TYPICAL

Как использовать AI для сильных управленческих решений? 91,1% руководителей используют ChatGPT, Claude или Gemini. Но чаще всего AI помогает с текстами, идеями и поиском информации. До управленческих решений, процессов и работы с командой он пока доходит гораздо реже. Мы посмотрели, что руководители уже сегодня делегируют AI, — собрали 7 задач: 01. Собрать и структурировать информацию. Из большого массива данных сделать короткое резюме, выделить главное и подготовить выводы. 02. Проанализировать данные и отчёты. Найти закономерности, сравнить показатели, сформулировать гипотезы и вопросы для дальнейшего анализа. 03. Подготовить варианты решения. Разложить проблему по сторонам, собрать аргументы «за» и «против», предложить несколько сценариев. 04. Генерировать идеи. AI становится партнёром для брейншторма: от новых продуктов и инициатив до способов решить конкретную проблему. 05. Автоматизировать рутину. Собрать отчёт, обработать информацию, подготовить документы или другие повторяющиеся задачи. 06. Помогать в работе с командой. Подготовить план встречи, структурировать обратную связь, сформулировать сложный разговор или разобрать рабочую ситуацию. 07. Готовить управленческие материалы. Презентации, записки, отчёты и другие материалы, которые помогают быстрее донести решение до команды или руководства. 🗯️ При этом только 15,2% руководителей используют AI непосредственно для управленческих решений. А что ещё вы продолжаете делать вручную, хотя AI уже может взять это на себя? Об этом наш новый интенсив «AI для руководителей». Для тех, кто хочет применять AI не только для текстов и идей, а к решениям, команде и процессам — и не отставать, пока рынок и команда уходят вперёд. Мы очень ценим тех, кто поддерживает наши продукты на самых ранних этапах, поэтому все, кто запишется в waitlist до 24 августа, получат самую выгодную цену → Записаться в вейтлист «AI для руководителей» @typicalcompany

🥺 Gen Z активно использует AI и боится его Мы спросили вас, как вы сегодня относитесь к AI. 67% ответивших — 84 человека из 125 — спокойно пользуются им как обычным рабочим инструментом. А вот у Gen Z отношение сложнее. Исследование HBR и Gallup показывает, что молодые люди активно используют AI, но при этом беспокоятся о его влиянии. 74% людей от 18 до 28 лет использовали AI-чат-бота хотя бы раз за последний месяц. При этом 79% считают, что AI делает людей ленивее, а 62% — менее умными. Одна из причин тревоги — то, что AI начинает брать на себя задачи, через которые мы сами раньше учились: • 68% опрошенных боятся, что AI вытесняет обучение через собственные усилия • 65% считают, что он мешает глубоко разбираться в информации и критически мыслить • 61% переживают, что AI вытесняет обучение у других людей — коллег, наставников, друзей Если AI делает работу быстрее, не теряем ли мы часть навыков, которые раньше приобретали, пока делали эту работу сами? При этом авторы исследования не считают, что AI обязательно приведёт к этому результату. Его можно использовать и как инструмент для обучения: просить объяснить сложное, показать другие точки зрения или предложить примеры для практики. То есть проблема, кажется, не в том, какую часть работы мы отдаём AI, а в том, что продолжаем делать сами А вы что думаете? @typicalcompany

AI должен был освободить нас от рутины. Почему же он делает работу тяжелее? Допустим, вам нужно провести исследование. Раньше вы бы собрали информацию, выделили главное и подготовили выводы. Теперь один AI ищет данные, второй структурирует, третий помогает с идеями, четвертый проверяет гипотезы. В итоге — десятки чатов, несколько версий документа, «тут хороший инсайт, который жалко потерять, здесь удачная формулировка, которую хочется оставить» — вместо готового результата вы получаете новую задачу: разобраться во всем, что создали вместе с AI. Исследователи HBR назвали это состояние AI brain fry — когда AI не снижает нагрузку, а создает новую: управлять инструментами, выбирать из вариантов и держать слишком много контекста в голове. Выводы. Авторы исследовали 1488 сотрудников крупных компаний и обнаружили: некоторые сценарии работы с AI действительно приводят к когнитивной перегрузке — снижению концентрации и усталости от принятия решений. 01. Управлять AI тоже работа. Чем больше контроля требует AI, тем выше нагрузка. Сотрудники с высоким уровнем контроля AI тратили на 14% больше умственных усилий и испытывали на 12% больше ментальной усталости 02. Больше AI-инструментов ≠ больше продуктивности. До трех инструментов эффективность растет. После — начинает снижаться: слишком много процессов конкурируют за внимание 03. Лучший сценарий для AI — забирать рутину. Когда AI заменяет повторяющиеся задачи, уровень выгорания снижается на 15%. Но если просто добавить AI поверх текущей работы — появляется новая нагрузка Сначала мы массово осознали, что мало оформить подписку для сотрудников, нужно целенаправленно вводить AI-процессы, чтобы сходилась экономика. Теперь ещё одно «озарение» — нужно проектировать взаимодействие человека и машины, чтобы AI не выжег мозг сотрудникам 🔥 @typicalcompany

Каким стал современный руководитель? Спросили почти 200 человек — и вот что выяснили В конце 2025 года мы провели исследование среди почти 200 руководителей из российских компаний — от тимлидов до C-level. Поговорили о компетенциях, доходе, стрессе, карьере, обучении и использовании AI. В исследовании вы найдете: • уровень доходов руководителей • главные источники стресса • самые востребованные навыки • использование AI • карьерные ожидания • обучение и развитие • и еще несколько десятков наблюдений с цифрами Что опечалило нас: большинство руководителей оценивали свой уровень стресса на 4–5 баллов из 5. Главными причинами называли не кризис на рынке труда, а чаще всего говорили о: — высоких требованиях к себе — нехватке сильных людей в команде — необходимости постоянно принимать сложные решения Согласны ли вы, что стресс стал новой нормой, а его основные причины — высокие требования к себе и нехватка сильной команды? Как вы сами справляетесь со стрессом? 🖤 Читать исследование «Современные руководители — кто они?» @typicalcompany

Почему сварщик SpaceX стал миллионером, а вы нет? Когда SpaceX вышла на IPO, все СМИ написали про Хуана Эрнандеса — обычного сварщика, который пришел в компанию в 2015 году с зарплатой около $28 в час. За время работы он получил опционы. После IPO его пакет акций оказался стоимостью больше миллиона долларов. Почитали, позавидовали, пролистнули ленту дальше. Кажется, что нужно попасть именно в следующий SpaceX, хотя вывод тут совсем другой. 🗯️ Когда выбираете работу, оценивайте не только зарплату. Если компания предлагает equity или опционы — не отмахивайтесь. Разберитесь, как устроена программа и на каких условиях сотрудники участвуют в росте стоимости бизнеса. Да, далеко не каждая компания станет SpaceX. Но если вы верите в продукт, в основателей и готовы строить компанию несколько лет, то доля в бизнесе может оказаться самой ценной частью вашей компенсации. Сильные компании давно это понимают и делают так, чтобы люди становились партнерами в создании стоимости бизнеса. В общем, поинтересуйтесь, как устроена программа участия сотрудников в капитале в вашей компании @typicalcompany

🐙 Как должен выглядеть современный бизнес? Harvard Business Review предлагает неожиданную метафору — осьминога В новой статье Become an Octopus Organization авторы предлагают отказаться от привычного взгляда на компанию как на механизм. Вместо этого они предлагают посмотреть на неё как на живую систему, которая умеет быстро адаптироваться к изменениям, учиться и действовать автономно. Три мысли статьи, которые показались нам важными: 01. Большинство компаний построены для мира, которого больше нет. Долгое время бизнес выигрывал за счёт стандартизации, контроля и жёстких процессов. Сегодня этого уже недостаточно. Среда меняется слишком быстро, а компании продолжают управляться так, будто всё можно заранее просчитать. 02. Современный бизнес уже не выглядит как механизм, а, скорее, похож на океан. Авторы разделяют два типа мира и просят их не путать: • сложный (complicated), где всё можно разобрать и оптимизировать • и комплексный (complex), где невозможно предсказать все последствия своих решений В такой среде побеждает тот, кто быстрее замечает изменения и быстрее учится. 03. Большинство трансформаций проваливаются из-за ригидности управления. По данным авторов, только 12% организационных трансформаций приводят к устойчивым результатам спустя три года. Причина в том, что компании меняют процессы и инструменты, но не меняют принципы управления: доверие, ответственность и способность сотрудников самостоятельно принимать решения. Осьминога выбрали главной метафорой статьи, потому что его щупальца способны действовать самостоятельно, постоянно исследуя окружающую среду, а весь организм мгновенно адаптируется к новым условиям. Возможно, именно такой сегодня и должна быть современная организация @typicalcompany

Тест: «Всё ли в порядке с моей командой?» Проверьте, насколько ваша команда может работать без постоянного контроля. → Пройти тест Результаты 16–20 баллов. Ваша команда уже работает как система Люди понимают цели, берут ответственность и не ждут инструкций на каждый шаг. Главная задача руководителя на этом этапе — создавать условия для роста: улучшать процессы, развивать людей и работать с более сложными задачами 10–15 баллов. Команда держится на вашем участии Скорее всего, вы хороший «двигатель» команды: знаете контекст, быстро принимаете решения и помогаете двигаться вперед. Но есть риск, что без вас часть процессов замедляется. Следующий шаг — постепенно переносить ответственность с себя на систему: понятные роли, договоренности, обратную связь и самостоятельность сотрудников 5–9 баллов. Вы стали узким местом команды Большая часть решений проходит через вас, а сотрудники могут привыкнуть не искать решение, а ждать ответа. Это часто происходит не потому, что команда слабая. Просто у людей может не быть понятных правил игры: где они могут решать сами, а где нужен руководитель 0–4 балла. Сейчас вы скорее управляете задачами, чем развиваете команду Команда сильно зависит от вашего контроля. В такой модели руководитель быстро становится перегруженным, а сотрудники не успевают вырасти до самостоятельного уровня. Начните исправлять ситуацию с базовых вещей: ясных ожиданий, ответственности и регулярной коммуникации 🗣 Анастасия Негурица, партнер TYPICAL: если увидели средний результат 5–15 баллов — это ок, не стоит себя ругать. Такой результат скорее говорит о том, что вы сейчас двигатель, потому что, скорее всего, думаете, что сделаете быстрее/качественнее/надежнее. Осознание того, что это точка роста, — уже крутой шаг. А уже следующий шаг — не пытаться резко перестать участвовать во всем, а научиться осознанно выбирать, где ваше личное вовлечение действительно необходимо и приносит максимальную пользу. Всё остальное стоит постепенно передавать сотрудникам, чтобы они росли, а вы могли сосредоточиться на задачах, где ваша экспертиза действительно незаменима. @typicalcompany

Как провалить проект? Забыть договориться с нужными людьми Stakeholder Mapping — один из самых известных управленческих фреймворков. Обычно его используют, чтобы определить людей, которые влияют на проект. Но сама карта почти ничего не меняет, если не превращается в план коммуникации: кто какую информацию получает, в каком формате и как часто. Так коммуникация перестает зависеть от памяти руководителя и становится частью системы управления. В статье разбираем, какие управленческие процессы помогают команде стабильно достигать результатов. 🖤 Что делает бизнес управляемым: основные виды процессов в команде → почему коммуникация — один из ключевых управленческих процессов, как построить план коммуникации и какие еще процессы делают команду управляемой. В статье также можно скачать бесплатный гайд «Зоны ответственности руководителя» → База знаний TYPICAL @typicalcompany

Смс от начальника: «Где ты? Не вижу тебя в офисе» 😱 Недавно вышло исследование, которое предлагает неожиданное объяснение тому, почему некоторые руководители так настойчиво требуют вернуть сотрудников в офис. За шесть лет исследователи опросили тысячи руководителей разных уровней, пытаясь понять, что влияет на их отношение к удалённой работе. Главный вывод оказался неожиданным: сопротивление удалённой работе не связано ни с доверием к сотрудникам, ни с любовью к личному общению. Единственная черта, которая последовательно предсказывала желание вернуть всех в офис, — нарциссизм 🫤 Чем сильнее руководитель стремился к власти, статусу и признанию собственной значимости, тем чаще он выступал за полный отказ от удалённой работы А вы нарцисс что думаете? @typicalcompany

ТЕСТ: проверьте управленческое мышление за 5 минут В пятницу мы разобрались, что желание руководить — плохой критерий выбора руководителя. Гораздо важнее то, как человек принимает решения. Но можно ли это измерить? Да. Именно для этого исследователи использовали Assignment Game из Harvard Skills Lab — пятиминутный тест, в котором вы выступаете в роли менеджера и распределяете сотрудников по задачам, чтобы получить максимальный результат. → Пройти тест бесплатно (~5 минут) Тест показывает, насколько вы умеете: • быстро анализировать данные • видеть сильные стороны людей • распределять ограниченные ресурсы • принимать оптимальные решения Если перевести результаты на язык реальной работы, то сильный руководитель: • умеет расставлять приоритеты, а не пытается делать всё сразу • делегирует задачи, исходя из сильных сторон людей, а не «поровну» • меняет план, когда появляются новые вводные, а не продолжает следовать первоначальному решению • может объяснить логику своих решений, не полагаясь на эмоции Большинство руководителей, как правило, уверены, что умеют принимать правильные управленческие решения. Проверьте это за 5 минут — а потом поделитесь результатом в комментариях. Посмотрим, насколько интуиция совпадает с реальными данными. А мы в следующий раз расскажем, как можно тренировать навыки в ежедневной работе @typicalcompany

Как понять, что перед вами сильный руководитель? Перед тем как назначить человека руководителем, компании обычно смотрят на опыт, результаты и желание руководить. Но новый эксперимент показал неожиданное: люди, которые сами стремились к руководящей роли, в среднем управляли хуже, чем те, кого назначили случайно. 🤯 Что делали: случайным образом назначали каждого менеджера в несколько разных команд, заранее измерив уровень всех участников. Так авторы смогли отделить вклад самого руководителя от вклада команды. 🖤 Главным признаком сильных руководителей оказалась способность принимать качественные решения в условиях ограниченных ресурсов.* И это подтверждается практикой: в исследовании руководители с более высокими навыками принятия решений обеспечивали своим магазинам примерно на 25% больше продаж. Поэтому, если выбирать руководителей только среди тех, кто сам рвется управлять, можно упустить самых сильных кандидатов *Ставьте 🔥, если хотите пост о том, как на практике определить, умеет ли человек принимать сильные управленческие решения @typicalcompany

Ещё два года назад у вас не было расходов на AI. Теперь это новая статья бюджета Когда компании только начали внедрять нейросети, все гадали: что ещё можно автоматизировать? Теперь, наконец, задумались: а сколько это нам стоит? JPMorgan недавно попросил сотрудников не использовать самые дорогие AI-модели для простых задач: если с запросом справляется более дешёвая модель — нет смысла переплачивать. Похожая ситуация и в других банках. В Bank of America сотрудники ежедневно отправляют сотни тысяч запросов к AI-системам, а Goldman Sachs отмечает: рынок всё ещё находится на ранней стадии, поэтому реальная экономическая отдача от технологий пока не до конца понятна. 🗯️ Валерия Розова: AI становится обычным ресурсом, и все наконец-то начинают задумываться про такую штуку, как return on investment. Мы вообще эти деньги инвестируем по делу? Мне кажется, это первая офигенная новость за долгое время. Она показывает, что создатели AI не смогут бесконечно стричь с нас деньги за любые модели и любые токены. Компании начинают давать очень адекватный ответный импульс: давайте смотреть, сколько это стоит. Давайте относиться к AI как к обычному ресурсу. Считать расходы, сравнивать инструменты и понимать, где технология действительно приносит ценность, а где мы просто переплачиваем AI уже стал частью работы вашей команды? 🔥 — да, есть подписки, процессы и понятные сценарии 😎 — кто-то использует, кто-то нет, каждый сам за себя 🙈 — используем тихо, чтобы никто не заметил @typicalcompany

Нас не уволят? Пока все обсуждали, сколько рабочих мест уничтожит искусственный интеллект, произошло неожиданное: компании, которые активнее других инвестируют в AI расширяют штат на 44% быстрее, чем их конкуренты. К такому выводу пришли авторы исследования "A New Look at AI's Impact on Jobs: Firm-Level AI Spending and Workforce Adjustment" из Ramp, проанализировав данные 21 599 американских компаний. Компании разделили на две группы — с высокой и низкой интенсивностью внедрения AI (по расходам на AI в расчете на одного сотрудника) Что показало исследование: • +10,2% к численности персонала за два года у компаний, активно внедряющих AI. У остальных — статистически значимого роста нет • +12% сотрудников начального уровня. Вопреки прогнозам, AI пока не закрыл дверь для джунов • эффект проявляется не сразу. Обычно компаниям требуется 6–12 месяцев, чтобы перестроить процессы, после чего начинается активный рост команды • зарплаты тоже растут. Лидеры по внедрению AI чаще повышают оплату труда, а не только сокращают издержки Гил Мермельштейн, CEO West Monroe, например, объясняет это так: компании, которым удается эффективно встроить AI в свою деятельность, открывают для себя возможности, которых раньше просто не существовало… …И да, это нередко означает больше сотрудников, а не меньше. Мы сами — хороший тому пример: активно внедряем AI во всех направлениях бизнеса и при этом продолжаем нанимать людей. За последний год наша команда выросла на 20%, включая специалистов начального уровня выдыхаем 💵 @typicalcompany

Фиджи Симо уходит из OpenAI. Кто остается? Новость сама по себе громкая: Фиджи Симо, которую многие считали вторым человеком в OpenAI и одним из главных кандидатов на управление компанией после IPO, покидает операционную роль по состоянию здоровья. При этом она останется в компании в качестве советника в формате part-time. Если посмотреть на ситуацию глазами руководителя, хочется понять, что происходит с системой, когда из нее выпадает один из ключевых людей? На самом деле OpenAI уже несколько месяцев работает без ежедневного участия Симо. Теперь ответственность распределена между командой, которая остается: • Брэд Лайткап — операционная система и внутренние проекты • Сара Фрайар — финансы и подготовка к возможному IPO • Грег Брокман — продуктовая стратегия и развитие компании • Дениз Дрессер — коммерческое направление и рост бизнеса Их задача — продолжать делать так, чтобы компания не зависела от одного человека. В этом и заключается одна из самых сложных идей современного менеджмента. Сильный руководитель строит систему, которая продолжает работать даже тогда, когда его нет. Есть даже парадоксальный комплимент, который способен оценить не каждый руководитель: «После вашего ухода ничего не изменилось». На первый взгляд звучит почти обидно. Но с точки зрения менеджмента это высшая оценка управленческой работы. Значит, руководитель не стал узким местом, успел передать контекст, развить людей и выстроить процессы, которые не требуют его постоянного участия. Настоящий ownership начинается, когда организация способна принимать правильные решения без вашего ежедневного контроля. 🖤 Уход Фиджи Симо — повод каждому руководителю задуматься: если завтра меня не будет в компании три месяца, команда продолжит двигаться вперед или работа остановится? @typicalcompany

KPI — это про недоверие? Как измеряют эффективность сильные руководители В продолжение обсуждения, почему не только считать клики мышкой и время в чатах — плохая попытка измерить эффективность, но и другие KPI у некоторых руководителей начинают вызывать сомнения. Основатель СДЭК Леонид Гольдорт, например, рассказывает, что компания десять лет (!) работала по матрице Джека Уэлча, каждый год увольняли 10% сотрудников, оказавшихся внизу рейтинга эффективности. И наконец заметили, что эта система разрушает отношения внутри команды 😧 Пока компания небольшая, кажется, что управление — это поиск инструментов: как измерить, проконтролировать, сделать людей эффективнее. Но по мере роста становится понятно: ни одна система контроля сама по себе не создаёт результат. Если руководителю каждый день приходится проверять, работают ли сотрудники, возможно, он решает не ту проблему. Ещё один KPI не исправит слабый найм, размытые роли, неработающие процессы или нехватку сильных руководителей. Как это решается? В какой-то момент руководитель перестаёт строить управление вокруг контроля. Вместо этого он создаёт среду, в которой людям не нужно постоянно доказывать, что они работают. Тогда главным продуктом предпринимателя становится уже не сам бизнес, а система управления, в которой десятки или сотни людей способны самостоятельно принимать правильные решения и развивать этот самый бизнес @typicalcompany