БюроАкцент

Под двойным давлением: как удерживать результат, не сгорая в неопределённости.   18 августа БюроАкцент продолжит серию открытых вебинаров с практиками коучинга высших руководителей встречей «Под двойным давлением: как удерживать результат, не сгорая в неопределенности». В фокусе – новая реальность, в которой от топ-менеджеров одновременно требуют высоких результатов и умения действовать в условиях «идеального шторма». На встрече разберем, как сохранить устойчивость и эффективность «изнутри» – в себе и в команде: ⏺какие внутренние и внешние факторы создают «двойное давление» на топ-менеджера сегодня ⏺как распознавать ранние признаки выгорания и эмоционального истощения в условиях высокой нагрузки ⏺как выстраивать индивидуальные «риск-стратегии» и сценарии действий, чтобы снижать тревожность и принимать решения в условиях неполной информации. Кейсами работы с лидерами бизнеса поделятся практики коучинга высших руководителей ⏺Наталья Александрова, организационный коуч, коуч-мастер и супервизор Ассоциации русскоязычных коучей ⏺Татьяна Гришина, executive коуч и HR консультант, 18+ лет в роли HRD в крупном федеральном ритейле ⏺Ирина Кашкарова, executive коуч, карьерный коуч, 15+ лет на руководящих ролях в российских и международных компаниях, HRD в IT сфере Регулярные онлайн-встречи с практиками топ-коучинга БюроАкцент проводит с начала 2026 года. Каждая встреча – это возможность взглянуть на актуальные вызовы лидерства через призму реального коучингового опыта. Эта встреча будет полезна тем, кто работает с руководителями высшего звена и топ-командами, развивает лидерские компетенции или сам находится в зоне принятия стратегических решений в условиях неопределённости. 📍Когда: 18 августа 2026, вторник, в 12:00 (МСК) 📍Где: онлайн, zoom-гостиная БюроАкцент 📍Продолжительность: 1,5 часа 📍Как участвовать: оставьте заявку и дождитесь подтверждения вашей регистрации. Количество участников ограничено. Приоритет в регистрации для корпоративных HR и L&D и руководителей. 🔵 Зарегистрироваться >>

Игра, которая учит быть наставником Передать профессиональный опыт значительно сложнее, чем передать знания. Именно поэтому в компаниях все больше внимания уделяется развитию наставников — сотрудников, которые помогают новичкам освоить рабочие процессы, разобраться в корпоративных стандартах и быстрее выйти на необходимый уровень эффективности. Однако быть сильным профессионалом и быть эффективным наставником — не одно и то же. Наставнику приходится принимать решения, давать обратную связь, разбирать сложные рабочие ситуации, поддерживать мотивацию нового сотрудника и помогать ему адаптироваться. Такие навыки невозможно сформировать только с помощью регламентов или лекций — они требуют практики. Именно для этого в БюроАкцент разработано игровое решение «Наставник». В его основе — механика настольной карточной игры, которая адаптируется под специфику конкретной компании. В игру интегрируются реальные производственные ситуации, корпоративная модель наставничества, внутренние стандарты, профессиональная терминология и другие особенности рабочих процессов. Благодаря этому участники работают не с абстрактными примерами, а с кейсами, максимально приближенными к своей ежедневной практике. Игровое решение объединяет несколько образовательных форматов: ⏺анализ производственных кейсов; ⏺решение ситуационных задач; ⏺ролевое взаимодействие; ⏺групповое обсуждение; ⏺обмен опытом между участниками; ⏺работу со справочными материалами. Игровой алгоритм построен таким образом, чтобы участники не просто искали правильный ответ, а обсуждали различные модели поведения, анализировали последствия принятых решений и сопоставляли их с корпоративными подходами к наставничеству. После разработки игры под компанию, бизнес получает готовое игровое решение для многократного использования. Его можно применять при подготовке новых наставников, развитии действующих сотрудников и тиражировании единых стандартов наставничества в разных подразделениях. Наставничество — это не набор рекомендаций и не чек-лист действий. Это ежедневная практика принятия решений, взаимодействия с людьми и передачи профессионального опыта. И чем больше возможностей у наставников отработать эти ситуации в безопасной образовательной среде, тем увереннее они чувствуют себя в реальной работе. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Какие эмоции вызывает ваша обратная связь? Два сотрудника получают от руководителя одинаковую обратную связь. Оба допустили ошибку в проекте. Через несколько дней один приходит с новым, более сильным решением, а второй становится менее инициативным, перестает высказываться на совещаниях и болезненно реагирует на любые замечания. Почему так происходит? Мы привыкли считать, что эффективность обратной связи зависит прежде всего от того, насколько она конкретна, объективна и конструктивна. А еще проще – от правильно подобранных слов и аргументов. Но этого недостаточно – есть еще один фактор, который руководители часто недооценивают. Любая обратная связь сначала вызывает эмоции, а уже потом – размышления, выводы и решения. Именно эмоции во многом определяют, станет ли разговор стимулом к развитию или приведет к защитному поведению. Поэтому сильный руководитель заранее думает о том, какие эмоции вызовут его слова. При этом задача руководителя – не сделать разговор максимально комфортным. Ошибка, которая не вызывает никаких переживаний, редко становится поводом что-то менять. Важно, какие чувства вызывает обратная связь: одни помогают человеку осмыслить ситуацию, принять ответственность и двигаться вперед, другие — заставляют оправдываться, замыкаться или искать виноватых. 🗣Три принципа обратной связи, которая помогает развитию ⏺Управляйте не только словами, но и эмоциями. Обсуждайте поступок, решение или результат, а не личные качества сотрудника. Хорошая обратная связь может вызвать сожаление о допущенной ошибке, чувство ответственности и желание исправить ситуацию — и это помогает развитию. Но если человек испытывает стыд, страх или ощущение несправедливости, он начинает защищаться, а не учиться. ⏺Следите за эмоциональной реакцией сотрудника. Во время разговора важно наблюдать не только за тем, что говорит человек, но и за тем, как он реагирует. Замешательство, раздражение, желание оправдаться, молчание или, наоборот, готовность обсуждать проблему — сигналы, которые показывают, как воспринимается обратная связь. Если сотрудник уходит в защиту, руководителю стоит изменить ход разговора, а не усиливать давление. После разговора задайте себе один вопрос. Не «Все ли я объяснил?», а «Что сейчас чувствует сотрудник?» Ответ на этот вопрос лучше любых чек-листов показывает, поможет ли обратная связь развитию или станет причиной защитной реакции. ⏺Каждая обратная связь должна показывать путь вперед. Недостаточно объяснить, что было сделано неправильно. Сотрудник должен понять, что можно изменить, какие действия предпринять и почему это поможет добиться лучшего результата. Замечайте прогресс, отмечайте усилия и помогайте увидеть рост. Именно это превращает обратную связь из оценки прошлого в инструмент развития. ❗️И еще один вывод для компаний Если организация действительно хочет развивать культуру обратной связи, недостаточно обучить этому топ-менеджеров. Ключевую роль играют линейные руководители, потому что именно они ежедневно обсуждают с сотрудниками результаты работы, ошибки и планы развития. Поэтому умение понимать эмоциональную реакцию собеседника и корректировать разговор в зависимости от нее должно стать обязательной управленческой компетенцией, которую компания целенаправленно развивает. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Как проектировать и проводить результативные бизнес-тренинги: открытый интенсив БюроАкцент 22-24 октября 2026 Требования к профессиональным компетенциям бизнес-тренеров продолжают расти. От современного тренера ожидают не просто уверенного проведения тренинга, но и умения проектировать обучение, которое помогает достигать конкретных бизнес-результатов. Это требует знания методологии обучения взрослых и тренинговой дидактики, владения современными тренинговыми методами, умения управлять групповой динамикой, и не только. Развить эти компетенции участники смогут на осеннем открытом интенсиве «Тренерское мастерство», который БюроАкцент проведет 22–24 октября 2026 года. Тренинг ориентирован на специалистов, которые проектируют и проводят корпоративное обучение: бизнес-тренеров, внутренних тренеров компаний, тренинг-менеджеров, а также руководителей и внутренних экспертов, в задачи которых входит обучение и развитие сотрудников. Он учитывает потребности как начинающих, так и опытных тренеров. Обучение проходит в интенсивном практическом формате и сочетает мини-лекции, анализ кейсов, ролевые упражнения, работу в малых группах и выполнение индивидуальных заданий. Важной частью программы станет разработка и презентация собственного тренингового модуля с последующим его разбором совместно с коллегами и экспертной обратной связью. За годы проведения программы ее выпускниками стали более 400 специалистов из компаний Coca-Cola, СИБУР, Abbott, Wildberries, OZON, «АльфаСтрахование», «М.Видео-Эльдорадо», «Северсталь», Efes и других российских и международных организаций. 🔵 Ознакомиться с программой интенсива, условиями участия и забронировать место в группе тренинга БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Философская компетентность: новая норма современного лидерства Похоже, в модели современного лидерства появляется еще одна базовая компетенция — философская. Звучит неожиданно, особенно если представить руководителя не за обсуждением стратегии, а за абстрактными философскими размышлениями. Но именно способность задавать вопросы о природе решений, знаний и ответственности сегодня становится частью эффективного управления. Не случайно эта тема все чаще появляется в профессиональных изданиях. Так, Harvard Business Review в статье Great Leaders Question Philosophical Assumptions показывает, что философия в бизнесе давно перестала быть отвлеченной дисциплиной. Авторы приводят примеры компаний, где философские основания становятся частью управленческой практики. Например, Apple выстраивает подход к работе с данными клиентов, начиная с вопроса о том, чем эти данные являются и какие обязательства возникают у компании по отношению к ним, а Toyota многие десятилетия развивает принцип Genchi Genbutsu («иди и смотри сам»). Почему эта компетенция становится особенно важной именно сейчас? Потому что руководителям приходится работать в условиях высокой неопределенности. Компании внедряют искусственный интеллект, пересматривают бизнес-модели, меняют подходы к организации работы и одновременно стремятся сохранить доверие сотрудников, клиентов и собственников. В такой среде ошибки возникают не только из-за нехватки информации. Часто причина заключается в том, что разные участники процесса по-разному понимают цели, ответственность, критерии истины и основания для принятия решений. Философская компетентность — способность выявлять, ставить под вопрос и осмыслять фундаментальные предпосылки, определяющие решения, — становится для эффективного лидерства столь же необходимой, как финансовая грамотность. Философская компетентность помогает увидеть эти скрытые расхождения раньше, чем они превращаются в управленческие конфликты. Она переводит обсуждение на более глубокий уровень: не только «что делать?», но и «почему мы считаем это правильным?», «на чем основана наша уверенность?», «какую логику мы закладываем в организацию вместе с этим решением?». Для собственников это вопрос стратегической устойчивости бизнеса. Для топ-менеджмента — качества управления. Для HRD — оснований, на которых строятся корпоративная культура, развитие людей и модель лидерства. Не случайно в этом контексте вновь вспоминают Аристотеля, который различал теоретическое знание и практическую мудрость — phronesis. Первое можно освоить по учебнику. Второе рождается только в реальных ситуациях, где есть неопределенность, давление и необходимость делать выбор. Именно способность соединять знание с практикой, задавать самому себе глубокие вопросы, принимать взвешенные решения и действовать в сложной среде все больше отличает зрелого лидера. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Деловая игра — это не просто формат обучения, а рабочий инструмент, который помогает решать конкретные задачи бизнеса. 🗣В новой публикации на сайте БюроАкцент бизнес-тренер и игротехник, руководитель направления деловых игр и бизнес-симуляций Мария Черняк рассказывает, с чего начинается разработка игры, почему важен бизнес-контекст, как выбирается механика и зачем игровые решения проходят пилотное тестирование. А ещё о том, почему настольные форматы снова становятся востребованными в компаниях и из чего складывается стоимость разработки деловой игры. ⠀ Полезно для тех, кто ищет эффективные инструменты обучения и развития команд. 🔵 к публикации БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Почему живое взаимодействие остаётся главным фактором эффективности онлайн-обучения ⠀ Онлайн-обучение стало привычной частью корпоративных программ развития руководителей и сотрудников, но вопрос о его эффективности до сих пор вызывает дискуссии: может ли цифровой формат действительно конкурировать с очным обучением? ⠀ Одно из недавних исследований показывает: синхронные онлайн-форматы – когда преподаватель и участники взаимодействуют в реальном времени – могут обеспечивать высокие результаты обучения при грамотной организации процесса. ⠀ Авторы проанализировали данные 31 исследования с участием 3823 обучающихся, в которых сравнивалась эффективность разных форматов: синхронного онлайн-обучения (например, вебинаров с живым участием преподавателя), традиционных очных занятий и асинхронного онлайн-обучения. ⠀ Результаты показали: программы синхронного онлайн-обучения, построенные на взаимодействии преподавателя и участников в реальном времени, демонстрируют положительный эффект как для когнитивных результатов – усвоения знаний и развития навыков, –  так и для аффективных показателей: мотивации, интереса к обучению, отношения к процессу и уверенности участников в своих силах. ⠀ Авторы связывают этот эффект не столько с самой технологией, сколько с возможностью сохранить ключевые элементы эффективного обучения: живой диалог, обратную связь, обсуждение материала и взаимодействие с преподавателем и группой. ⠀ Вывод исследования не означает, что онлайн-формат автоматически эффективнее очного обучения. Суть в другом: результат определяется не самим каналом передачи информации, а качеством дизайна обучения и, прежде всего, тем, насколько в нём обеспечены активное участие и взаимодействие. ⠀ Синхронное онлайн-обучение при грамотном проектировании становится полноценной образовательной средой для развития знаний и навыков, а не просто цифровой заменой традиционных занятий. ⠀ Источник: Gegenfurtner A., Alijagic A., Gabel S., Keskin Ö. Synchronous online learning supports cognitive and affective outcomes more than traditional face-to-face and asynchronous online education: A meta-analysis of webinars. Learning and Individual Differences, 2026, Vol. 126, Article 102862. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

10 минут на защиту: как руководителей «Галс-Девелопмент» подготовили к презентации собственных проектов ⠀ Практическая направленность – один из ключевых принципов программ обучения руководителей. Участники не просто изучают новые инструменты и подходы, но и применяют их к реальным задачам – во время обучения разрабатывают проекты по повышению эффективности и поиску новых возможностей для бизнеса. ⠀ На модульной программе для руководителей «Галс-Девелопмент» финальным этапом стала защита таких проектов перед топ-менеджментом компании. На представление каждого проекта участникам было отведено всего 10 минут. За это время нужно было убедительно представить свою идею, показать ее ценность и заинтересовать аудиторию. ⠀ Чтобы подготовить руководителей к защите, в последний модуль программы включили отдельный четырехчасовой блок по публичным выступлениям. Вместе с бизнес-тренером участники разбирали, как выстроить структуру презентации, усилить аргументацию, сделать выступление более ярким, выразительным, а также уверенно доносить свою позицию. ⠀ Более того, бизнес-тренер лично присутствовал на защите проектов. Он помогал участникам подготовиться непосредственно перед выступлением, подбадривал их и настраивал на успешную презентацию, наблюдал за выступлениями, а после – давал индивидуальную обратную связь: отмечал сильные стороны и подсказывал, какие элементы подачи можно было усилить. ⠀ Так защита проектов стала дополнительной возможностью потренироваться в том, с чем руководители регулярно сталкиваются в работе: представить идею, аргументировать решение и получить поддержку для его реализации.

Почему способность руководителя создавать условия для решений становится важнее, чем умение находить их самому В последнее время в разговорах о развитии руководителей всё чаще звучит мысль: привычная модель управления перестаёт работать. Меняется не набор навыков, а сама роль руководителя. Долгое время сильный руководитель воспринимался как человек, который знает ответы, принимает решения и ведёт организацию вперёд. Сегодня этого уже недостаточно. ⏺От руководителя-героя к архитектору организации Образ руководителя-героя хорошо знаком: он быстро разбирается в сложной проблеме и берёт ответственность на себя. Такая модель работала там, где опыт позволял опираться на проверенные решения. Сегодня же организации всё чаще сталкиваются с ситуациями, где прошлый опыт не помогает. Поэтому задача руководителя смещается: важно не только находить решения самому, но и создавать условия, в которых компания сама находит и принимает нужные решения. Так появляется роль архитектора организации — того, кто формирует среду для взаимодействия, решений и развития. ⏺От поиска ответов — к созданию смысла Одна из ключевых задач руководителя — помогать организации понимать, что происходит. Проблема часто не в отсутствии информации, а в избытке разрозненных данных. Руководителю приходится отвечать не только на вопрос «что делать?», но и на вопросы «что происходит?», «почему это важно?», «что это меняет?». Так формируется новая функция — создание общего контекста, который помогает принимать решения в условиях неопределённости. ⏺От вертикального управления — к созданию связей и коалиций В сложных организациях руководитель всё реже опирается только на формальные полномочия. Изменения требуют взаимодействия между функциями, учета разных интересов и способности договариваться. Поэтому возрастает роль влияния за пределами собственной зоны ответственности. Сильный руководитель — не тот, кто контролирует больше, а тот, кто способен объединять людей вокруг общей задачи. ⏺От развития людей — к развитию способности организации меняться Роль руководителя в развитии людей становится частью его основной управленческой работы. Он влияет на развитие не через обучение, а через повседневные действия: сложные задачи, самостоятельные решения, обратную связь и разбор опыта. В результате развивается не только человек, но и способность команды и организации адаптироваться к новым условиям. ⏺От лидерских качеств — к управленческому опыту Долгое время развитие руководителей строилось вокруг вопроса «какими качествами он должен обладать». Сегодня фокус смещается к тому, как формируется поведение в реальных ситуациях. Развитие происходит там, где есть опыт принятия решений в неопределённости, работа с конфликтующими интересами и необходимость влиять без формальных полномочий. Именно такой опыт формирует новые способы действия. ⏺Какие ситуации мы создаём для развития руководителей? Если роль руководителя меняется, должны меняться и подходы к его развитию. Ключевой вызов сегодня — не добавление новых компетенций, а создание среды, в которой руководители могут осваивать новые способы действия. Ситуации неопределённости, конфликт интересов, стратегические решения, влияние без формальной власти — именно здесь формируется управленческая зрелость. Поэтому главный вопрос для компаний сегодня, возможно, звучит не так: «Какими компетенциями должен обладать наш руководитель?», а так: «Какой опыт мы создаём для руководителей, чтобы они были готовы не только к сегодняшним задачам, но и к тем, которые ещё не возникли?» БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Как руководителю сохранять влияние, когда вокруг всё больше сложных задач, разных интересов и непростых решений? Сегодня на HR EXPO PRO 2026 на этот вопрос отвечала Мария Морозова, управляющий партнер БюроАкцент, executive-коуч и глава Экспертного совета Ассоциации русскоязычных коучей. Её выступление «Корпоративная дипломатия как навык руководителя. Человек в системе» открывало второй день ежегодного форума для профессионалов в HR и T&D. Мария рассказала, почему руководителю важно видеть не только саму задачу, но и систему вокруг неё: интересы разных участников, точки влияния, возможные риски и последствия решений. Ведь в реальной работе руководителю часто приходится учитывать разные позиции, договариваться между командами и находить путь к решению, когда у каждой стороны есть свои ожидания и интересы. Корпоративная дипломатия помогает развивать именно эти навыки: понимать контекст, выстраивать доверие и сохранять эффективность в непростых ситуациях. Отдельное внимание личному деловому капиталу руководителя — репутации, профессиональным связям, способности влиять на решения и сохранять устойчивость при высокой нагрузке. В БюроАкцент корпоративную дипломатию развивают в практических программах для управленцев: через диагностику личного делового капитала, работу с картой интересов и влияния, практику сложных переговоров и развитие навыков саморегуляции. Форматы включают обучение команд, программы для кадрового резерва и индивидуальный executive-коучинг. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

19 июня, в заключительный день форума HR EXPO PRO, деловую программу откроет выступление управляющего партнёра БюроАкцент, executive коуча Марии Морозовой «Корпоративная дипломатия как навык руководителя: человек в системе». Это про то, как в условиях турбулентности и реорганизаций даже сильные менеджеры теряют влияние, застревают во внутрикорпоративных играх и выгорают. Мария предлагает не абстрактную эмоциональную устойчивость, а практичную системную модель для управления отношениями и личным деловым капиталом внутри организации. Подход будет интересен HR, L&D и самим руководителям, которые видят, что стандартные тренинги по эмоциональному интеллекту и лидерству дают мало практики и не интегрируются в бизнес-показатели. Тем, кто ищет ответ на вопрос, как укрепить влияние и репутацию в условиях конфликтов, реорганизаций, частых перегрузок и недостатка поддержки. Вы познакомитесь с системой метрик и действий корпоративной дипломатии, которая позволяет управлять отношениями внутри компании, и унесете с собой готовую структуру программы развития, применимую как для топ-менеджеров, так и для руководителей middle-level. Ждём вас 19 июня в 10:00 в зале «Лекторий» форума HR EXPO PRO. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Как перестать тушить пожары и начать управлять проектом Один из недавних запросов к нашим бизнес-тренерам, — тренинг по проектному управлению для команды нашего постоянного клиента. Акцент был сделан на практике: как замечать отклонения, находить причины проблем и принимать решения в условиях ограниченных сроков и ресурсов. На подготовку полностью кастомизированной программы у нас была неделя. За это время нужно было адаптировать содержание под задачи клиента, подготовить инструменты, которые участники смогут использовать в работе сразу после обучения. Весь тренинг строился вокруг одного практического кейса, который участники разбирали шаг за шагом. В работе с кейсом использовали: ⏺пять сигналов отклонения проекта (сроки, бюджет, люди, качество и объём работ) и дашборд с RAG-статусами; ⏺метод «5 почему» и диаграмму Исикавы для поиска корневых причин проблемы; ⏺ ICE Scoring (Impact, Confidence, Ease) для оценки и приоритизации решений; ⏺матрицу RACI для распределения ролей и зон ответственности. Важно было не просто рассказать про инструменты проектного управления, а показать, как они помогают решать реальные рабочие задачи. Поэтому примеры, показатели и ситуации для разбора были взяты из повседневной практики заказчика. В итоге участники ушли не только с пониманием подходов, но и с готовыми рабочими материалами: дашбордом, чек-листом «5 почему», ICE-калькулятором и RACI-матрицей. Когда сроки поджимают, ресурсы ограничены, а результат нужен уже вчера, проектное мышление перестаёт быть теорией. Оно становится рабочим инструментом. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Однодневный тренинг без «перегруза»: как компании переосмысляют подход к развитию коммуникаций Запрос на краткосрочное обучение коммуникациям обычно связан с ожиданием быстрого результата. На практике это нередко приводит к перегруженным теоретическим программам, эффект от которых оказывается ограниченным. Поэтому мы остаемся сторонниками практико-ориентированных форматов, где акцент смещается с передачи знаний на работу с опытом участников. Один из таких примеров – это тренинг «Контакт», который мы провели для команды нашего Партнёра. Запрос классический – тренинг инструментов для решения списка горящих задач. После консультаций мы предложили готовый «портфельный» тренинг в другом формате – минимум теории, максимум движения, поиска, эксперимента. Так мы избежали знакомой проблемы краткосрочного обучения – перегрузки информацией, которая редко применяется на практике. Бизнес-тренер создал условия, в которых участники могли опираться на собственный опыт: разбирать реальные ситуации, пересматривать привычные коммуникативные модели и находить новые способы взаимодействия. В такой логике развитие коммуникаций рассматривается не как набор инструментов, а как часть более широкого процесса — личностного и профессионального взросления. Рустам Серебряков, бизнес-тренер БюроАкцент, ведущий программы: «Контакт – это игровой процесс, возможность для инсайта. Мы предлагаем аккуратно и нежно нащупать скрытую пружину и открыть дверь в подземную пещеру. В её глубине исследователя дожидается драгоценный клад – ключ к контакту с собой и другими». Группа бизнес-тренинга была ограничена 14 участниками. Это обеспечило более глубокую проработку и вовлеченность. Тренер уделял большое внимание атмосфере мероприятия. Безопасная среда и «теплые» форматы взаимодействия способствовали отрытому взаимодействию и укреплению командных связей. По отзывам участников, тренинг оказался не только практичным, но и требующим личного включения — за счет работы с собственным опытом и актуальными рабочими ситуациями. Для закрепления результатов предусмотрена двухуровневая посттренинговая поддержка, которая поможет не забыть «пройденное» и перенеси полученные инсайты в повседневную работу. Заказчик тренинга: «Огромное спасибо за идеальную структуру тренинга, тонкую настройку под аудиторию и превращение теории в живые инсайты. Такой баланс пользы, драйва и интерактива мы и хотели получить для нашей команды». Проект «Контакт» — один из примеров того, как такой формат может работать на практике. Критичными оказываются размер группы, реалистичные ожидания от обучения и системная поддержка после. Это уже не лекция с упражнениями, а пространство для глубоких личных открытий. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

L&D в режиме прагматизма: что происходит с корпоративным обучением в 2026 Исследование БюроАкцент (104 компании, 74% крупный бизнес) зафиксировало резкий поворот: бизнесу больше не нужны "обучалки для галочки". Только практика, скорость и эффективность. 📉 Бюджеты сжимаются, но не у всех одинаково Число компаний, сокращающих бюджет на обучение, в 2,3 раза больше тех, кто его увеличивает. Но детали важнее: 🔘в малом бизнесе 60% компаний сокращают инвестиции в L&D 🔘в крупном сохраняется баланс: 35% сокращают, 26% увеличивают. Отраслевой разрез: производство и ритейл сокращают бюджеты на обучение сильнее, а IT и логистика чаще сохраняют или наращивают. 🤖 ИИ уже в деле, но встроен пока редко Почти 60% компаний используют ИИ для создания учебных материалов. Но по-настоящему интегрировали его в процессы лишь в каждой четвертой компании - 25% участников исследования. Остальные пока экспериментируют. Где ИИ активнее всего? В компаниях от 1000+ человек (69–73%) и в отраслях с высокой скоростью обновления знаний: логистика, IT, ритейл. Главный тормоз внедрения ИИ – не технологии, а нехватка компетенций и проблемы с качеством данных. 🎓 Гибрид – новый стандарт 49% компаний обучают свой персонал в смешанном формате (онлайн + офлайн). Полностью онлайн – 32%, чистый офлайн – только 19%. Есть нюансы: 🔘в малом бизнесе очных тренингов всё ещё 40%, 🔘в крупном смешанное обучение уже у 51%, 🔘в IT выше доля "чистого онлайна", а в логистике "рулит" гибрид. ⚡️ Чего хочет бизнес? Эффективность, изменения, культура Топ стратегических приоритетов: ⏺Операционная эффективность ⏺Организационные изменения ⏺Корпоративная культура Обучение перестало быть "социальным пакетом". Это инструмент адаптации и производительности. Для руководителей те же приоритеты: почти 70% запросов на операционную эффективность, 67% – на управление изменениями. 🔥 Главная боль: знания не доходят до практики Ключевые барьеры при обучении руководителей: 📍слабое применение знаний после тренингов, 📍 у самих руководителей "нет времени", – низкая вовлечённость. Без решения этих проблем никакие ИИ и микроформаты не дадут устойчивого результата. 📌 Резюме от БюроАкцент Рынок L&D в 2026 – это зрелый прагматизм. Бюджеты «усушены», ИИ становится рабочим инструментом, гибрид – стандарт в обучении. Главный вызов: не создать контент, а заставить его работать на реальной практике. ⏺Хотите ознакомиться с полным отчётом - напишите нам в комментариях к этому посту, и мы пришлём вам полную версию исследования БюроАкцент. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Отныне не “мягкие”. Почему soft skills из второстепенных становятся критически важными навыками   Авторитетный HR Magazine, фокусирующийся на стратегическом управлении человеческими ресурсами, опубликовал экспертный обзор о роли так называемых мягких навыков.  По данным исследований, почти половина руководителей замечают снижение soft skills у сотрудников, а коммуникация, эмоциональный интеллект и адаптивность остаются одними из самых востребованных навыков на рынке. Это хорошо объясняет, почему тема снова вышла на первый план: рабочая среда изменилась, а вместе с ней изменился и набор компетенций, которые действительно помогают людям работать эффективно. Один из самых сильных выводов звучит так: soft skills — это не "мягкая" добавка к профессионализму и не абстрактные качества, а "множители силы для эффективности". Эксперты подчеркивают, что в управлении результативностью, конфликтами и решениями под давлением нет ничего второстепенного. Наоборот, именно здесь и проявляется качество команды. Если человек не умеет слушать, ясно формулировать мысли, регулировать эмоции и сохранять устойчивость в напряжении, это быстро отражается и на процессах, и на результате. Особенно заметен разрыв у молодых сотрудников. После перехода к гибридной и цифровой работе стало меньше спонтанного обучения: не слышно, как коллеги ведут сложные разговоры, не видны повседневные управленческие реакции, не так легко перенять тон общения и профессиональную уверенность. Эксперты отмечают, что организации больше не могут рассчитывать на то, что человек «сам впитает» эти навыки в офисной среде. Если нет живой практики, то нет и естественного развития. Ещё один важный инсайт касается коммуникации. Когда число каналов растет, а большая часть общения переходит в письма, чаты в мессенджерах и короткие сообщения, коммуникация становится более хрупкой. Смысл теряется легче, недопонимание возникает быстрее, а цена неудачной формулировки становится выше. Поэтому особенно ценятся точность, умение задавать хорошие вопросы, слушать без спешки и создавать ясность там, где ее не хватает. Не менее важен и вывод про адаптивность. Темп изменений сегодня настолько высок, что способность быстро перестраиваться уже не воспринимается как дополнительный плюс. Это базовое условие устойчивости. Изменения, постоянная перегрузка и рост роли ИИ делают сотрудников и команды уязвимее, если у них нет навыка спокойно принимать новое, менять подход и сохранять рабочий тонус. Но, пожалуй, главный акцент — soft skills нельзя развивать отдельным курсом и считать задачу закрытой. "Знать — не значит делать, особенно когда времени мало, ставки высоки, а люди возвращаются к привычкам". Навыки закрепляются только тогда, когда они встроены в ежедневную работу: в обратную связь, управленческие привычки, формат встреч, систему оценки и признания. Иначе получается классическая ситуация: людей учат одному, а поощряют совсем другое. Тогда культура сильнее любого тренинга. Итог довольно простой: в современной бизнес-среде soft skills — это уже не вопрос «приятного дополнения», а стратегическая необходимость, реальный фактор эффективности, доверия и устойчивости команд. Именно они помогают не просто выполнять задачи, а сохранять качество работы там, где меняются условия, инструменты и правила игры. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Когнитивная перегрузка: самая дорогая потеря бизнеса, о которой молчат Когда говорят о корпоративном обучении, чаще всего вспоминают продажи, управленческие навыки или классический тайм-менеджмент. Но бизнес меняется быстрее, чем обновляются привычные программы. Сегодня одна из самых дорогих потерь для компании - это даже не дефицит hard skills, а когнитивная перегрузка сотрудников: постоянное переключение между задачами, цифровой шум, усталость от отчетности, тревожная спешка и ошибки на пустом месте. Больше всего от них "страдают" сотрудники, которые заняты подготовкой этих самых отчетов и аналитикой. Для них мы разработали программу по управлению вниманием, энергией и рабочим состоянием. А недавно провели её для целого отдела одной компании — и получили отличные отзывы. Это как раз тот случай, когда обучение учило не «больше успевать», а напротив: ⏺выходить из режима автопилота; ⏺понимать, почему мозг устает без физической нагрузки; ⏺замечать, как цифровая перегрузка искажает решения; ⏺признать, что привычный тайм-менеджмент уже не спасает; ⏺снижать количество ошибок через управление вниманием; ⏺выстраивать ритм без вечного ощущения аврала. Никакой абстрактной теории. Каждый модуль строился вокруг простых практик и микро-экспериментов, которые встраиваются в рабочий день здесь и сейчас: ⏺ «стоп-кадры» для выхода из автопилота; ⏺работа с однотипными когнитивными блоками; ⏺микропаузы без экранов; ⏺инструменты восстановления концентрации; ⏺личные «правила гигиены» внимания. Мы все чаще работаем на стыке бизнеса, нейропсихологии, самоменеджмента и реальности. И да - даже сложные темы можно разбирать легко. Без перегруженных лекций и занудной академичности. Так, чтобы люди не просто слушали, а начинали замечать изменения в своей работе уже во время программы. БюроАкцент в ТГ | в МАХ

Тренды корпоративного обучения 2026: сверяемся с реальностью 5 июня приглашаем на открытую онлайн-встречу, где обсудим результаты исследования БюроАкцент «Карта корпоративного обучения: тренды, бюджеты, ИИ». Мы спрашивали у HR и T&D-специалистов, как сегодня устроено корпоративное обучение: какие задачи выходят на первый план, как меняются форматы, что происходит с бюджетами и какую роль играют новые технологии. Опрос завершён, и у нас получилась живая, местами неожиданная картина рынка. Но главное — мы не хотим ограничиваться только выводами. Ведь изменения в отрасли корпоративного обучения происходят настолько быстро, что часть трендов уже трансформируется, а часть – наоборот, только набирает силу. Поэтому мы собираем открытую встречу, чтобы обсудить, где сейчас находится корпоративное обучение: ⏺какие из выявленных тенденций действительно устойчивы ⏺что уже устаревает или меняет форму ⏺и как всё это отражается на практике в разных индустриях. К нашему разговору присоединятся эксперты из ведущих компаний нефтегазохимии, финтеха, фармы, ритейла и e-commerce: ⏺Анна Винокурова, крупная международная фармацевтическая компания, старший тренинг-менеджер ⏺ Анастасия Левкина, Ozon, директор по развитию персонала и управлению HR-проектами ⏺Ульяна Кузовова, Группа Лента, руководитель направления по работе с талантами и корпоративной культурой ⏺Александр Цверкунов, Т-Банк, руководитель Центра обучения и развития ⏺Илья Корженовский, СИБУР, ректор Корпоративного университета Это встреча для руководителей, HR и T&D-специалистов, которым важно свериться с рынком, услышать разные точки зрения и поделиться своим опытом. 📍Когда: 5 июня 2026 в 11:00 (время московское) 📍Формат: онлайн (zoom) 📍Продолжительность: 2 часа 📍Участие: открытое, с возможностью задать вопросы и включиться в обсуждение Приходите, чтобы увидеть полную картину и вместе разобраться, какие изменения в корпоративном обучении действительно имеют значение сегодня. Зарегистрироваться! БюроАкцент в ТГ | в МАХ