Не мешайте людям работать

Что делать-то, если это раздражает. Я привыкла работать с раздражением и не копить в себе. Поэтому хочу рассказать как проговаривать, если вас начинает раздражать такое поведение, например, у коллег. Не в формате претензии, а более конструктивно. Я очень люблю модель обратной связи BOFF (наблюдение, результат, чувства, будущее) и сама её активно использую. Здесь я бы тоже начала с наблюдения: «Я замечаю, что ты иногда приходишь с вопросами, которые можно прояснить самостоятельно — через поиск или разбор с ИИ.» Затем зафиксировать, к чему это приводит: «В такие моменты получается, что мы обсуждаем базовую информацию, хотя могли бы обсуждать более глубокую, а еще лучше поработать с выводами.» Дальше, в блоке личного, я бы подсветила ценность: «Для меня это не очень ок, потому что снижает основную ценность нашего общения — обсудить, как ты её понимаешь и что об этом думаешь.» И в конце — предложение: «Давай попробуем так: сначала ресёрч с твоей стороны, разбор оставшихся вопросов, или если нужно, то мое мнение по вопросу.» Далее спрашиваем, что думает коллега) Мне кажется, это важно проговаривать с людьми, а не копить в себе раздражение — и потом в один момент вспылить. Как думаете?

Стала часто замечать такой эффект, который для себя называю «делегированным мышлением». Когда человек не пытается разобраться сам, а сразу приносит вопрос другому. Раньше вопросы вроде «что это?» или «как это работает?» были нормой. Но с появлением интернета, а затем ИИ, доступ к информации стал мгновенным. И если ответ можно найти за минуту, логично сначала сделать это самому. Соответственно, сменились и ожидания. Подобные вопросы считываются не как интерес, а как лень и перенос усилия. Ты как будто сам оказываешься в роли поисковой системы: достаёшь знания, структурируешь их, адаптируешь под собеседника. Хотя он мог сделать этот шаг сам. Отсюда и раздражение тем, что моё время используют как замену базовому ресёрчу. Кажется, что на этом фоне меняется и сама ценность общения. Если раньше ценностью было некоторое знание, то теперь важнее его интерпретация. Не ответ на вопрос «что это?», а «что ты об этом думаешь?» — как интерес к точке зрения, индивидуальной интерпретации, возможности её обсудить.

Работать с личным сотрудников руководителям часто мешают установки. Например, такая: «возня с эмоциями» — противоположна эффективности, а в работе нужна собранность и даже жёсткость. На короткой дистанции жёсткость действительно помогает работать эффективнее. Но на длинной мы получаем высокую текучку, скрытые ошибки, уход сильных сотрудников. Другая похожая установка: личное — это слабость. Тут повторюсь: полностью игнорировать личное равно терять данные о том, что происходит у тебя в системе. И ещё одна, наверное, самая частая, что мне встречалась: если спросить, придётся решать. Но это заблуждение, руководителю не нужно ничего решать за человека, достаточно замечать и учитывать. И для сотрудника это хороший сигнал: руководителю можно доверять. А когда руководитель ничего не знает о команде, люди замалчивают проблемы, скрывают ошибки, не проявляют инициативу и воспринимают отношение к себе как чисто функциональное. Поэтому, если пока вы этого не делаете, попробуйте. Спросите, как дела, узнайте базовый минимум: что у человека есть дети, он любит собаку и катается на сноуборде. Это не навязчивое любопытство, а нормальное человеческое внимание.

Есть идея, что работа — не место для личного: есть задачи, результат, остальное неважно. Хочется развернуть эту идею, потому что на практике так не работает. Люди не идут за лидером, который ими не интересуются, довольно быстро перестают вовлекаться. Это легко объяснить по-человечески: человеку важно быть замеченным. Можно сформулировать в более эффективном ключе: знание о том, что происходит с командой, — это контроль системы, понимание, что может повлиять на ваш общий результат. А игнорирование личного — наоборот, потеря этих данных. Здесь есть вопрос о границах: чем уместно интересоваться, а чем не стоит. Я формулирую для себя три условных уровня: Базовый — то, что напрямую влияет на работу. Самочувствие, перегруз, выгорание, какие-то жизненные обстоятельства. Считаю необходимым этим интересоваться. А если нет — люди просто будут выпадать из процесса в самый неподходящий момент. Есть уровень контекста — всё, что для человека важно: мотивация, ценности, приоритеты. Это желательное знание, оно сильно упрощает взаимодействие и постановку задач. И есть уровень, куда идти не нужно. Отношения, травмы, глубокие переживания — это не зона ответственности руководителя, если человек сам не приносит эти темы. Получается довольно простая формула: знать, что влияет на результат и устойчивость, и не лезть в то, что не имеет прямого отношения к работе. Она даёт предсказуемость и возможность не ловить уже случившиеся проблемы, а замечать их раньше, когда ещё можно что-то сделать. На этом можно было бы и закончить, но разверну ещё немного.

Привет. Тут такое дело, ИИ захватил со всех сторон и было не просто оторваться. Хороший повод напомнить о себе. У Насти Зальцман вышла статья в snob.ru, почему люди скрывают свою работу с ИИ и что с этим делать. Приглашаем к прочтению 😉

Новый год для нас начался особенно приятно: нашу книгу «Не мешайте людям работать» читатели номинировали на премию «Деловая книга года в России» — в категории книг, которые реально помогают бизнесу. 🥹 Сейчас идёт открытое голосование за попадание в шорт-лист, и для этого нам очень нужны ваши голоса. Если книга была вам полезна, если вы узнавали в ней себя, свою команду или своих руководителей — будем очень рады вашей поддержке. Даже если никого не узнали, но знаете нас и хотите поддержать — это тоже считается ❤️ 👉 Проголосовать можно здесь А если вдруг захочется написать короткую рецензию не останавливайте себя, пишите 🙂

Вчера наша книжка сделала sold out на non/fiction, это вызывает радость и гордость. На платформах еще есть в наличии. Ели хотели кому-то намекнуть про стиль управления или помочь раскрыть потенциал, то вы знаете где ее искать: Альпина, Литрес, Озон, Вайлдбериз

Итак, про ИИ-культуру в команде, или Почему так важно всё пробовать играючи Про использование ИИ в работе есть широко разлетевшиеся данные, вы наверняка про них слышали. Отчёт McKinsey говорит, что 72% компаний уже внедряют ИИ, но реальную пользу от него видят только 24%. И проблема, как водится, не в технологиях, а в людях — мы очень не любим чувствовать себя новичками. Появление нового — всегда стрессовая штука, а тут ещё представьте, что с новое вводится под давлением. Проще простого впасть в этакий «цикл печали»: страх — зажим — имитация — цинизм. Работает это так: 😱Страх: новая технология, которая касается лично вас, ощущается как слом привычного порядка и угроза компетентности: «Я же опытный человек, многое повидал и умею. А тут нужно разбираться с нуля, как школьнику». И вокруг только и разговоров: «Смотрите, как классно ИИ генерит! [специалисты] больше не нужны». Появляется неприятное чувство «уязвимости перед машиной». 😬Зажим: в ответ на угрозу естественно спрятаться в том, что хорошо умеешь, и минимально соприкасаться с новым и непонятным. Сюда же — тянуть время, ждать идеального момента, чтобы начать, избегать возможности попробовать, чтобы не облажаться. 🙃Имитация: стадия, которую лего заметить, когда изменения идут под давлением сверху. Начинается кипучая активность ради видимости: ИИ вносится в KPI, делаются презентации об успешном внедрении и пишутся отчёты об эффективности. На самом деле люди копируют без понимания, новинкой пользуются поверхностно или не пользуются вовсе, потому что не доверяют и не видят для себя преимуществ. 😏Цинизм: когда имитация не даёт результата и начинание фактически проваливается, мы ищем объяснения — чаще вокруг себя. «Я же говорил, это полная туфта и очередной пузырь». «Это работает в маленьких компаниях, где хаос, а у нас процессы, нам такое не подходит». Но мне попалась и более детализированная статистика. Например, отчёт OECD показывает, что компании, где руководители сами подают пример использования нового (в нашем случае ИИ), внедряют в три раза больше кейсов на одного сотрудника. Работает понятная логика: если руководитель пользуется — пробовать не страшно.  Получается, задача лидера — не просто внедрить новое, а создать условия, при которых люди сами захотят попробовать. А вот подготовить такие условия помогают игровые практики, которые уводят команду из-под давления и от потенциального цикла печали. Об этом как раз пишут Чиксентмихайи и Бейтсон: игра, творческий эксперимент — самый безопасный формат, чтобы пощупать новое и сложное.  Если сравнивать состояние игры с напряжением и тревогой, то, как отмечают нейробиологи, в первом случае включаются почти все отделы мозга, формируются новые нейронные связи, появляется мотивация придумывать и пробовать. И, собственно, практика. Вот такие форматы пробного взаимодействия с ИИ, разгоняющие любопытство и снимающие страхи, предлагаю попробовать каждому руководителю со своими командами. А если у вас есть свои практики, с которых прикольно начинать, делитесь ими в комментариях 🙂.

Недавно готовила выступление, как внедрять в работу ИИ — точнее как выстраивать культурные изменения в команде, чтобы людям было любопытно и охота использовать его в работе, экспериментировать с ним, какие механики тут могут помочь. Пока готовилась, читала тексты по нейропластичности. Заметила, что много где прослеживается мысль, насколько значим оказывается эмоциональный фон. Например, когда мы в напряжении или страхе, мозг работает как компьютер в режиме сна, мы используем лишь около 10% когнитивных возможностей — не буквальная цифра, а иллюстрация того, как сильно снижается спектр активности. Так происходит, потому что в критический момент активизируются только эволюционно древние центры, отвечающие за реакцию «бей, беги, замри». Остальные области «затухают», чтобы не тратить ценную энергию и не мешать нам «выжить». Стресс — это режим минимального энергопотребления и творчества. Для руководителя информация так себе. Получается, если вы держите команду в напряжении, например, при авторитарном стиле управления, у вас не команда, а группа «компьютеров в спящем режиме», которые ориентированы на избегание ошибок, а не на созидание. О максимальной мощности нечего и говорить. Очередной повод задуматься, какой из стилей управления помогает добиться большего от команды и оправданно ли вообще держать сотрудников в страхе или напряжении, если это настолько снижает эффективность всей системы. А о том, какие механики предлагаю использовать, чтобы помочь команде легче перестроиться на использование ИИ и причём тут «ИИ-шейминг» скоро расскажу!

И последнее с недавнего Web Summit – общие впечатления. Уже упоминала это выше, повторю: на конференции заметно количество решений по улучшению коммуникации в командах. Которые помогают понять, как люди взаимодействуют между собой, искать причины непонимания, конфликтов, демотивации и т. д. Есть стартапы, сосредоточенные на распространении экологичного фидбека, на поиске сильных сторон и точек роста сотрудников. Мне нравится роль «ИИ-ментора» или помощника, который, будучи не-человеком, помогает нам разобраться, что ломается, почему так выходит и что с этим делать. Запомнился очень милый стартап, обучающий людей 60+ работе с ИИ (на фото). Вообще программы комфортной адаптации к технологиям выглядят как очень нужная обществу штука. Размышления про компетенции, как мы ими пользуемся, как их нарабатывать и стать iNative, страх перед новыми навыками и технологиями — одни из главных, которые проходят через весь саммит. Ещё раз про метафору компании-города — она мне кажется невероятно удачной и близкой. Мы все разные, но все хотим жить в комфорте и безопасности, и создать такие правила и процессы для себя можем только сами.  Наконец, меня очень вдохновило количество людей с горящими глазами, представляющих самые разные стартапы. Многие преходили с решениями даже без сайта, с простым интерфейсом, элементарным прототипом. Их энергия, смелость, готовность показывать прототипы очень заряжает. Чувствуется, как инновации рождаются в среде, где люди быстро тестируют идеи. Вот, такие впечатления.

Вторая часть — идеи и наблюдения с Web Summit 2025 — все с участием ИИ, поскольку это была одна из основных тем конфернеции. Экосистема Человек-Агент Суть в том, чтобы развивать такую модель работы, где у каждого сотрудника есть вспомогательный набор ИИ-агентов: агент по работе с базами данных, для писем, для документов: для аналитики и т. д. Все они ускоряют работу, снижают долю рутины в работе и поддерживает принятие решений.  Новая управленческая метафора — микрогород Только ленивый не посмеялся, как нелепо сегодня звучит фраза «мы в компании как одна семья». Но ведь новую удачную модель никто так и не предложил 🙂. Теперь такая, похоже, есть — «микрогород». Компания как город с кварталами (департаменты), площадями (общие зоны), правилами дорожного движения (регламенты). HR в такой модели отвечает за «городкое планирование» – чтобы всем жилось удобно и хорошо вместе. А ИИ может помочь в поиске проблемных зон, построении оптимальных маршрутов, закреплении эффективных норм и т. д.  4 показателя счастья (Петля удовлетворённости) На People Summit обсуждали модель из 4 элементов «счастья сотрудника». Это ясность, прогресс, автономия, принадлежность. Модель близка модели SCARF (статус, определённость, автономия, общность, справедливость). Всё это — мотиваторы (и триггеры), которые объединяют людей в команде и, наоборот, провоцируют разногласия и конфликты. Как это использовать на практике: HR может строить ежемесячный дашборд по этим показателям, а ИИ замерять динамику на основе сигналов: обратной связи, тональности сообщений, участия во встречах, темпов закрытия задач и т. д. Система раннего предупреждения стресса  Продолжает идею выше. Представленные на саммите исследования показали, что по паттернам: посещение и расшифровки встреч, описание задач, тональность сообщений — можно понять, что команда или её отдельные участники в затяжном стрессе и близки к срыву или выгоранию.  Можно пилотировать «стресс-радар» на тестовой группе и оценить результат. Как-то раз мы пробовали с командой делать похожее: описывали каждый своё состояние на бумажке и просили ИИ проанализировать. По анализу сообщений он распределил нас на «шкале стресса», и результат показался очень правдоподобным. ИИ-медиатор на встречах ИИ анализирует динамику созвонов: кто чаще перебивает, кто молчит, кто приносит идеи, кто теряет фокус. Создаёт «тепловую карту команды». Решение уже тестируют, но точность, прямо скажем, спорная: встречи — лишь часть работы, и оценивать вклад только по созвонам скорее странно. А в заключительной, третьей части будут личные впечатления.

Поделюсь тут идеями и наблюдениями с техноконференции Web Summit, с которой мы только что вернулись. Слушали выступления, мастер-классы, посещали стартап-зоны, и вот что запомнилось больше всего. Заметно, как фокус HR смещается на качество и продуктивность В управлении людьми всё меньше значения имеет, условно, «сколько людей», и всё больше качество взаимодействия и процессов, насколько людям комфортно вместе работать. Приоритеты по метрикам тоже меняются: не только time-to-hire, текучесть и т. д., но также — доля новых продуктов, запущенных благодаря талантам, time-to-productivity новых сотрудников и вклад программ долгосрочного стимулирования (LTI) в бизнес-результат.  Вообще заметно, как HR трансформируется из центра затрат в драйвер роста бизнеса. Ведь работа там фокусируется на управлении самочувствием команд, освоении компетенций и рескилинге. Поскольку я работаю в команде, которая развивает ИИ-направление, то буду упоминать, как ИИ уже используют (или предлагают использовать) в управлении. Видео вместо CV + автоматический скоринг Стартап OneShot предлагает отбирать кандидатов не по резюме, а по видео-ответу.  Кандидат отвечает на вопросы на онлайн-встрече, ИИ оценивает ясность, структуру ответа, базовый уровень эмпатии человека и т. д. Решение можно пробовать тестировать на массовых ролях. При этом HR смотрит верхние 20–30% по оценке, остальное делает ИИ. Метрики: время до шортлиста, качество найма после испытательного срока, удовлетворённость нанимающего менеджера. Meeting-AI: оздоровление культуры встреч Суть: выгружаем статистику по встречам 1-2 тестовых команд (типы встреч, длительность, участники). Meeting-AI анализирует содержание, задачи после встреч, оценивает полезность созвонов, делает напоминания участникам, составляет отчёты. А HR и бизнес решают: какие встречи можно безболезненно перевести в асинхрон, а какие важно оставить, но можно сделать короче или сократить количество участников. Ещё такая аналитика помогает создавать команде правила и нормы поведения на звонках, давать «право отказа» и т. д. Горизонтальная меритократия + новые метрики руководителей На панели про будущее управления обсуждали, что команды всё меньше признают иерархических лидеров, и всё больше тех, кто имеет реальный авторитет и вдохновляет людей. Понять, кто настоящий лидер, могут помочь метрики: индекс деловой репутации, индекс надёжности, индекс вклада в результат.  Их может собирать ИИ на основе анализа результатов и развёрнутой обратной связи сотрудников друг о друге. Реверсивный онбординг Идея: не только команда оценивает новичка, но и новичок за время онбординга оценивает качество процессов, культуру погружения в проекты и коммуникацию. Это позволяет быстро отлавливать токсичность, чинить процессы и ускорять рост команды. А видеть это на массиве откликов и выявлять паттерны может ИИ-аналитика. Это первые несколько идей с конференции, вообще их было гораздо больше. Остальные — в следующем посте.

Сегодня вышла наша статья на РБК, а в ней фрагмент книги. В нем рассказываем, что не руководительством единым можно жить в компании, а можно еще выбирать себе разные другие полезные треки, когда ты уже добился успеха как эксперт. Не могу не напомнить, что если зачитавшись фрагментом захочется продолжить, то сделать это можно электронно и в бумаге: в Альпине, ЛитРесе, Озоне, Яндекс Книгах, Читай-городе, ВБ.

Есть вечный спор: может ли руководитель проявлять эмоции, показатель ли это его (не)профессионализма — или правильнее «держать лицо»? Попробуем разобраться. Вообще эмоции — важная часть общения. Когда человек показывает эмоцию, другие считывают, что происходит и как к этому относиться: больно ли ему, обидно, или происходящее очень важно, вдохнохновляюще. Эмоции дают дополнительный контекст, поэтому напрашивается ответ: да, нужно проявлять. Но ещё эмоции могут действовать манипулятивно, транслировать другим не смысл, а чувство вины. Например, когда человек говорит: «Я так расстроена, что вы меня подвели!». Манипуляция чистой воды: я хорошая, вы плохие. А ведь расстройство можно выразить иначе: «Обидно, что мы не успели, потому что я верила в эту идею, мне очень хотелось, чтобы всё получилось!». Совсем другое дело — чувствуете? Из сообщения понятно, какие у говорящего желания, приоритеты, мотивы, но он ни на кого не пытается взвалить ответственность за неудачу. Второй момент: показывать эмоции = давать людям возможность быть уязвимыми. Если лидер может показать уязвимость, то и команде позволено не притворяться идеальной. Можно испытывать усталость, раздражение, сомнение и не стать от этого плохим работником. И нет, так руководитель не подрывает свой авторитет — для большинства в команде это будет сигналом доверия и психологической безопасности, и люди ответят ему тем же. Очевидно же, что в такой атмосфере легче проговаривать проблемы и вместе искать решения. Но есть нюанс. Когда наступают авральные времена, случается форс-мажор, и команда в панике, руководитель не должен уподобляться и говорить что-то вроде: «Я тоже не знаю, как поступить. Мне грустно и плохо, я ничего не хочу.». Потому что его роль — давать команде опору, мобилизовать в сложной ситуации, а не усиливать тревогу. И последний момент, который, считаю, достоин внимания — разница между показать эмоции и вывалить эмоции. Сравните: «Мне досадно, что мы раз за разом наступаем на те же грабли и не выучиваем уроки.» и «Какого чёрта! Опять тот же косяк! Ну невозможно уже!» (хлопает кулаком по столу). В первом случае это осознанная эмоция, которая помогает двигаться дальше, во втором — мало того, что манипуляция, так ещё и эмоциональная разрядка за счёт других. Если команда и так уже в замешательстве и стрессе, выход руководителя из себя делает ситуацию ещё хаотичнее. Поэтому, мне кажется, уместнее всего выработать такую формулу баланса. Эмоции руководителя уместны, когда помогают команде понять приоритеты, поддерживают атмосферу безопасности и помогают идти вперёд. И неуместны, если усиливают напряжение, перекладывают всю тяжесть неудачи на команду и служат для личной разрядки руководителя. Как-то так. А вы делитесь эмоциями со своими командами?

Недавно знакомый руководитель спросил: «А как вообще понять, что обо мне думает команда?». Хороший вопрос, учитывая, что редко кто возьмёт и скажет прямо. И мы стали с ним рассуждать и нащупали несколько факторов, по которым можно более-менее точно это определить. Динамика вовлечённости: приходят ли люди на встречи вовремя или часто опаздывают и просят перенести? Включают ли на встречах камеры, активно ли комментируют, задают ли вопросы? Или пришли и сидят молча, уткнувшись в телефон, а то и прячась за чёрными экранами. Не то, чтобы это прямой сигнал, что вас недолюбливают. Возможно, люди устали и эмоционально отдалились. Но глядя на то, кто первым вступает в разговор, кто инициирует темы, кто оживлённо дополняет, а кто, наоборот, отсиживается — можно сопоставить с другими сигналами и делать выводы. Инициатива: охотно ли люди предлагают идеи — даже дурацкие и рискованные? Если да, значит с вами безопасно ошибаться. А если все ждут одобрения, молчат или только поддакивают — значит, доверия нет. Проверить это просто: соберите брейншторм. Если услышите, как в тишине «стрекочут сверчки», вот вам и ответ. Глубина обсуждения: бывает ли в команде несогласие? Задают ли люди вопросы, спорят ли друг с другом и с вами, приводят ли аргументы? Если да — отлично, у вас есть культура открытых обсуждений и дискуссии. А если на любое предложение вы слышите условное «есть, капитан, будет сделано», то не всё на самом деле гладко. Настоящая открытость звучит шумно: со спорами, даже с возмущением и несогласием. Это нормальный рабочий тонус. Юмор. Отдельный индикатор — шутки и их общий тон. Если шутят с вами, в вашем присутствии и даже по-доброму над вами — это хороший знак, вам доверяют, и с командой всё в порядке. Люди не очень-то юморят там, где им плохо. Или шутят, но с горьким сарказмом и циничными мемами в чатах. Если юмор вокруг исчезает или становится едким — прислушайтесь. Возможно, сотрудники в затяжном стрессе и начинают выгорать. Готовность обсуждать проблемы. Есть поговорка: «Принёс проблему, захвати решение». Так вот, если люди, носят вам только решения и ни словом не обмолвятся о проблемах, это значит не то, что у команды нет сложностей, а то, что их с вами не обсуждают. Узнавать последним о проблемах команды — тревожный сигнал. И наоборот, если люди готовы делиться тем, что их тревожит, предлагают подумать вместе, поразгонять тему — они вам доверяют. И, пожалуй, последнее — энергия взаимодействия. Вот вы встретились, обсудили с командой задачу или проблему — какими с неё уходят сотрудники? Заряженными, готовыми двигаться вперёд или наоборот, тихими, уставшими и понурыми. Если после синхронизации энергия проседает, похоже, дела идут не очень. Лучше не гадать, что случилось, а спросить прямо: «Что на встрече было полезно? Что ввело в замешательство? Что можно убрать?». Я насчитала такие. Может быть, что-то важное не учла? Дополняйте, пожалуйста. 🙂

Недавно наткнулась на отчёт Deloitte Human Capital Trends, это ежегодное исследование о будущем работы, и мне показались любопытными несколько тезисов оттуда про руководителей среднего звена. Многие компании воспринимают их как слой, который со можно оптимизировать и автоматизировать. Но исследование показывает, что именно этот слой руководителей всегда находится в самой сложной точке организационного давления. У руководителей среднего уровня двойная нагрузка: снизу — администрирование, пипл-менеджмент, работа с командами, а сверху — стратегические задачи, которые часто приходят в абстрактной форме. От них ждут одновременно роли коучей, вдохновителей команд и драйверов инноваций, а также контроля за KPI, знания продуктовых подходов и грамотного управления ресурсами. Ожидания от них растут, а ресурсы и поддержка со стороны компании — нет. Отсюда — чувство перегруженности и выгорания, порой даже препятствие изменениям, потому что на них слишком много всего свалилось. Deloitte отмечает, что технологии действительно снимают с руководителей часть рутины: планирование, отчётность, аналитику, шаблоны коммуникации. Это освобождает время, но и ставит вопрос: что тогда остаётся человеку? Эксперты исследования отвечают — суждение, то есть способность принимать решения в условиях неопределённости, где алгоритмы не дают однозначных ответов. Самое главное, что должен уметь руководитель-человек — видеть контекст, улавливать нюансы, управлять доверием. Пока машины учатся всё лучше и лучше планировать и считать, люди должны научиться работать с людьми — вовремя поддерживать, обучать, налаживать коммуникацию, разрешать конфликты. Но здесь мы встречаем парадокс: оказывается, многие менеджеры не чувствуют себя готовыми к работе с «человеческим фактором». Они больше ориентированы на процессы, чем на людей, и не видят у себя ни навыков с инструментами, ни даже времени для новой роли. Это сигнал для компаний: чтобы трансформация сработала, важно не только научить руководителей пользоваться технологиями, но и помочь им выстроить долгосрочную систему работы с командами. Какие шаги сюда входят: Сузить фокус руководителей и снизить объём операционки — за счёт обучения технологиям и делегированию. Переопределить роли менеджеров — с управляющего на модератора, интерпретатора, наставника, тренера как в спорте. Переопределить критерии успеха — чтобы KPI отражали не только бизнес-результаты, но и развитие людей, культуру, удержание. Развивать навыки работы с людьми: эмоциональную устойчивость, саморегуляцию, основы коучинга. Поддерживать сверху — транслировать значимость новой роли, а не только требовать результаты. Эти идеи витали в воздухе ещё пять и более лет назад, и смелые руководители уже тогда пробовали работать по-новому. Но если раньше всё перечисленное звучало как nice to have, то теперь это безусловный must have. Это, пожалуй, ключевая идея, которая мне понравилась в этом отчёте. Что думаете?

Как образ результата делает руководителей лучше Мы часто обсуждаем с коллегами, насколько важно представлять конечный результат работы. И хотя все отлично понимают, что без картинки в голове никуда, даже самые опытные руководители постоянно на этом спотыкаются. Проще всего объяснить метафорой людей на улице. Сразу видно, кто гуляет, кто потерялся, а кто знает, куда идёт. Та же история с задачами: когда есть ясный образ результата, мы движемся уверенно и расторопно. А когда нет — теряемся и можем ходить кругами. Смотрите сами: для сотрудника колоссальная разница, как звучит задача: «Сделай таблицу по шаблону» или «У нас через неделю отчётная сессия. Буду рассказывать про достижения команды. Нужна таблица с такими-то параметрами. У меня есть шаблон, но посмотри, не забыли ли мы отразить что-то важное? И, пожалуйста, подумай, как сделать, чтобы это быстро читалось». Во втором случае мы не просто спускаем поручение, а делаем некоторое усилие, чтобы человек осознал цель и забрал ответственность. Ему понятно, зачем и для кого делать. И он с большей вероятностью постарается сделать хорошо. Верно и обратное: когда мы сами не до конца понимаем, что хотим получить, мы скорее будем недовольны результатом. И ни один сотрудник не сможет угадать, если результата нет у нас в голове. Немного о заботе Интересно, что молодое поколение особенно чувствительно к контексту. Конечно, не одно оно, но вы, как и я, наверняка встречали такие данные. Когда руководитель объясняет, зачем что-либо делать — это воспринимается как внимание и забота: «Мне не всё равно, что у тебя получится. Я хочу, чтобы вышло классно». Это сильный сигнал доверия и работает гораздо лучше гиперконтроля. Короче, чаще представляйте себе желаемый результат — и объясняйте другим. Разница во времени смешная, а эффект огромный: люди чувствуют себя включёнными и уверенно «идут по улице». Ну, и вероятность, что итог вас порадует, вырастет в разы. 🙂

Есть такой подход, в последнее время часто рассказываю о нём на воркшопах — мне самой он очень нравится. Называется «принцип мишени»: экологичный, безопасный и вообще спасительный, если команда работает в высоком темпе. Мишень показывает, что часто мы начинаем давать обратную связь вообще не с того конца. Случается проблема, и мы автоматически списываем её на сотрудника: накосячил, нехороший человек. Так вот, очень вероятно, что дело не в конкретном человеке. Но сначала о том, как работает эта схемка (картинка внизу). Итак, мишень: в центре — человек, следующий круг — процессы, внешний круг — коммуникация. Мне нравится идти от внешнего к внутреннему. Так меньше шансов скатиться в поиск виноватого и больше — понять систему, в которой ошибка могла произойти. Начинаю с коммуникации. Разговариваем и разбираемся вместе с сотрудником: А было ли вообще проговорено, чего мы хотим получить? Был ли ясен образ результата? Был ли контакт, доверие? Часто результат получается искажённым, потому что люди «не встретились в смыслах»: не объяснили один другому, не услышали друг друга, не договорились. Коммуникация была фрагментарной, и сотрудник не получил целую картину, так что сделал как понял. Уже на этом уровне можно многое прояснить: проговорить недосказанное и быстро разрешить недопонимание. Дальше — процессы. Когда с коммуникацией всё ясно, можно спуститься глубже. Не раз бывало, что вы начинаете разматывать, как было дело, и открывается следующее: человек вообще не знал, что это его ответственность, у него не было нужного инструмента или понятного пути решения или сама система подталкивала к нецелевому поведению. То есть, «не тот результат» оказывается не косяком отдельного специалиста, а симптомом кривого процесса. И только потом человек. Когда мы прояснили коммуникацию и процессы, я думаю про самого человека: Какие у него компетенции, привычки, особенности мышления? Что ему могло помешать? Почему он поступил именно так? И даже здесь цель не осудить, а понять, чего не хватает — навыков, понимания или поддержки. Возвращаясь к теме поста, часто фидбек нужен не отдельному человеку, а процессу и даже целой культуре. Самый яркий сигнал, если одинаковые ошибки совершают разные сотрудники. Тогда темой разговора становится не «почему он или она», а «что у нас в системе даёт такой результат». И работать нам нужно не с людьми по отдельности, а с процессами и рабочей средой.