Клуб и Школа консильери: Власть, Внимание, Понимание

Будущего нет. С чего на самом деле начинаются работающие изменения. Яна Лейкина и Михаил Молоканов Почему блестящие стратегии остаются на стенах, а согласованное на стратегической сессии «будущее» забывается сразу после фуршета? Смотрите где удобнее: https://youtu.be/PcIep4O4Sbc https://vk.ru/video2397712_456241108 https://rutube.ru/video/00e5727be70e329f38dd4b2a0ac577f5/ #вызывающий_коучинг #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании #принятие_решений #управление_и_менеджмент #лидер_и_лидерство

Бомба! Совместный подкаст Яны Лейкиной и Михаила Молоканова: Будущего нет? С чего на самом деле начинаются работающие изменения! Сегодня 04.08 онлайн в 20:00 по Москве. Вы пересмотрите понимание своего будущего! Для получения зум-ссылки напишите: @MikhailMolokanov Объясним, покажем и исследуем: ▪️ Будущее само по себе почти никого не мотивирует. Энергию дает неудовлетворенность настоящим. ▪️Пока команда не согласовала, что именно является проблемой, она не договорится о том, куда идти. ▪️Проблему нужно отличать от решения, симптома, личной неприязни и красивого лозунга. ▪️Слабые стороны и угрозы нельзя обсуждать в одном эмоциональном потоке с сильными сторонами и возможностями. ▪️Стратегирование работает, когда опирается на психологию выбора, групповую динамику и управленческую реальность. ▪️После разговора о проблемах нужен второй этап: согласование ресурсов, сильных сторон и возможностей, затем образ будущего и действия. ▪️Токсичный позитив все разрушает, создавая иллюзии и приводит к разочарованиям. И, конечно, что со всем этим делать? Планируйте участие - найдем решения. #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании #принятие_решений #управление_и_менеджмент #лидер_и_лидерство

Дороже всего собственнику бизнеса обходятся его чужие желания Перед крупной сделкой собственник проверяет финансовую модель, рынок, риски и условия договора. Суть собственного желания обычно остается без проверки. Но наши желания — это то, за что мы платим самую дорогую цену. Компания покупается, потому что знакомый недавно совершил громкую сделку. Новый офис нужен, потому что старый партнер переехал в более статусное здание. Международная экспансия становится срочной после неприятного вопроса на деловом ужине. Собственник искренне видит бизнесовые причины, но энергия решения пришла извне. Рене Жирар показал, что желание часто строится как треугольник: человек, цель и человек-модель, который и придал цели ценность. Важно осознавать все три стороны. Вот алгоритм углубиться в собственное желание до того, как оно разрушило ваш бизнес. Шаг 1. Сделать желаемое конкретным и измеримым Формулировка «выйти на новый уровень» ничего не позволяет проверить. — Что именно вы хотите сделать: купить конкретную компанию, открыть пять филиалов, передать управление, привлечь инвестора, занять определенную позицию? Следующий вопрос: «Как вы наблюдаемо поймете, что это произошло?» Если ясного ответа нет, вы в «символическом тумане». — Вы хотите результата или лишь впечатления? Шаг 2. Восстановить момент заражения Когда цель стала эмоционально заряженной? После какой встречи, новости, похвалы, обиды или чужой победы? Полезно восстановить последние несколько недель перед решением. Часто человек-модель обнаруживается не в короткой фразе значимого человека. Один собственник годами спокойно относился к своей региональности. После того как инвестор назвал его компанию «крепким локальным игроком», международная экспансия стала вопросом достоинства. Шаг 3. Назвать человека-модель Кто своим выбором сообщил этой цели ценность? Это может быть человек, которым вы восхищаетесь, и человек, которого не выносите. Второй вариант труднее заметить. Соперник способен управлять желанием сильнее идеала. Важно назвать не абстрактности, а конкретные фигуры: партнер, конкурент, отец, бывший начальник, член совета директоров, предприниматель из вашего круга. Шаг 4. Отделить объективный результат от желаемого самовосприятия Закончите фразу: «Когда я это получу, я наконец стану...» Свободным? Настоящим предпринимателем? Человеком, которого нельзя игнорировать? Равным определенному кругу? Победителем в старом споре? Так проявляется то, что Жирар называл «желанием чужого бытия». Человек надеется получить вместе с результатом другое качество существования, которое видит в человеке-модели. Это не делает решение ошибочным, но помогает осознать, какую именно задачу вы возложили на бизнес. Шаг 5. Убрать зрителей Представьте, что никто не узнает о результате. Сделку нельзя объявить, офис никто не увидит, должность не появится в биографии, конкурент не заметит ваш ход. Что останется от желания? Если бизнес-ценность остается, цель выдержала первую проверку. Если энергия резко исчезает, значительная часть вашего желаемого результата находится в чужих глазах. Шаг 6. Убрать соперника Представьте, что человек, с которым вы себя сравниваете, исчез. Он больше не конкурент, не судья и не зритель. Хотите ли вы того же? В том же масштабе? В те же сроки? Этот вопрос особенно полезен при покупке активов, судебных конфликтах и борьбе за контроль. Иногда дорого обходящаяся победа нужна только потому, что поражение перед конкретным человеком невыносимо. Шаг 7. Представить обычный день после достижения желаемого Не церемонию закрытия сделки и не публикацию в прессе. Обычный вторник через шесть месяцев. Что изменилось в вашем кален... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/08/03/dorozhe-vsego-sobstvenniku-biznesa-obhodyatsya-ego-chuzhie-zhelaniya/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегия_желаний #принятие_решений

ИИ съест не вас, а только вашу экспертизу   Сейчас многие эксперты тревожно смотрят на ИИ и думают, что он вот-вот отнимет у них хлеб. Особенно переживают те, кто годами делал аккуратный, полезный и легко усваиваемый текст для широкой публики. Здесь новость неприятная, но да, именно эту часть работы ИИ и съедает первой. Но это же не вся ваша работа и уж точно не самая дорогая ее часть?!   В работе с управленцами (в тренинге, обучении, развитии и оргконсультировании) различие уже видно невооруженным глазом. Есть знания, которые можно пересказать, ужать до резюме, разложить по пунктам и превратить в удобного цифрового помощника. А есть работа, которая начинается там, где пересказ уже не помогает. Там, где собственнику, партнеру или CEO не новой информации не хватает, а встречи с тем, что у него на самом деле происходит в управленческой реальности.   Что ИИ забирает под себя в первую очередь   Первым ИИ забирает все, что написано слишком ровно, слишком безопасно и слишком одинаково. Любой текст, который без потерь превращается в «пять правил», «семь ошибок» или «десять советов», уже стоит в очереди на поглощение ИИ.   Ничего личного. Это просто промышленная революция в сфере слов. Массовая экспертность, гладкие деловые тексты, вежливые пересказы, универсальные рекомендации, прилизанные обзоры и саммари больше не дефицит.   Если ваша работа держалась только на этом, вам и правда есть о чем тревожиться. Не потому, что ИИ особенно умен, а потому, что вы сами слишком долго делали продукт, который легко упаковать, усреднить и продать дешевле.   Что ИИ пока не умеет   Он пока плохо умеет отлавливать реальность клиента во всей ее многомерности. Он может выстроить чужую логику, сжать книгу до нескольких страниц и выдать вполне годное резюме. Но он слабо различает, где человек говорит по делу, а где прикрывает словами страх, тщеславие, усталость или нежелание признать очевидное.   Пример 1. Собственник говорит мне, что ему нужна стратегия роста. На сессии же стратегического диагностического согласования проблем STRADIS быстро выясняется, что никакой рост ему сейчас не нужен. Ему нужен покой, потому что он устал, выгорел и уже не хочет вляпаться в еще один виток хаоса. Но назвать это прямо ему неловко даже самому себе. ИИ на его запрос напишет дорожную карту роста. Коуч вызывающего резонанса остановит разговор и вернет человека к реальности.   Пример 2. Партнер жалуется на слабую команду. Через двадцать минут беседы становится ясно, что команда тут не главная беда. Проблема в том, что два партнера годами никак не договорятся, кто из них какие решения принимает. За этой недоговоренностью масса накопленных эмоций и нереализованных ожиданий. А люди внизу просто живут между двумя центрами власти. Да, ИИ даст список мер по развитию команды. Но «поломка»-то не в команде.   Почему хорошее резюме не заменяет полноценный текст   Есть тексты, которые передают читателю экспертность автора. Каждая мысль там совет: бери и делай (или не делай). Не получится — позови на помощь автора.   А есть тексты, которые обращают читателя к нему самому. В таких текстах важны не мысли сами по себе, а то, какой резонанс они вызывают в читателе. Эти тексты невозможно сразу проглотить и «все понять». — Приходится соотносить их со своей реальностью, вступать с ними в диалог, даже оспаривать и корректировать.   Это качественно другие тексты, жизненные и многомерные.   Как-то я очень порадовался рецензии на одну из моих книг на сайте какого-то книжного клуба: «Я разочарован книгой. <…> Это в тему, скорее, крупным руководителям, чем студентам». — Да! Именно так! Все мои книги такие: если читатель не соприкасался с содержанием опыта собственник... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/08/01/ii-sest-ne-vas-a-tolko-vashu-ehkspertizu/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #консильери #карьера_бизнес_тренера_коуча_консультанта #работа_c_клиентом

STRADIS — не тренинг, а способ вернуть команде управленческую нервную систему   Есть корпоративные форматы, после которых люди говорят: «Было интересно». Есть форматы, после которых приходится переделывать жизнь компании. STRADIS полезен не потому, что вдохновляет. Он заставляет команду перестать врать себе о том, что реально происходит в настоящем.   Почему команду недостаточно только мотивировать   Ключевые управленцы редко страдают от нехватки эмоциональных разговор про цели, доверие и ответственность. Они страдают от того, что за этими словами у каждого свой опыт, свои опасения и своя версия правды. Поэтому еще одно «мотивирующее командообразование» может оставить приятные ощущения, но иметь нулевой бизнес- и управленческий эффект.   В чем отличие STRADIS   Сессия STRADIS — это не тренинг, а полноценная работа команды над актуальными для организации вопросами. Важная деталь: сначала команда выявляет Темы изменения ситуации — реальные болевые точки, а уже потом разбирает их природу, приоритеты и порядок проработки. То работа на STRADIS строится не от умственных упражнений к жизни, а от реальной жизни к ясности.   Что особенно ценно в STRADIS   Равные и обязательные возможности высказаться. Для управленческой команды это не мелочь. Недостаточно, чтобы услышать честный ответ просто спросить мнение. Нужен формат, который обеспечивает уважение и одновременно не дает спрятаться за статус. Иначе часть команды будет говорить, а часть стратегически молчать.   Ситуация «Всем же было все понятно»   Собственник жалуется, что топы не проявляют инициативу. На обычном обсуждении все кивают. На STRADIS же внезапно выясняется, что под словом «инициатива» собственник имеет в виду одно, финансовый директор другое, а операционный — третье. Половина проблемы исчезает не после мотивации, а после согласования смысла.   Когда STRADIS особенно уместен   * После обновления команды топов.   * Перед трансформацией.   * Перед стратегической сессией.   * При затянувшихся межфункциональных конфликтах.   * Когда глава компании чувствует, что все люди вроде бы ключевые, а как команда они не работают.   * И особенно: когда изменить нужно многое, но ответственности на себя команда ни за что не берет.   Что важно не перепутать   Сессия STRADIS — не «магия». Он не подменяет роль главы компании, не отменяет неприятных решений и не решает все через «создание атмосферы». Это формат, который помогает увидеть карту проблемных зон и собрать дорожную карту. Дальше все равно придется управлять, разгребать, менять людей, процессы, зоны ответственности.   Сложности и предостережения   Такая работа эмоционально затратна. Люди выходят из привычных ролей, слышат то, что раньше не хотели слышать, сталкиваются с неформальными моментами. Поэтому незрелая формальная фасилитация здесь только навредит. Еще одна ошибка: не использовать, то, что вскроется на STRADIS в последующей работе.   В сухом остатке   Если команде нужно не развлечение и не еще один набор правильных слов, а реальное взаимопонимание по-настоящему, то это STRADIS. Он возвращает команде не мотивацию, а «нервную систему».   Знакомо? Понятно? — Предложу адаптированное для вас решение. Рискнете?! Ваш ход! @MikhailMolokanov www.STRADIS.top #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании

Я возвращаюсь к тому, с чего начинал: простая техника внутреннего резонанса, к которой я шел несколько десятилетий   В ранней молодости я был одним из первых переводчиков курсов Трансцендентальной медитации (TM) в России. Сначала приезжали американские учителя. Затем их сменили индийские. И только позже были обучены первые русские преподаватели.   В эту историю я втянул и своего друга Владимира Ухмыленко. Впоследствии он стал русским голосом Махариши Махеш Йоги, переводил его лекции и занятия.   Мне тогда TM очень нравилась. Она была простой, точной и работающей. В ней не требовалось насильно останавливать мысли, контролировать дыхание или удерживать внимание в одной точке. Но за внешней простотой скрывалась важная тонкость: мантру нельзя было превращать в механический звук, который человек вдалбливает себе в голову.   Как переводчик я участвовал в курсах, имел доступ к учебным материалам и мог наблюдать, как одна и та же инструкция понимается разными людьми. Уже тогда я увидел: дьявол в деталях. Простую технику особенно легко испоганить.   Параллельно я учился в школе Раджа-Буддхи-Йоги, осваивал дыхательные психотехники, стал профессиональным инструктором по ряду из них, проводил занятия с клиентами и даже кандидатскую диссертацию по психологии защитил на основе исследования личностных особенностей инструкторов групп личностного развития.   На практике и через научные исследования в области дифференциальной психологии я разобрался, кому именно какие техники личностного развития будут особенно адекватны.   Затем я стал проводить группы для предпринимателей, а потом ушел в мир тренинга, коучинга и организационного консультирования управленцев и собственников бизнеса.   TM я перестал практиковать регулярно, но в разные периоды жизни возвращался к ней, как и к другим практикам личностного развития. А какие-то из них надежно укоренились в моей жизни на уровне тела.   Реинкарнация мантра-медитации   И сейчас произошло интересное. Пройдя через множество более сложных, и в чем-то более глубоких техник, я снова оценил силу чистой мантра-медитации.   Сегодня существует огромное количество медитативных приложений, аудиопрограмм, и авторских методов. Многие из них красиво упакованы. Многие действительно могут быть полезны. Но часто медитация в них — слишком механистическое дело.   Человеку предлагают следить за показателем, удерживать состояние, повторять звук в заданном ритме, синхронизировать его с дыханием или добиваться определенного переживания.   В результате медитация превращается в еще одну задачу, которую надо правильно выполнить.   Особенно часто это происходит с мантрой. Ее понимают как звук, который нужно монотонно повторять: ом-ом-ом-ом. Но глубинная мантра-медитация устроена иначе. Мантра может звучать яснее или тише. Может замедляться. Может почти исчезать. Вы можете отвлекаться на мысли, забывать ее и затем легко к ней возвращаться.   Важна не сама мантра, а качество внутреннего обращения с ней.   Суть Медитации внутреннего резонанса   Именно из этого многолетнего опыта у меня постепенно сложилась собственная техника. Я назвал ее Медитацией внутреннего резонанса.   Что я называю внутренним резонансом?   У человека одновременно существуют тело, мышечный тонус, чувства, мысли, желания, ограничения, возможности, обязательства, ценности и многочисленные могу, хочу, надо, верю…Обычно они не вполне согласованы.   Я хочу одного, считаю необходимым другое, могу третье, а тело сообщает четвертое. Одна часть требует действовать. Другая хочет остановиться. Третья занята вчерашним разговором. Четвертая уже пытается соответствовать завтрашним ожиданиям.   На поддержание этой несогласованности уходит много сил... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/27/prostaya-tekhnika-vnutrennego-rezonansa-k-kotoroj-ya-shel-neskolko-desyatiletij/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #самодостаточность_и_стресс

Как команда взрослеет с помощью пяти факторов Патрика Ленчиони по стадиям развития личности Эрика Эриксона   Удивительное полезное для лидера команды и HRD практическое соответствие между моделями Патрика Ленчиони («Ленсиони») и Эрика Эриксона, обнаруженное Михаилом Молокановым.   В 2014 году я привез в Россию методику создания согласованных команд Патрика Ленчиони и остаюсь в России единственным сертифицированным по ней консультантом в России.   В английском названии Five Behaviors of a Cohesive Team есть слово cohesive. Его часто переводят как «сплоченная», но для практической работы точнее «согласованная». Речь не про уют в коллективе, а про способность действовать вместе, когда у людей разные интересы, характеры и профессиональные языки.   Методика Ленчиони устроена очень практично. Команда, чтобы стать согласованной и результативной, последовательно проходит через пять факторов: доверие (Trust), продуктивные конфликты (Conflict), приверженность решениям (Commitment), взаимную подотчетность (Accountability) и единый цельный результат (Result). И для каждого фактора там есть довольно четкие инструменты, как его прорабатывать.   Я много лет работаю с командами: веду стратегические сессии, сопровождаю управленческие команды, разбираю конфликты между функциями, помогаю первому лицу и топам договариваться взаимодействовать эффективно.   И много раз видел одну и ту же вещь. Когда команда по-настоящему прорабатывает эти пять факторов, она становится более зрелой. Не просто аккуратнее проводит совещания и лучше фиксирует решения. У нее меняется отношение к правде, власти, несогласию, обязательствам и результату.   В какой-то момент я понял, что к ходу развития команды очень точно применимы и стадии развития личности Эрика Эриксона.   Эрик Эриксон выделяет восемь стадий развития личности.   На первой человек (ребенок) отвечает себе на вопрос: «Могу ли я доверять миру?» (trust vs. mistrust).   На второй: «Могу ли я быть самостоятельным?» (autonomy vs. shame and doubt).   На третьей: «Могу ли я проявлять инициативу?» (initiative vs. guilt).   На четвертой: «Способен ли я? (справляться со стоящими задачами)» (industry vs. inferiority).   На пятой: «Кто я есть?» (identity vs. role confusion).   Дальше идут еще три стадии: 6. «Могу ли я быть в близких отношениях с другими?» (intimacy vs. isolation), 7. «Способен ли я привносить что-либо в мир, создавать продолжение себя в мире? (generativity vs. stagnation)» и 8. «Имела ли моя жизнь смысл?» (ego integrity vs. despair).   Первые пять стадий — это, по сути, внутренняя сборка человека. Следующие три уже про то, как он живет среди других и что привносит в мир.   И в какой-то момент я увидел две удивительные вещи:   1. В усилении своей зрелости команды проходят те же 8 стадий Эрика Эриксона, что и отдельный человек.   2. Периоды прохождения пяти первых ступеней по Эриксону в точности совпадают с периодами проработки командами пяти факторов Патрика Ленчиони. Более того, проработка каждого фактора Патрика Ленчиони — важное условие для прохождения соответствующей стадии командного развития по аналогии с моделью Эрика Эриксона.   Удивительное соответствие пяти факторов согласованной команды Патрика Ленчиони первым пяти стадиям развития личности Эрика Эриксона   Возрастные границы у Эрика Эриксона условны. Для нас важна не календарная точность, а порядок, в котором решаются задачи развития (личностного и командного). Вот какое соответствие я обнаружил: ... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/10/kak-komanda-vzrosleet-s-pomoshchyu-pyati-faktorov-patrika-lenchioni-po-stadiyam-razvitiya-lichnosti-ehrika-ehriksona/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании

Заехал поболтать в гости к Сергею Павловичу Мясоедову. Хорошо поговорили. Обменялись своими книгами. Наметили совместные активности. :)

Как продвинуться по карьере не рискуя. Реальный кейс, который поможет и вам занять лучшую позицию в компании   Как короткая экспресс-сессия превратилась в восемь встреч и помогла руководителю найти покровителя, которому стало выгодно вести его наверх.   Вызывающий коучинг — авторский метод Михаила Молоканова. Первая встреча в этом кейсе была экспресс-сессией, вызвавшей у клиента резонанс с реальностью крупной организации, в которой он работал, Работа продолжилась на серии сессий Вызывающего управленческого и внутреннего резонанса. Имя, должность, отрасль и часть деталей изменены.   Карьеру часто тормозит вовсе не осторожность   Руководитель может годами считать себя излишне осторожным, медленным или недостаточно инициативным. Он сравнивает себя с коллегами, которые уже получили новую должность, и решает, что ему не хватает смелости. После этого он начинает «исправлять свой характер»: заставляет себя быстрее принимать решения, пытается чаще выходить из зоны комфорта и ругает себя за очередной упущенный шанс.   Но в крупной организации повышение — это не награда за смелость. Это конкретное решение конкретных людей. Они должны понимать, зачем назначать именно вас, какие задачи вы сможете снять с них и почему за вас стоит поручиться.   Именно это обнаружилось в работе с Алексеем Вороновым, 36-летним региональным руководителем в федеральной логистической компании. Он хорошо знал эксплуатацию, уверенно управлял подрядчиками, укладывался в бюджеты и не проваливал сроки. Семь лет в компании, хорошая репутация, спокойный непосредственный начальник. Формально все выглядело благополучно. Карьера при этом почти не двигалась.   Исходный запрос Алексея   «Я дохожу до целей, но, возможно, позже, чем мог бы. Наверное, мне мешает то, что я слишком долго анализирую риски».   Алексей пришел на экспресс-сессию с вопросом: как трезво понимать, когда стоит идти вперед, а когда лучше остановиться. Он ожидал разговора о решительности. Вместо этого разговор быстро перешел на то, как устроена карьера в крупной организации.   Как прошла двадцатиминутная экспресс-сессия (фрагмент)   Алексей Воронов: — Я часто анализирую риски больше, чем нужно. Из-за этого, наверное, не решаюсь на какие-то действия. Михаил Молоканов: — А в чем сейчас проблема? — В том, что я не решаюсь. — Я тоже не решаюсь выпрыгнуть с четырнадцатого этажа. Но это не проблема. Что именно вы из-за этого не делаете? — Возможно, позже получаю повышение по должности. — Вот это уже конкретно. Кто вас должен повысить? — Наверное, мой руководитель и руководитель выше. — Тогда сначала надо понимать, кто принимает решение, как в вашей компании занимают такие должности и кому должно стать выгодно ваше продвижение. Возможно, дело не в том, что вы острожничаете. Возможно, вы просто не знаете алгоритма карьерного роста в вашей компании. Вы начинаете думать о каких-то глобальных или несущественных, или не относящихся к делу рисках вместо того, чтобы думать, какой конкретный первый шаг вам нужно сделать, чтобы вписаться в этот алгоритм.   Два важных комментария:   1. В вызывающем коучинге мы не спешим соглашаться с диагнозом, который поставил себе клиент. Клиент пришел с готовым объяснением: «у меня слишком сильный анализатор рисков». Если принять эту формулировку, работа уйдет в тренировку смелости. Вопрос «в чем проблема?» отделяет реальность от истории, которую человек рассказывает о себе. Проблемой оказались не количество размышлений и не нерешительность, а отсутствие продвижения по должности.   2. Всегда продуктивнее работать не с характером, а с управленческой задачей. Любое личностное качество — это или абстракция, или повторяющаяся манера поведения. Разговор о личностных качествах у... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/06/kak-prodvinutsya-po-karere-ne-riskuya/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #вызывающий_коучинг #принятие_решений #работа_c_клиентом

Теперь и здесь: https://music.yandex.ru/album/42790111

Какова главная обязанность собственника компании   У собственника или у главы компании уровня собственника  есть главная обязанность, о которой на бизнес-конференциях не говорят. Он обязан хотеть. Не изображать интерес, а по-настоящему хотеть чего-то, для получения чего компания ему и нужна.   Сотрудники могут не слышать этого в словах, но они быстро это считывают по десяткам мелочей: по темпу решений, по тому, как обсуждают риск, по тому, где появляется энергия, а где ее нет, по тому, готов ли Первый ввязываться в драку или хочет только, чтобы никто не тревожил.   Пока это желание живое, компания живет и идет вперед даже через усталость, ошибки и хаос. Когда оно выдыхается, начинается другое: совещания идут, бюджеты сведены, сотрудники заняты, а главной тяги уже нет. Бизнес начинает медленно превращаться в имитацию.   И не важно, что он хочет: денег, масштаба (бизнеса или личного), инновационности…   Почему наверху перестают хотеть   Кто-то просто выдохся после долгого напряжения. Кто-то добрался до того уровня, на котором уже не понимает, где его собственное желание, а где привычка тащить бизнес, потому что иначе будто нельзя. Кто-то жил на азарте, соперничестве, статусе, признании, на ощущении, что он снова и снова выигрывает, а потом эта батарейка села. Кто-то давно хочет выйти из игры, но стесняется признать это и себе, и окружающим.   Иногда дело не в потере желания, а в простой усталости. Но это тоже надо честно различать. Если человеку нужен сон, пауза и восстановление, не надо выдавать это за большую стратегическую растерянность.   Чем это обходится компании   Если желание главы компании сдохло, быстро размывается главное. Люди перестают понимать, что в компании по-настоящему важно, и начинают жить по догадкам. Сильные управленцы уже не ведут дело, а угадывают настроение первого лица. Вместо своих решений в бизнес легче входят чужие: модные советы, чужие примеры успеха, консультанты с очередной новой истиной.   Сразу это не выглядит как катастрофа. Сначала просто становится чуть больше тумана, чуть меньше ясности, чуть больше разговоров о правильном, чуть меньше настоящего движения. Потом появляется имитация. Люди учатся сохранять видимость жизни там, где сама тяга давно пропала.   Три вопроса, которые собственнику лучше задать себе без свидетелей   1. Чего я реально хочу от этой компании сейчас, а не пять лет назад и не в презентации для совета директоров?   2. Чего я на самом деле уже не хочу, хотя продолжаю делать вид, что хочу?   3. Если бы это была не моя компания, а чужая, я бы вложился в нее или сказал бы: «Ребята, вы едете без двигателя»?   Что делать, если выясняется, что желания нет   Во-первых, не лечить потерю желания чужим энтузиазмом. На короткой дистанции это еще может дать вспышку, но выглядит жалко и заканчивается тем, что компания живет на заемной энергии.   Во-вторых, если желание сменилось, это надо признать и оформить как управленческий факт. Возможно, вам уже нужен не рост любой ценой, а отделение бизнеса от себя, другой человек в операционном управлении, честное сужение масштаба или новая цель, которая не требует изображать прежний азарт.   Самая досадная ошибка — тянуть до последнего и надеяться, что внутренняя тяга вернется сама. Иногда возвращается. Чаще дело в другом: старый замысел для человека уже устарел, но он продолжает пытаться мотивировать им людей вокруг себя. Тогда бизнес платит не только за его усталость, а за неясность.   Какая живая работа здесь нужна   Когда у первого лица ушло желание, он редко видит это ясно. Обычно он объясняет себе происходящее чем угодно: рынком, командой, инвесторами, положением в стране и мире, поколением... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/06/24/kakova-glavnaya-obyazannost-sobstvennika-kompanii/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками — повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегия_желаний #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании

Младший партнер, который молчит, уже проголосовал против себя   Почему непроговоренность в партнерстве обходится дороже любой неудобной просьбы.   В партнерстве между кофаундерами молчание может выглядеть разумно: человек не раскачивает лодку, не портит атмосферу, не придирается по мелочам, не превращает каждую шероховатость в драму.   Но на деле это нередко оказывается дорогой формой самоустранения.   Особенно другой партнер старше, опытнее, громче, быстрее принимает решения, увереннее говорит с инвесторами и вообще производит впечатление человека, который тут все давно понял. Формально у вас доля, роль и зона ответственности. А ведете вы себя так, будто вас посадили за стол из вежливости и теперь главное — не зашуметь стулом.   Непроговоренность не ходит одна   У кофаундера редко бывает одна большая обида. Обычно идет бухгалтерия обид: здесь меня не спросили, там мое решение переиграли, тут я промолчал, потому что момент был не тот, здесь согласился, хотя уже видел, что нас заносит. По отдельности все это кажется мелочью. Но «осадочек» потихоньку накапливается.   Картина обычно выглядит буднично. Обсуждают найм коммерческого директора. Один партнер говорит: «Надо брать быстро, рынок горячий». Второй видит риск: человек ловко продает себя, но не факт, что выдержит вашу модель бизнеса. Вместо ясного возражения звучит мягкое: «Да, в целом интересно, можно посмотреть». Через три месяца новый директор ломает воронку продаж, в команде конфликты, а в голове у молчавшего партнера ходит унылая мысль: «Я же тогда это видел».   Плохая новость в том, что бизнес не платит за ваши внутренние предчувствия. Он платит только за то, что вы вовремя внесли риск в рабочий контур.   Рабочая просьба — это часть роли, а не просьба о любви   Суть проста: человек вправе просить о том, что ему нужно для дела, быть выслушанным, обозначать свою позицию, брать время на решение. Для кофаундера это не психологическая декоративность, а минимальный набор управленческих прав. Без них партнерство быстро превращается в театр угадывания.   Беда в том, что многие состоявшиеся люди выросли не на праве просить, а на праве заслуживать. Сначала докажи, что ты умный, потом — что полезный, потом — что не капризный, и лишь после этого, может быть, тебе разрешат сказать, что тебе нужно. В компании такая логика быстро превращается во внутреннее рабство.   Кофаундеру не нужно заслуживать право на рабочую просьбу. Он уже в сделке. А сделка, в которой нельзя прямо сказать, что вам нужно и зачем это бизнесу, начинает превращаться в гадание по настроению партнера.   Когда просьба так и не была сказана   Один партнер отвечает за продукт и команду, другой за продажи и деньги. Продажник старше, давно в рынке, говорит коротко и жестко. Продуктовый партнер видит, что обещания клиентам начинают съедать разработку: кастомизация, срочные доработки, бесконечные «это нужно вчера». Он злится, но говорит не просьбами, а туманно: «Давайте аккуратнее с обещаниями», «Команда не резиновая».   Старший партнер слышит это как фон. Не потому, что он злодей. Просто просьбы нет. Есть раздражение, упакованное в намеки. А намеками в бизнесе всегда проиграешь, если у другого есть энергия, напор и свой план.   Сказать нужно было иначе: «Мне нужно, чтобы до подписания нестандартных условий мы вместе оценили стоимость доработки. Иначе мы продаем не продукт, а будущий конфликт с командой. Давай вводим правило: любое обещание клиенту, которое меняет дорожную карту продукта, проходит через короткое согласование со мной. Я со своей стороны готов отвечать в течение суток».   Это не жалоба и не просьба о душевной близости. Это управленческая рамка.   Формула просьбы, которую партнер способен услышать   Хорошая п.. = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/06/22/mladshij-partner-kotoryj-molchit-uzhe-progolosoval-protiv-sebya/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками — повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #бизнес_партнеры

Вызов возвращает руководителя к реальности. Резонанс дает силу действовать Эмоциональная и психологическая поддержка сама по себе не ведет к результату. Иногда она лишь помогает руководителю удобнее устроиться в собственной версии происходящего. Он приходит на сессию, отягощенный подвешенными решениями, говорит о людях, рынке, собственнике и своей усталости, получает подтверждение, что ему действительно трудно, и уходит немного спокойнее. Реальность остается той же. Вместе с конфликтами, потерянным временем и людьми, которые продолжают ждать. Такой вегетарианский, поддерживающий коучинг иногда уместен. Он может помочь пережить перегрузку и сохранить то, что у человека еще осталось. А в худшем случае он укрепляет его в своих иллюзиях и отводит еще дальше от реальности. Но топ-менеджеру часто нужно другое: встретиться с тем, что происходит на самом деле, обнаружить собственную правду в этой ситуации и войти с реальностью в резонанс. Для этого я провожу сессии вызывающего управленческого резонанса по авторскому методу вызывающего коучинга. Вызов нужен, чтобы перестать заигрывать с иллюзией Вызов в такой сессии бросает реальность: цифры, сроки, полномочия, качество команды, реакции собственника, состояние рынка, цена промедления и собственные действия руководителя. Коучаемый может говорить, что команда не готова к изменениям, а факты говорят о том, что он сам шестой месяц меняет решения. Он может жаловаться, что собственник его не слышит, хотя каждый разговор начинает с попытки перевоспитать собственника. Он может считать, что готов к своему бизнесу, но за год не сделал ни одного шага, который потребовал бы риска, денег или отказа от привычного статуса. В этих случаях бесполезно еще раз уточнять, чего он хочет. Полезнее получить ответы на вопросы: • Что в этой ситуации уже окончательно произошло, но вы продолжаете считать временным недоразумением? • Какое решение вы по факту давно приняли своими действиями, хотя словами его отрицаете? • Какую цену компания платит за ваши отсрочки? • Что вы потеряете, если признаете очевидное? • Где вы ждете поддержки, хотя вам нужна ясность? Это может быть неприятный разговор, но его задача вернуть руководителю опору в том, что существует независимо от его хотелок. Пока коучаемый спорит с реальностью или игнорирует ее, он расходует энергию на удержание своей картины мира. Когда спор заканчивается, энергия высвобождается. Резонанс — это не согласие с обстоятельствами Резонанс проявляется в возникновении в человеке внутреннего заряда, который созвучен требованиям ситуации. Руководитель видит факты, признает собственное отношение к ним и находит решение, которое созвучно одновременно его роли, возможностям, ценностям и неизбежным издержкам. Резонанс с реальностью не означает послушно соглашаться со всем, что происходит. Иногда он приводит к жесткому несогласию, выходу из договоренностей, отказу от проекта, спору с собственником или уходу из компании. Разница в том, что человек действует из ясного понимания ситуации, а не из обиды, страха, пустых амбиции или желания выглядеть правильно. Когда представление руководителя о себе не резонирует с реальностью, усилия уходят в пустоту. Он считает себя стратегом, а команда видит человека, который вмешивается в каждую мелочь. Он говорит, что ценит самостоятельность, а требует согласовывать каждое письмо. Он хочет стать генеральным директором, но избегает решений, затрагивающих чужие функции. Он мечтает о собственном бизнесе, но продолжает жить ресурсами должности, которую якобы перерос. Проблема здесь не в недостатке мотивации. Мотивационная накачка лишь увеличит амплитуду движения в неверную сторону. Сн... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/06/17/vyzov-vozvrashchaet-rukovoditelya-k-realnosti-rezonans-daet-silu-dejstvovat/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками — повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #вызывающий_коучинг #принятие_решений

ВЫЗЫВАЮЩИЙ КОУЧИНГ Михаила Молоканова - быстро, глубоко, точно и с выдающимися результатами https://youtu.be/Pe2t4zXW5ds?si=2iiL31ciUgoJs7cx Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками — повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #вызывающий_коучинг

Не каждый вопрос разрешается прямым ответом.   Иногда важнее увидеть, почему вы задаете его именно так. Что в нем прячется. Как на него реагируют другие. И почему обычные советы не попадают в точку.   В среду, 10 июня, в 08:00 по Москве я провожу встречу Синдиката резонанса в новом формате.   За 2 часа разберем от 3 до 5 реальных запросов участников.   Что будет полезного: = получите конкретные разборы живых ситуаций — до вариантов решений, выводов и планов действий; = увидите, как работает глубокий резонансный разбор: не только «что делать», но и «почему вопрос поставлен именно так»; = поймете, как вы и группа слышите запрос, что в нем откликается, где возникает сопротивление, интерес, сочувствие или желание советовать; = потренируете навык формулировать запрос так, чтобы он собирал внимание и давал сильный отклик.   Синдикат резонанса — не мастер-майнд и не клуб. Здесь работают сразу три слоя: задача, человек, реакция группы. И именно на стыке этих трех слоев появляется ясность оп поводу ваших запросов. Стоимость участия: 5000 рублей за 2 часа. Среда, 10 июня, 08:00 МСК. Онлайн. Только 5 участников! Запись в Telegram: @MikhailMolokanov Подробнее о Синдикате резонанса: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/03/25/vstrechi-sindikata-rezonansa/ #принятие_решений

Клиенту требуется провести онлайн-тренинг по Six Sigma. По 12 чел. участников на зеленый и черный пояс с выдачей сертификатов. Если в ваших силах, пишите мне в Телеграм @MikhailMolokanov стоимость, продолжительность и вид сертификата, который выдаете.

Отзыв о Синдикате резонанса Я пришел на сессию Синдиката резонанса с вопросом, который сейчас для меня действительно важен: как выбрать приоритетную задачу в текущих условиях неопределенности. Практичным оказалось то, что в процессе начинаешь видеть свою ситуацию с разных точек зрения. Появляется пространство вариантов: как можно решить задачу, какие у каждого варианта плюсы и минусы, на что стоит опереться, а где есть риск уйти не туда. После сессии у меня было чувство удовлетворенности. Главная ценность Синдиката для меня в бэкграунде участников группы, их открытости и в профессионализме ведущего. Именно этот микс дал ясную картину происходящего. И появилась возможность честно сказать себе правду о себе. Изменения уже произошли. Решение принято, ресурс освободился, я начал действовать. Преимущество Синдиката перед другими формами групповой экспертной работы в эмоциональном поле участников, в их вовлеченности и открытости. А с помощью ведущего все это усилилось и стало работать точнее. Специфика модерации для меня в том, что ведущий как будто то есть, то его нет. Когда надо — он ведущий. Когда надо — участник. Это очень круто. Спасибо большое! ❤️ Миша, ты невероятно крут. 🙏 Алексей Кошенков, основатель текстильного агентства CREASTELE #отзывы_Встречи_Синдиката_резонанса

Реальность сильнее желания: как менять систему Что вы пытаетесь изменить сейчас: себя, команду, компанию или большую систему? И есть ли у вас внутри этой системы реальные союзники с властью и интересами? Знакомо? — Есть решение. Ваш ход! Рискнете?!     Вебинар организован основателем и лидер агентства «Осознанная карьера» Екатериной Сухобаевской Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками — повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #принятие_решений #управление_и_менеджмент #лидер_и_лидерство

Отзыв о Синдикате резонанса Практичным оказалось то, что на Синдикате резонанса начинаешь думать не только о себе, но и о других. Когда проходишь через запросы коллег, неожиданно получаешь ответы и на свои вопросы — даже на те, которые сам еще не сформулировал. Сессия вызвала очень приятные ощущения. Особенно удивили неожиданные мнения участников. Модерация отличная: возвращение к вопросу, когда обсуждение начинает уходить в сторону; профессиональное мнение ведущего в роли участника; подведение итогов обсуждения с выделением главного. Сергей #отзывы_Встречи_Синдиката_резонанса

Из эксперта в руководители: где ломаются консультанты   Если вам кажется, что опыт консультанта автоматически делает вас сильным руководителем, это видео быстро возвращает в реальность.   Иногда один честный ответ полезнее, чем десять вдохновляющих советов.   Знакомо? — Есть решение. Ваш ход! Рискнете?!     Вебинар организован основателем и лидер агентства «Осознанная карьера» Екатериной Сухобаевской Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками — повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #принятие_решений #вызывающий_коучинг