетенций, вовлеченности сотрудников, устойчивой занятости, менеджменту человеческих ресурсов и другим направлениям. Большинство из них основаны на международных стандартах ISO и постепенно формируют современную систему взглядов на управление людьми. Новый ГОСТ отличается тем, что впервые делает центральной темой психологическое здоровье и психосоциальные риски на рабочем месте. Иными словами, документ официально признает: угрозой для здоровья сотрудника могут быть не только шум, плохое освещение или неисправное оборудование. Таким же риском могут стать хронические переработки, микроменеджмент, неопределенность обязанностей, токсичная атмосфера, отсутствие обратной связи, буллинг или руководитель, который управляет исключительно через давление. Именно поэтому среди рекомендаций можно увидеть довольно необычные для ГОСТа формулировки. Работодателям предлагается регулярно консультироваться с сотрудниками, вовлекать их в обсуждение решений, давать качественную обратную связь, поддерживать принцип “равный - равному”, поощрять инициативу, следить за балансом нагрузки и не использовать страх как инструмент управления. Юридически: ГОСТ - это не закон. Для большинства коммерческих организаций применение национальных стандартов носит добровольный характер, если иное прямо не предусмотрено законодательством или договором. Никто не будет штрафовать компанию только потому, что руководитель редко дает обратную связь. Но недооценивать такие документы тоже не стоит. Во-первых, они становятся отличным ориентиром для добросовестных работодателей, которые хотят выстраивать современные процессы управления людьми не на уровне модных концепций, а на основе признанных профессиональных стандартов. Во-вторых, национальные стандарты нередко используются экспертами, а в отдельных случаях и судами, как один из ориентиров при оценке того, какие меры работодатель разумно мог предпринять для обеспечения безопасных условий труда и предотвращения профессиональных рисков. Поэтому со временем такие документы могут приобретать значение далеко за пределами добровольных рекомендаций. Еще несколько лет назад разговоры о психологической безопасности, вовлеченности, качестве лидерства и профилактике выгорания многие считали исключительно HR-трендами. Сегодня эти темы постепенно переходят в плоскость национальных стандартов. Это не означает, что каждый руководитель завтра начнет работать по новым принципам. Но означает, что представление о хорошем управлении постепенно перестает быть вопросом личного вкуса и все чаще опирается на профессиональные стандарты, основанные на международной практике. А как вы считаете, это полезный инструмент?

Прочитала большое исследование ЭКОПСИ о вовлеченности почти 478 тысяч сотрудников из 173 российских компаний. Больше всего меня заинтересовали даже не сами цифры, а то, как меняется отношение людей к работе и работодателям. Последние несколько лет рынок труда был на стороне кандидатов. Небольшие компании часто выигрывали за счет более простой структуры, быстрого принятия решений и ощущения, что каждый сотрудник действительно влияет на происходящее. Сейчас ситуация постепенно меняется. На фоне замедления экономики все больше людей делают выбор в пользу крупных компаний. Дело не в том, что корпорации стали лучше во всем. Просто изменились ожидания сотрудников и то, что для них действительно важно. Еще совсем недавно работодатели старались привлекать людей атмосферой, современными офисами, сильным HR-брендом и обещаниями свободы. Сегодня гораздо большее значение имеют стабильность компании, понятные правила работы, предсказуемые процессы и уверенность в том, что через год бизнес будет работать так же уверенно, как и сейчас. Это хорошо отражают результаты исследования. Если раньше 63% сотрудников считали, что положение их компании будет улучшаться, то теперь таких осталось 52%. Еще заметнее снизился оптимизм в отношении собственного благосостояния: с 46% до 35%. Особенно это заметно среди HR-специалистов, сотрудников IT и топ-менеджеров. Именно эти группы чаще других видят внутреннюю ситуацию в компаниях и быстрее замечают изменения. Отдельно исследование затрагивает тему зарплат. Рост доходов уже не такой высокий, как несколько лет назад, а влияние инфляции ощущается все сильнее. При этом деньги перестают быть единственным фактором, который определяет отношение человека к работодателю. Не меньшее значение приобретают качество управления, понятные процессы, возможность влиять на решения и доверие к руководителям. Любопытно, что на фоне снижения общей вовлеченности сотрудники стали чаще проявлять инициативу. На первый взгляд это выглядит неожиданно, но в этом есть своя логика. В условиях неопределенности люди все чаще понимают, что просто хорошо выполнять свою работу уже недостаточно. Все больше ценятся готовность брать ответственность, предлагать решения и помогать компании справляться с возникающими задачами. Еще один вывод, который показался мне важным, касается самой системы управления. Судя по результатам исследования, основным препятствием для эффективности сегодня становятся не сотрудники, а то, как устроена работа внутри компании. Большинство проблем связано с процессами, коммуникацией, распределением ответственности и тем, насколько организация способна превращать предложения сотрудников в реальные изменения. Даже самый частый повод для недовольства хорошо это иллюстрирует. Наибольшее количество негативных отзывов получили не зарплаты, а бессмысленные совещания. Сами по себе встречи редко становятся причиной проблемы. Чаще они показывают, насколько эффективно организована работа. Если совещаний слишком много, они заканчиваются без решений и только занимают время, то похожие сложности обычно есть и в процессах, и в коммуникации, и в системе принятия решений. После прочтения отчета у меня осталось ощущение, что рынок соискателей становится более прагматичным. При выборе работодателя люди все меньше ориентируются на внешние атрибуты и все больше обращают внимание на то, насколько компания стабильна, понятна и хорошо организована. Похоже, именно способность создавать ощущение порядка, предсказуемости и уверенности станет одним из главных преимуществ работодателей в ближайшие годы.

ИИ захватил мир! ▶️▶️▶️▶️▶️▶️▶️ Небольшое размышление после очередной громкой новости. На днях многие СМИ написали, что новая модель OpenAI едва ли не самостоятельно взломала Hugging Face и вырвалась за пределы своей среды. Судя по заголовкам, до восстания машин оставалось буквально пара серий нашей жизни. Но если посмотреть, что произошло на самом деле, история выглядит совсем иначе. Исследователи собрали агентную систему из нескольких передовых моделей, отключили часть встроенных ограничений, дали ей профессиональные инструменты для поиска уязвимостей, указали, где находятся уязвимости, практически не ограничивали вычислительные ресурсы и поставили конкретную исследовательскую задачу. Система действительно показала впечатляющий результат, в том числе нашла несколько неожиданных решений. Для специалистов по кибербезопасности это ценное исследование. Именно ради таких экспериментов они и проводятся. Но меня в этой истории заинтересовало совсем другое. Я заметила, что почти любая новость о развитии ИИ очень быстро сводится к одному вопросу: «А когда он захочет захватить мир?» Почему мы вообще считаем это настолько вероятным? Мне кажется, потому что мы бессознательно приписываем любому разуму человеческие мотивы. Нам кажется естественным, что достаточно стать очень умным, и сразу появляется желание доминировать, контролировать и управлять. Но это не свойство интеллекта. Это свойство людей, которое мы привыкли наблюдать в собственной истории. Все крупные технологии, от пороха до интернета, сами по себе не стремились ни к добру, ни ко злу. Они лишь расширяли человеческие возможности. Искусственный интеллект, скорее всего, не станет исключением. Поэтому я совсем не уверена, что интеллект, однажды превосходящий человеческий, будет разделять наши представления о власти, успехе или господстве. Возможно, его мотивация окажется совершенно иной. А может быть, ее вообще нельзя будет описать человеческими категориями. Если честно, меня сегодня гораздо больше тревожат не гипотетические сценарии про ИИ, а вполне реальные люди, убежденные, что имеют право решать, как должны жить остальные. Иногда мне кажется, что наши страхи перед искусственным интеллектом рассказывают о человеческой природе гораздо больше, чем о самом искусственном интеллекте.

Продолжая тему про ИИ. Увидела рекламу на одном канале вебинара о том, насколько правильно настроены инструменты. И там среди прочего есть опрос, который типа покажет, насколько компания действительно глубоко и правильно использует ИИ. Первый же вопрос вынес мою кукушечку за пределы не то что гнезда, а даже всего леса! «бизнес процессы перестроены под ИИ?» Ало! А разве не ИИ должен быть подстроен под бизнес процессы?! Ведь цель любой технологии - делать существующий процесс быстрее, дешевле, качественнее или надежнее. Но точно не заставлять компанию менять работающую модель только потому, что так удобнее инструменту. Если вы покупаете CRM, вы же не перестраиваете отдел продаж под ограничения CRM. Вы настраиваете CRM под свой цикл сделки. Если внедряете ATS, то не меняете логику найма ради системы. Настраиваете систему под свой процесс подбора. Почему с ИИ вдруг стало нормой обратное? У меня вообще складывается ощущение, что многие сегодня начинают проект не с вопроса: “Какая бизнес-задача у нас есть?”, а с вопроса: “Куда бы нам прикрутить ИИ?”

Почему большинство AI-продуктов для HR так и не становятся по-настоящему полезными? Когда создают новое оборудование для хирургов, никто не рассчитывает разобраться в тонкостях хирургии после нескольких интервью. В таких проектах врачи становятся полноценными участниками разработки. Они месяцами работают вместе с инженерами, спорят, проверяют гипотезы, объясняют детали, которые невозможно увидеть со стороны. Потому что слишком высока цена ошибки, а понять профессию, не прожив ее, невозможно. Конечно, HR - это не хирургия. Но это тоже работа с людьми, где огромное значение имеют контекст, нюансы и опыт. Именно поэтому мне всегда казалось странным, что при создании AI-продуктов для HR часто хватает нескольких кастдевов, после которых команда делает вывод, что предметная область уже понятна. За последние годы я приняла участие в десятках таких интервью. Каждый раз разработчики искренне пытались разобраться в профессии, задавали правильные вопросы, внимательно слушали ответы. Но со временем я поняла одну простую вещь: кастдев помогает услышать пользователя, но не позволяет думать как он. Еще несколько лет назад я бы просто продолжила ждать, когда кто-то наконец сделает именно такой продукт. Но мир меняется очень быстро. Сегодня, чтобы создать AI-агента, уже не обязательно быть разработчиком. Достаточно разобраться в инструментах, понять принципы построения архитектуры и очень хорошо знать проблему, которую ты хочешь решить. Именно этим я сейчас и занимаюсь. Чем глубже погружаюсь в эту тему, тем сильнее убеждаюсь, что ценность AI рождается не в количестве и сложности технологий, а в точности понимания реальной задачи. Поэтому мои первые AI-помощники, скорее всего, не будут самыми сложными. Зато мне очень хочется, чтобы они были простыми, понятными и били точно в цель. Очень надеюсь, что совсем скоро вы сможете сами их оценить.

А проведите нам тренинг Формулировка запроса это тоже управленческая компетенция. В реальных рабочих коммуникациях видно, что именно на этом этапе чаще всего незаметно ломается логика управления. Запрос начинает существовать отдельно от анализа и отдельно от бизнес результата. В нормальной управленческой модели запрос появляется в конце цепочки. Сначала есть наблюдаемая проблема, затем понимание причин, потом гипотеза влияния и только после этого формулируется действие. Но в реальности эта цепочка часто разворачивается в обратную сторону. Сначала появляется действие, а уже под него постфактум подбирается объяснение, почему оно вообще нужно. Отсюда возникает устойчивая схема, в которой управление строится на ощущениях. Есть впечатление что что то не так и оно сразу превращается в запрос на внешний инструмент, который должен это исправить. Например, появляется формулировка: проведите мотивационный тренинг. На первый взгляд это выглядит как задача. Но если задать вопрос на чем основано предположение что людям не хватает мотивации, часто выясняется что это не вывод из данных и не диагностика, а интерпретация ощущения руководителя или напряжения в системе. Первое искажение Проблема в том, что мотивация в таком запросе становится универсальным объяснением всего, что не укладывается в ожидания, хотя за этим могут стоять разные причины: качество управления, перегруз, отсутствие обратной связи, неясные цели или плохая организация процессов. Но вместо разбора причины выбирается удобная гипотеза, которая позволяет быстро назначить действие. Второе искажение Поскольку задача сформулирована с дефицитом анализа, внешний эксперт или внутренний специалист получает не задачу, а ее черновик. Дальше начинается ломающий процесс: он сам достраивает задачу до уровня, на котором с ней можно работать. Но это достраивание всегда ограничено рамками одного человека: его опытом, компетенциями, представлением о бизнесе и его полномочиями. В результате неформализованный запрос превращается не в проект компании, а в проект одного исполнителя, который вынужден быть аналитиком, диагностом и архитектором решения. И тогда итоговый результат зависит не от того, насколько важна задача для бизнеса, а от того, насколько глубоко специалист смог восстановить недостающую логику. Это ключевой управленческий перекос. Компания думает, что она делегирует задачу, но фактически она делегирует неопределенность, которую каждый раз интерпретируют на уровне исполнителя. Третье искажение Помимо компетентности, от исполнителя, если он эксперт, требуется способность задавать неудобные вопросы: Почему мы решили что это поможет? Какая цель? Как будем измерять результат? Но на практике люди, которые не смогли сформулировать задачу, часто не готовы к таким вопросам. Более того, эти вопросы их раздражают. И тогда они возвращаются к исполнителю с претензией: это вы и придумайте сами. Многие исполнители не обладают достаточной стрессоустойчивостью или привыкают идти по простому пути. После нескольких таких ситуаций они убирают роль задающего вопросы из работы. И вместо прояснения задачи они начинают создавать то, что выглядит как ответ на неопределенность заказчика. Возникает имитация решения, которая закрывает коммуникационный запрос, но не решает проблему. И дальше управление смещается в сторону формальных действий. Компания получает результат в виде активности, но не в виде изменения системы. А бизнес и результаты в этот момент оказываются где то на втором плане. Главное что работа как будто сделана. В итоге разрыв между формальной задачей и реальным смыслом только усиливается, так как никто не отвечает за постановку проблемы целиком. Поэтому запросы вроде: «проведите мотивационный тренинг», «повысьте вовлеченность», «нужна сплоченность команды» или «что то сделайте с текучестью»- на самом деле не являются задачами в управленческом смысле. Это маркеры того, что до уровня задачи еще не дошла аналитика, но уже запущено ожидание результата. А результата не будет. 🤷‍♀️

Я довольно надолго исчезла из канала, потому что последние несколько месяцев находилась в активном поиске работы и продолжаю находиться в нем до сих пор. За двадцать лет в HR мне не раз приходилось смотреть на рынок труда с разных сторон, однако давно не доводилось оказаться в роли соискателя. Этот опыт оказался для меня не просто интересным, а профессионально важным, потому что позволил увидеть системные проблемы, о которых внутри отрасли говорят значительно реже, чем следовало бы. Главная проблема современного HR, на мой взгляд, заключается в том, что отрасль продолжает бороться с последствиями, игнорируя причины. Мы обсуждаем автоматизацию, искусственный интеллект, бренд работодателя, кандидатский опыт, обучение рекрутеров и десятки других тем, но почти не задаемся вопросом, насколько сама система подбора построена правильно. Между тем многие проблемы возникают именно из-за ее устройства. Пока кадровые решения можно принимать на основании субъективного впечатления, качественных изменений не произойдет. HR слишком долго существовал в логике «мне кажется», тогда как зрелое управление должно опираться на факты, проверяемые гипотезы и объективные данные. Поэтому до сих пор можно услышать: «не понравился», «не почувствовала человека», «не увидела огня в глазах», «слишком красивое резюме». Ни одна из этих формулировок не является профессиональной оценкой. Отдельной проблемой стало массовое использование искусственного интеллекта. Сам по себе ИИ — полезный инструмент. Опасность возникает тогда, когда его используют как замену собственному анализу, не понимая принципов работы моделей и их ограничений. Сегодня многие рекрутеры доверяют первичный отсев алгоритмам, устройство которых сами объяснить не могут. Это означает, что решение принимает не специалист, а инструмент, который используется без понимания его сильных и слабых сторон. Когда цена ошибки — человеческая карьера, такой подход трудно назвать ответственным. Не менее серьезные вопросы вызывает оценка руководителей. Я убеждена, что оценивать управленческие компетенции может человек, который никогда сам не руководил компанией, если он владеет методологией оценки и понимает, что именно измеряет. Хороший ассессор способен точнее оценить руководителя, чем человек с большим управленческим опытом, но без соответствующей подготовки. Проблема в другом: во многих компаниях резюме руководителей анализируют специалисты, которые не разбираются ни в стратегическом управлении, ни в организационном развитии, ни в оценке управленческих компетенций. В этом случае речь идет уже не об оценке, а о случайной фильтрации. Есть и еще одна проблема, о которой почти не принято говорить. HR, как и любая профессия, связанная с влиянием на чужие решения, неизбежно привлекает людей, которым нравится не работа с людьми, а власть над ними. Пока кандидат вынужден ждать разрешения пройти следующий этап и воспринимать обычную обратную связь как одолжение, всегда будут те, кто начинает путать профессиональные полномочия с собственной значимостью. Именно поэтому процессы подбора должны строиться так, чтобы влияние субъективного человеческого фактора было минимальным. Не меньше вреда бизнесу приносит и привычка назначать руководителями лучших специалистов. Лучший продавец не обязательно станет хорошим руководителем отдела продаж. Лучший разработчик — сильным техническим директором. Лучший HR — эффективным директором по персоналу. Управление — это отдельная профессия со своим набором компетенций, однако повышение до сих пор слишком часто воспринимается как награда за прошлые достижения, а не как переход на принципиально другую работу. И наконец, мысль, которая многим покажется спорной. Я все чаще думаю, что регулярную оценку управленческих компетенций должны проходить не только наемные руководители, но и собственники бизнеса. Право открыть компанию само по себе не означает умения управлять людьми, организацией и изменениями. Между тем последствия решений некомпетентного собственника нередко оказываются гораздо серьезнее, чем ошибки десятков сотрудников.

Иногда хочется рекомендовать не просто специалиста, а человека, за которого действительно спокойно. Именно поэтому хочу поделиться контактом Елизаветы. Мы когда то работали вместе в одной компании, и я давно знаю Лизу как человека, который умеет смотреть глубже очевидного и задавать вопросы, после которых многое встает на свои места. Лиза не работает по шаблонам и не пытается подогнать человека под готовые решения. Для нее важно разобраться в ситуации и помочь найти тот вариант, который действительно подойдет именно вам. Наверное, поэтому профориентация и карьерное консультирование стали для Лизы очень органичным направлением. Сейчас Лиза работает со взрослыми, подростками и HR. 🔹 Профориентация для взрослых Если есть ощущение, что вы уперлись в потолок, устали от текущей работы, хотите сменить направление или просто лучше понять себя, это не про тесты из серии "кем быть". Это про сильные стороны, привычные сценарии, мотивацию и поиск той деятельности, в которой все это сможет раскрываться наиболее естественно. 🔹 Профориентация подростков 14+ Когда хочется не гадать, а принимать решения более осознанно. Лиза помогает разобраться с возможными профессиями, выбором вузов, подготовкой и дает подробный отчет с инфографикой, к которому можно возвращаться позже. 🔹 Наставничество и менторство для HR Если вы оказались в непростой ситуации, хотите посмотреть на нее с другой стороны, обсудить карьерные вопросы, структурировать мысли или найти решение, с Лизой можно пройти этот путь быстрее и спокойнее. Перед началом работы есть бесплатный установочный созвон. Можно познакомиться, обсудить запрос и понять, насколько вам комфортно работать вместе. Если вам откликается такой подход, держите контакт! Елизавета Канал Елизаветы А для моих подписчиков у Лизы есть специальное предложение по промокоду «Нина». ❤️

Коллеги, хочу поделиться мероприятием, которое может быть полезно тем, кто уже использует ИИ в HR или только присматривается к этой теме. 1 июля в Москве пройдет ИИ КОНФА 2026. В рамках конференции будет отдельный поток, посвященный применению искусственного интеллекта в HR. В программе - обзор актуальных нейросетей и инструментов, мастер-классы по написанию промптов и созданию ИИ-агентов, а также панельные дискуссии с практиками из крупных компаний. Среди спикеров заявлены эксперты Сбера, Асконы, Точки, Альфа-Банка, DPD, Почты России, ОТП Банка, ЭкоНивы, Дикси, БКС, Нефтьмагистрали, Пятерочки и других компаний. Из тем, которые показались особенно интересными: • ИИ в рекрутменте: скрининг резюме, создание текстов вакансий, анализ рынка труда, чат-боты и первичные интервью; • ИИ в адаптации: формирование планов адаптации, работа с базой знаний, напоминания и отслеживание прогресса сотрудников; • ИИ в обучении и развитии: персонализация обучения, подбор программ развития, рекомендации и прогнозирование потребностей; • ИИ в документообороте и отчетности: работа с типовыми документами, кадровыми данными, отпусками, больничными и расчетами; • ИИ в HR-аналитике: сбор и анализ данных, прогнозирование и визуализация информации; • ИИ во внутренних коммуникациях: создание шаблонов писем, офферов, опросов, анкет обратной связи и анализ вовлеченности сотрудников. 📍 1 июля 2026 года 📍 Москва, Бизнес.Техноград Если тема ИИ в HR для вас актуальна, думаю, будет полезно посмотреть программу и состав спикеров. Подробности и регистрация: https://ai-confa.ru

Скучали? Вдохновение на написание этого поста пришло, как всегда, из дискуссии в одном из HR-чатов. Обсуждали кризис, индексацию зарплат и извечный вопрос: почему при первых признаках финансовых трудностей компании так часто начинают именно с сокращения ФОТ. И каждый раз меня удивляет одно и то же. Мы, HR, финансисты и руководители, прекрасно понимаем, что люди создают продукт, обеспечивают сервис, работают с клиентами и приносят компании прибыль. Но как только ситуация осложняется, именно они первыми превращаются в строку расходов, которую нужно «оптимизировать». Давайте честно. Сокращение ФОТ не всегда является ошибкой. Бывают ситуации, когда это действительно необходимо для выживания бизнеса, например, когда штат раздут. Вопрос в другом. Почему для многих компаний это первое решение, а не последнее? Представьте кейс. Производственная компания должна сократить расходы на 15 процентов. Перед финансовым директором стоит выбор. Пересмотреть закупочные контракты. Оптимизировать складские запасы. Отказаться от части внешних подрядчиков. Заморозить неприоритетные инвестиционные проекты. Провести автоматизацию процессов. Или сократить людей. Профессиональный финансовый директор начинает именно с анализа. Он оценивает экономический эффект каждого решения, считает риски и долгосрочные последствия. Потому что сокращение персонала никогда не заканчивается только экономией на зарплате. Вместе с людьми компания теряет экспертизу, производительность, качество, лояльность оставшихся сотрудников и затем несет дополнительные расходы на поиск и адаптацию новых специалистов. Когда же сокращение ФОТ становится удобным и самым очевидным решением, это часто говорит не о финансовой зрелости бизнеса, а о дефиците управленческих инструментов. Не менее важный вопрос: Ежегодная индексация заработной платы. Я искренне не понимаю, почему необходимость ежегодного пересмотра доходов сотрудников до сих пор воспринимается как каприз работников или проявление чрезмерной заботы со стороны работодателя. Мы все живем в одной экономической реальности. Дорожают продукты, коммунальные услуги, транспорт, обучение детей, медицинские услуги. Но и, цены на товары и услуги для конечного потребителя обычно растут быстрее официальной инфляции. В стоимость закладываются не только прямые издержки, но и риски, рост стоимости заемных средств, необходимость поддерживать маржинальность бизнеса и т.д. Бизнес адаптируется к изменяющимся условиям через пересмотр цен. И это считается нормальным и экономически обоснованным поведением. Но если компания ежегодно повышает стоимость своих товаров и услуг, сохраняя или увеличивая прибыльность, а реальный доход сотрудников при этом снижается, возникает закономерный вопрос. За счет кого формируется эта дополнительная эффективность? С моей точки зрения, добросовестный бизнес обязан индексировать заработные платы хотя бы на уровне сохранения их покупательной способности. Речь не идет об уравниловке и автоматическом увеличении доходов независимо от результатов труда. Речь идет о признании простой экономической реальности: человек не должен становиться беднее только потому, что продолжает честно выполнять ту же самую работу. Премии, бонусы и дополнительные пересмотры должны зависеть от вклада, результатов и ценности специалиста для компании. Но сохранение реальной стоимости труда является вопросом не щедрости работодателя, а его ответственности. Поэтому каждый раз, когда я слышу фразу: «В кризис всегда режут ФОТ» или «С чего им индексация, они не стали работать лучше», мне хочется спросить: почему рост цен на товары и услуги считается нормальной реакцией бизнеса на изменившиеся экономические условия, а сохранение покупательной способности заработной платы воспринимается как необоснованная привилегия сотрудников? Экономия на неэффективности делает бизнес сильнее. Экономия на людях, когда для этого нет объективной необходимости, делает его слабее. И да, я понимаю, что эта позиция нравится не всем.

Стратегическая сессия У стратегических сессий сегодня плохая репутация. Во многом потому, что их начали воспринимать как универсальный корпоративный ритуал: собраться, пройти через набор механик, вдохновиться, получить новые идеи и выйти с ощущением продуктивности. Но стратегическая сессия предполагает совсем другое. Стратсессия - это инструмент коллективного управленческого мышления. Ее задача не развлекать аудиторию и не выдавать набор «фишек», а помогать команде видеть организационную реальность такой, какая она есть: с ограничениями, внутренними противоречиями, дефицитом коммуникации и качеством собственных решений. Именно поэтому стратегическая сессия требует определенного уровня зрелости аудитории. Она бесполезна там, где люди не способны выдерживать интеллектуальное напряжение, признавать ошибки, слышать друг друга и отделять анализ ситуации от защиты собственного эго. Главная ценность стратсессии находится не в ведущем и не в механиках, а внутри самой команды - в качестве ее мышления. Отсюда возникает и настоящая роль фасилитатора. Классический фасилитатор не мотивирует группу и не «тащит» ее за собой. Его задача - управлять процессом коллективного мышления: удерживать структуру обсуждения, глубину анализа и не позволять команде уходить в хаос или имитацию вовлеченности. Именно поэтому стратегическую сессию нельзя проводить только потому, что «формат понравился». Однажды я сама попала в такую ловушку. Это был важный профессиональный урок. Заказчик попросил провести стратегическую сессию после того, как увидел похожую работу с другой группой, участником которой был сам. Я решила, что формат ему понятен благодаря этому опыту, и мы не проговорили ключевые нюансы на старте. В результате участники оказались не подготовлены. Руководителям не объяснили, что представляет собой стратегическая сессия, где находится ее ценность и почему процесс может быть для команды дискомфортным. Люди пришли в ожидании готовых решений, инструментов и управленческих «фишек» от ведущего. Вместо этого им предложили механику, смысл которой был в наблюдении за тем, как команда мыслит, взаимодействует и принимает решения. Команда в механике не преуспела. И именно в этом был смысл: через столкновение с ограничениями проявились реальные проблемные зоны команды. Необходимая внутренняя драматургия стратсессии. Но вместо анализа собственных действий начался поиск оправданий. А местами - отказ признавать сам факт поражения. В этот момент задачей фасилитатора было вернуть группу из состояния защиты в пространство совместного мышления. Постепенно участники начали переходить от оправданий к разбору собственных решений. Команда увидела себя со стороны, а значит, появился материал для реальной управленческой работы. Но парадокс был в другом. Для части участников итог все равно показался пустым. Потому что они ждали ценность извне: новые инструменты, готовые решения или управленческие «фишки» от ведущего. А здесь выводы команда сделала самостоятельно. И именно в этом произошло самое важное: участники столкнулись с собственным способом мышления и увидели ограничения, которые обычно остаются незаметными в повседневной работе. По итогу я сделала три вывода. Во-первых, далеко не каждая управленческая команда готова к стратегическим сессиям как к формату. Во-вторых, сам заказчик еще до старта подготовки должен понимать разницу между тренингом и стратсессией. Тренинг предполагает получение знаний извне, а стратегическая сессия - совместную работу команды с собственной управленческой реальностью. И, в-третьих, предварительная коммуникация с участниками обязательна. Ее отсутствие разрушает ожидания, и тогда вместо управленческой работы команда начинает оценивать процесс по критерию «понравилось или не понравилось». Хотя настоящая ценность стратегической сессии редко бывает комфортной. Иногда ее главный результат - не вдохновение, а честность. На картинке вы можете увидеть механику подготовки к эффективной стратегической сессии. А вам есть чем поделиться на эту тему?

Ханжество достигаторства Сегодня мне попался монолог достаточно известного бизнес-спикера, автора книг и тренингов про достигаторство. Все началось с разговора о мотивации. Мол, молодежь сейчас не понимает, как заработать на квартиру, заранее опускает руки, слишком быстро устает, уходит с работы в 18:00, ходит к врачу днем и вообще слишком рано начинает думать о work-life balance. И потому ничего не добьется. И чем дольше я это слушала, тем сильнее нарастало желание поделиться с вами мыслями на эту тему. Делюсь. Часть старшего поколения до сих пор не готова признать, что изменилось не только понятие труда. Изменилась сама философия жизни. Меня искренне поражает попытка представить хроническое страдание как единственно достойный способ существования взрослого человека. Как будто многолетняя усталость автоматически делает человека сильнее и мудрее. Как будто способность разрушать себя ради работы - это моральное достоинство. Но за такими речами очень часто стоит не сила, а глубоко нормализованная травма поколения, которое всю жизнь жило по формуле: терпи сейчас - жить начнешь потом. Потом квартира. Потом деньги. Потом отдых. Потом жизнь. И огромное количество людей действительно прожили всю жизнь внутри этого «потом», так и не добравшись до спокойствия, счастья и ощущения, что они вообще успели пожить. При этом я не обесцениваю трудолюбие. Я не презираю развитие, образование, амбиции или хорошие заработки. Наоборот. Я за то, чтобы учиться, стараться, строить карьеру, много уметь и хорошо зарабатывать. Но я против идеи, что человек обязан уничтожать себя сейчас ради призрачного будущего. Потому что культ достигаторства давно перестал быть исключительно развитием и движением вперед. Очень часто за ним стоят тревога, внутренняя пустота и бесконечная попытка доказать себе собственную ценность через продуктивность. И молодые люди увидели цену этой модели. Они увидели родителей, которые все время работали и почти не жили. Выгоревших руководителей. Людей с деньгами, квартирами и полным отсутствием радости. Людей, которые всю жизнь ждали момента, когда наконец смогут выдохнуть, а потом обнаруживали, что здоровье уже не то, психика истощена, а радоваться отдыху они просто разучились. Именно поэтому новое поколение задает вопрос: «А можно ли жить иначе?» Не через постоянное саморазрушение. Не через культ вечной гонки. Не через ощущение, что ты ценен только пока терпишь. Но вместо нормального разговора общество начинает обвинять их в слабости. Хотя правда в том, что во многих современных профессиях результат давно не связан напрямую с количеством часов страдания. Работать надо не много. Работать надо головой. И мне отдельно даже приятно наблюдать за тем, как часть владельцев бизнеса мечтает снова увидеть голодную, удобную и готовую работать за три копейки молодежь. Но этим мечтам уже, похоже, не суждено сбыться. И это огромная победа. Потому что больше не получается так легко внушить людям, что эмоциональное выгорание, переработки и отсутствие жизни - это норма. Что уважение нужно заслуживать только через страдание. Что быть живым человеком менее важно, чем быть бесконечно удобным сотрудником. Теперь за труд придется платить. Придется уважать чужие границы. Придется признать, что человек - это не только его продуктивность. И, возможно, именно это поколение впервые по-настоящему начинает отделять самоценность человека от его способности бесконечно терпеть. Кто-то однажды сказал мне, что я амбассадор зумеров. И в этом есть доля правды. Потому что я действительно вижу в них намного больше силы, чем в предыдущих поколениях. Они больше не живут с широко закрытыми глазами. Хорошего вам дня ❤️

«90% руководителей и кандидатов узнают это слишком поздно…» Собрали папку с каналами для тех, кто хочет расти в карьере, понимать HR-процессы и управлять людьми без хаоса. Внутри — каналы про: 🔹 карьерный рост и поиск работы 🔹 резюме, собеседования и офферы 🔹 HR, найм и адаптацию сотрудников 🔹 управление командами и процессами 🔹 лидерство, мотивацию и работу руководителя 🔹 реальные кейсы из бизнеса и менеджмента Если вы HR, руководитель, тимлид, предприниматель или просто хотите быстрее расти в профессии — эта папка точно пригодится. Забирайте, пока не потерялось: 👉 https://t.me/addlist/uN27eEL157UzNmUy Добавьте себе и проверяйте хотя бы раз в день — иногда один пост может изменить карьерный маршрут. Добавится в папку⚡️

Перечитала всю ленту HR новостей и мнений. Иногда пыхтела как еж 🦔, а иногда улыбалась. И решила написать пост не про HR)) От чего у вас зависит хорошее настроение? Я вдруг поняла, что мое настроение очень сильно зависит от решенных вопросов. И это касается вообще всего. Работы, жизни, отношений, бытовых мелочей, каких то внутренних сомнений, разговоров, которые давно надо было провести. Это может быть сложная задача на работе, затянувшийся жизненный вопрос или любая ситуация, которая долго висит где то фоном и забирает энергию. И самое интересное, я поняла: иногда даже не так важно, в какую сторону решился вопрос. Конечно, когда все складывается именно так, как тебе хотелось - это вообще прекрасно. Но даже если итог неидеальный, сам факт определенности уже приносит облегчение. Потому что состояние подвешенности очень сильно съедает способность радоваться жизни. Когда что то тянется, не решается, висит над головой, почему то уже не радует ни хорошая погода, ни красивое платье, ни вкусный ужин, ни какие то приятные мелочи. А вот когда внутри становится спокойно, освобождается место для радости. С погодой у меня вообще отдельные отношения. Она может быть любой. Дождь, снег, серое небо или наоборот яркое солнце. Мне важно другое: чтобы утром было красиво смотреть в окно. Есть какое то особенное ощущение, когда день начинается с красивой картинки за окном. И не важно, лазурное это небо или тяжелые дождевые тучи. В каждом состоянии погоды есть своя эстетика. А от чего зависит ваше хорошее настроение?

Немного философии в ленту. Вчера, как и многие, я слушала отзыв Олега Меньшикова о «Гамлете» в МХТ имени Чехова. В числе прочего он вспомнил мысль Генриха Белля не как точную цитату, а как собственную коннотацию его текстов: «Есть граница, на которой глупость, скудоумие и слабоумие должны наказываться по закону». Белль много писал о том, что инфантильность и отказ думать это не безобидные личные качества, а социально опасное явление. Я читала у этого немецкого автора только одно произведение «Глазами клоуна» роман о человеке, который отказывается притворяться нормальным в ненормальном обществе и платит за это одиночеством. Мне очень захотелось поделиться с вами этой фразой в исполнении Олега Меньшикова.

Бинарная власть Я часто стала слышать о новом тренде в международной практике - бинарности власти. Давайте разберемся, что это такое и зачем это нужно. Бинарная власть - это модель управления, при которой ключевые решения и фактическое лидерство распределяются между двумя центрами влияния. Это может быть формальная структура со-CEO или неформальное разделение ролей в управленческой системе. В классическом корпоративном формате модель со-CEO предполагает двух генеральных директоров с равным статусом, которые делят зоны ответственности, закрепленные советом директоров. В международной практике такие подходы встречаются в крупных технологических, медийных и инвестиционных компаниях, где масштаб и скорость изменений делают концентрацию всех функций в одном лидере неэффективной. Элементы совместного управления применялись в Netflix, Oracle и SAP, а также в ряде финансовых групп, где важно разделение стратегических и операционных функций. Суть модели не в количестве руководителей, а в разделении управленческой нагрузки. Один лидер обычно отвечает за внешнюю повестку, включая стратегию, рынок и инвесторов, другой за внутренние процессы, операционную эффективность и команду. Такая структура полезна, когда один человек не может одновременно глубоко контролировать стратегию и операционное управление без потери качества решений. Особенно это актуально для быстрорастущих компаний и сложных продуктовых экосистем. В российской практике формальные модели со-CEO встречаются редко, но бинарность часто существует неформально. Управление распределяется между собственником, генеральным директором и ключевыми руководителями функций. Это создает многополярную систему, где влияние разделено, но не всегда формализовано. Отдельной особенностью российского контекста является историческая тенденция к персонализации власти и борьбе за единый центр принятия решений. Такая модель часто усиливает значение титула и статуса, а не распределения компетенций. В бизнесе это может приводить к избыточной концентрации решений, ограничению альтернативных точек зрения и снижению гибкости системы. В результате единовластие иногда ухудшает качество управленческих решений из за зашоренности и перегрузки одного центра ответственности. Главное различие в том, что в международной практике бинарная власть является осознанной архитектурой управления, а в российской чаще складывается стихийно. Поэтому первая повышает прозрачность, а вторая увеличивает гибкость, но снижает предсказуемость. Бинарная власть не заменяет единоначалие, а используется там, где сложность бизнеса превышает возможности одного центра принятия решений. Ее ценность в разделении фокусов и снижении перегрузки лидера при условии, что модель спроектирована сознательно.

Безработицы нет. Работы тоже… Официальная безработица в России на историческом минимуме, 2.2 процента по данным Росстата. При этом люди месяцами не могут найти работу, а HR сообщество говорит о росте конкуренции, тишине по вакансиям и увеличении сроков закрытия позиций. Чтобы это не выглядело абсурдом, важно понять, что именно измеряет Росстат и чего он принципиально не измеряет. Факт простой. Уровень безработицы считается по методологии МОТ и публикуется в сопоставимом виде с начала 1990-х годов. Текущие значения действительно самые низкие с 1992 года. Это не ошибка и не приписка, а корректный результат международной методики, которую используют статистические службы по всему миру. Ключевой момент в источнике данных. Росстат не берет цифры из центров занятости, налоговой или HR платформ. Основа показателя это выборочное обследование рабочей силы, прямой опрос населения. Каждый месяц опрашивают около 70–80 тысяч человек(это 0,05% от всего населения). Далее ответы экстраполируются на всю страну. Для макрооценок и международных сравнений этого более чем достаточно. Для понимания реального рынка труда уже нет. Причина в том, что Росстат измеряет не наличие дохода и не сложность поиска работы, а строгое соответствие трем критериям МОТ. Безработным считается только тот, кто одновременно: 🔸 не имеет работы 🔸активно искал ее в последние 4 недели 🔸готов приступить к работе немедленно. Если хотя бы одно условие не выполнено, человек безработным не считается. А еще из официальной статистики выпадает большой пласт людей. ▪️Те, кто ищет работу месяцами, но сделал паузу из за выгорания или отказов. ▪️Те, кто формально работает, но находится в простое или на неполной занятости. ▪️Те, кто оформлен как самозанятый без стабильной загрузки. ▪️Те, кто хочет работать, но не может выйти сразу. Все они уходят в категории занятых или экономически неактивных. И т.д. ▪️Отдельная тема самозанятость и гибкие формы работы. С точки зрения статистики любой самозанятый считается занятым, даже если доход нерегулярен и заказов нет месяцами. Качество и устойчивость занятости Росстат не оценивает. В итоге человек может быть экономически уязвимым и находиться в скрытой безработице, но в цифрах этого не видно. Поэтому официальная безработица может быть 2 процента, а конкуренция на вакансии расти, сроки поиска увеличиваться, а ощущение что работы нет усиливаться. Это разные реальности. Росстат считает тех, кто строго попадает в формальное определение. HR рынок видит сжатие вакансий, несоответствие ожиданий и рост нестабильной занятости. Вывод простой. Низкая официальная безработица не означает, что работу легко найти. Она означает лишь, что по узкой методике мало людей одновременно не работают, активно ищут и готовы выйти сразу. Для анализа рынка труда и рисков бизнеса этого показателя недостаточно. Поэтому важно смотреть и на вакансии, и на конкуренцию, и на сроки поиска, и на качество доходов. Коротко. Статистика не врет. Она просто отвечает на другой вопрос. А реальный рынок труда давно живет за пределами той рамки, в которой считается официальная безработица.

Кто еще не видел краткий обзор от ХХ? ▶️Рынок труда в 2026 году выглядит как рынок профицита резюме, но по сути остается рынком дисбаланса. Экономика замедляется, бизнес действует осторожно, а рост численности больше не воспринимается как универсальное решение. На этом фоне рынок труда перестает жить собственной логикой и начинает жестко отражать состояние экономики: деньги, внимание и управленческая энергия концентрируются там, где без людей процессы просто не работают. ⚡️Что это значит для HR на практике HR важно перестать обсуждать рынок в отрыве от бизнеса. Любые решения по людям нужно сразу соотносить с экономикой: где компания действительно зарабатывает, где теряет, какие роли критичны, а какие разрослись по инерции. Работа начинается не с вакансии, а с вопроса: «Зачем эта роль бизнесу сейчас?» ▶️Высокий hh.индекс создает иллюзию легкого выбора, но счастья работодателю не приносит. Резюме становится больше, а управляемости нет. Поток кандидатов не превращается автоматически в результат, при этом внутреннее напряжение растет из за перегруженных руководителей и размытых приоритетов. ⚡️Что это значит для HR на практике Нужно упрощать. формулировать ожидания к ролям, жестче фильтровать на входе, быстрее принимать решения, не только о найме, но и об отказах, увольнениях и перераспределении функций. В этой точке HR выступает не как «доброжелательный фасилитатор», а как функция, помогающая бизнесу не застревать. ▶️Рынок становится все более неоднородным. В операционных ролях по прежнему сохраняются дефицит и текучесть, в управленческих и поддерживающих функциях высокая конкуренция. Это не про насыщение рынка, а про разную ценность труда в текущей экономике. ⚡️Что это значит для HR на практике Нельзя управлять всеми категориями персонала одинаково. Для одних приоритет удержание и стабильность, для других результативность и оправданность роли. Универсальные подходы к мотивации, развитию и численности больше не работают. ▶️Сжатие спроса на HR и менеджмент часто воспринимается как обесценивание функции, но на самом деле отражает смену ожиданий. Компании хотят видеть HR не сервисом, а функцией, которая помогает удерживать систему в рабочем состоянии при ограниченных ресурсах. ⚡️Что это значит для HR на практике Меньше «процесса ради процесса». Больше работы с руководителями, нагрузкой команд, перекосами в структуре и внутренними переходами. HR становится тем, кто помогает принимать неприятные, но своевременные решения, а не тем, кто их сглаживает. ▶️Если рассматривать рынок труда в связке с экономикой, фокус неизбежно смещается на производительность. Бизнесу все сложнее позволять себе неэффективные роли, размытые зоны ответственности и команды, собранные «на вырост». ⚡️Что это значит для HR на практике Ключевые вопросы для HR сегодня просты и жестки: кто реально делает результат, где люди перегружены, где простаивают, кого можно перераспределить, а с кем пора расстаться. Скорость управленческих решений выигрывает, если HR помогает бизнесу видеть картину целиком, а не только рынок резюме. 🔥Формально рынок остается рынком работодателя, но по сути это рынок сложных управленческих выборов. Выигрывают не те, кто радуется цифрам индекса, а те, кто умеет пересобирать систему под новую реальность и не боится принимать решения вовремя.

Сегодня увидела, как кое кто совершенно серьезно заявил, будто переключение между VPN стоит бизнесу 1-5 клиентов. Я долго пыталась понять, что именно здесь должно было выглядеть убедительным. Речь ведь идет о ровно двух нажатиях и, в самом тяжелом сценарии, о трех секундах времени. После этого я вспомнила ленивца по имени Блиц из мультфильма «Зверополис» с его «блиц блиц, скорость без границ», посмеялась и вдруг стало немного грустно. Хайп вообще часто устроен именно так. Берется бытовая, легко проверяемая реальность, поверх нее накручивается драматургия потерь, срочности и катастрофы. Дальше все это подается как «инсайт», который якобы объясняет, почему у кого то что то не работает, не продается, не растет или «уходит клиент». Хотя на деле причина почти всегда лежит не в трех секундах и не в двух кликах, а в куда более сложных и неприятных для признания местах. Хайп это момент, когда сложные процессы подменяются эффектными формулировками, а системные проблемы удобными страшилками. Так проще объяснять реальность и еще проще собирать внимание, не утруждая себя анализом, цифрами, логикой связей и, главное, ответственностью за собственные управленческие решения. За хайпом часто пустота не потому, что люди глупы, а потому что хайп экономит энергию. Он позволяет не разбираться в воронке, не смотреть на ценность продукта, не задавать вопросов к качеству сервиса, коммуникации и ожиданиям клиента. Вместо этого всегда можно найти один «волшебный фактор», объявить его критичным и тем самым снять с себя необходимость думать глубже. В реальности клиенты не исчезают из за трех секунд. Они уходят из за отсутствия смысла, ясности, доверия и ощущения, что по ту сторону экрана есть живой, вменяемый и заинтересованный в результате партнер, а не человек, который искренне верит, что бизнес держится на скорости нажатия кнопки. Именно поэтому хайп так привлекателен. Он создает иллюзию понимания без понимания, ощущение контроля без контроля и объяснение без настоящего ответа. А пустота становится заметной ровно в тот момент, когда нужно не говорить громко, а думать точно