Управленческая реальность: жесткость и провокативность умных. — От доверенного коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова

Почему мужчина не меняется, когда его пилят Если узнаете в этом ролике свои сценарии, начните не с вопроса «почему он такой?», а с двух колонок: что делает он и как отвечаете вы. Там часто и начинается реальная работа. – Подробнее в ролике. Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #близкие_отношения

Как стоит обращаться с другими людьми, если хочешь от них чего-то добиться   Чей «категорический императив» категорически неверен. Что делать итальянцу с финнами, а финну с итальянцами. = Лайкайте, задавайте вопросы, комментируйте, рекомендуйте подписаться на канал, если хотите больше материала, который годен именно вам. 😊 #управление_и_менеджмент

Лидеры Завтра: как узнать, что вам говорят правду?   Как сделать, чтобы вам говорили не только то, что вы хотите услышать? Как добиться от сотрудников инициативности? = Лайкайте, задавайте вопросы, комментируйте, рекомендуйте подписаться на канал, если хотите больше материала, который годен именно вам. 😊 #управление_и_менеджмент

Первая аксиома лидерского взаимодействия Почему люди не используют возможности заработать. Что надо вашим сотрудникам. = Лайкайте, задавайте вопросы, комментируйте, рекомендуйте подписаться на канал, если хотите больше материала, который годен именно вам. 😊 #управление_и_менеджмент

Лидеры Завтра: как развивать сотрудника, чтобы он не сел вам на шею? Как справляться с детьми. Чем сотрудники похожи на детей. = Лайкайте, задавайте вопросы, комментируйте, рекомендуйте подписаться на канал, если хотите больше материала, который годен именно вам. 😊 #управление_и_менеджмент

Как помогают денежные приметы Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #принятие_решений

Лидеры Завтра: как понять, не слишком ли много контроля для сотрудника? Как уменьшить негативное влияние человеческого фактора. = Лайкайте, задавайте вопросы, комментируйте, рекомендуйте подписаться на канал, если хотите больше материала. -) #управление_и_менеджмент

Когда чувства собственника бизнеса становятся корпоративной религией   Александр Дианин-Хавард в книге «Семь пророков. Мировая катастрофа и грядущее возрождение» пишет, что современный социум держится на трех столпах: субъективизме Декарта, сентиментализме Руссо и тоталитаризме Ницше, последовательно породивших друг друга. Для многих авторских компаний это звучит неожиданно точно.   Сначала включается субъективизм: собственник делает свое ощущение мерилом истины. Потом добавляется сентиментализм: собственные переживания начинают казаться почти священными. А дальше уже рукой подать до мягкого тоталитаризма, когда всем вокруг предлагается жить по внутренней погоде первого лица.   Именно так чувства начинают управлять компанией. И чувства не только главы компании. Его субъективизм каскадом идет вниз по иерархии.   Руководителю неприятно — значит рядом плохой человек. Тревожно — идея опасна. Приятно — решение верное. После этого компания работает уже не с реальностью, а с переживаниями первого лица.   Как чувства в компании начинают подменять дело управленческим субъективизмом   Фаундер говорит: «Команда потеряла мотивацию». Разбираем неделю за неделей. Оказывается, люди не потеряли мотивацию. Им трижды за месяц меняли приоритеты, дергали с одного проекта на другой, обещали одно, требовали другое. Руководитель называл это гибкостью, команда — бардаком, а компания платила за это провалом сроков и выгоранием.   CEO говорит: «Мне не нравится коммерческий директор. В нем нет огня». Начинаем разбирать по делу и обнаруживаем другую картину. Коммерческий директор впервые за долгое время перестал поддакивать и принес цифры, которые портят бодрый рассказ о росте. Раздражение руководителя вызвал не слабый человек, а человек, который вернул разговор к реальности.   Партнер по бизнесу говорит: «Я чувствую, что нам нужен именно этот кандидат». Хорошо. А что в реальности? Какие у него результаты, как он выдерживал давление, как принимал решения, как работал с конфликтами, что о нем говорят люди, на которых многое держится? Если на эти вопросы нет ответа, перед нами не зрелое решение, а попытка выдать симпатию за диагностику.   Это все и есть управленческий субъективизм в чистом виде.   Главная ловушка управленческого субъективизма   Главная ловушка проста. Руководитель начинает считать свои переживания не сигналом, а истиной. Дальше включается сентиментализм: любое несогласие переживается как грубость, холодность, токсичность или нелояльность. Компания быстро привыкает к этому правилу, и люди начинают не спорить по существу, а угадывать настроение.   После этого в компании появляются знакомые симптомы:   * Сильные люди говорят осторожнее, чем думают.   * Числа подаются так, чтобы никого не задеть.   * Неприятные факты задерживаются на подступах к верхнему этажу.   * Вместо ясных критериев начинают работать формулировки вроде «не мой человек», «не чувствую резонанса», «что-то не то».   Проблема не в самих чувствах. Они нужны. Без них руководитель превращается в точную, но слепую и бессмысленную вычислительную машину. Проблема начинается в тот момент, когда субъективизм объявляет чувство главным доказательством, а сентиментализм запрещает это чувство проверять.   Чувство полезно как повод остановиться и посмотреть внимательнее. Оно вредно как готовое решение.   Почему при таком раскладе нужен именно Вызывающий коучинг   В обычной поддерживающей работе можно долго обсуждать, что клиент чувствует, как ему тяжело, кто его задел и кто его не оценил. Иногда это уместно. Но у Вызывающего коучинга другой нерв: отлавливать реальность и не давать субъективизму тихо з... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/08/08/kogda-chuvstva-sobstvennika-biznesa-stanovyatsya-korporativnoj-religiej/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании #управление_и_менеджмент #принятие_решений

Будущего нет. С чего на самом деле начинаются работающие изменения. Яна Лейкина и Михаил Молоканов Почему блестящие стратегии остаются на стенах, а согласованное на стратегической сессии «будущее» забывается сразу после фуршета? Смотрите где удобнее: https://youtu.be/PcIep4O4Sbc https://vk.ru/video2397712_456241108 https://rutube.ru/video/00e5727be70e329f38dd4b2a0ac577f5/ #вызывающий_коучинг #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании #принятие_решений #управление_и_менеджмент #лидер_и_лидерство

Бомба! Совместный подкаст Яны Лейкиной и Михаила Молоканова: Будущего нет? С чего на самом деле начинаются работающие изменения! Сегодня 04.08 онлайн в 20:00 по Москве. Вы пересмотрите понимание своего будущего! Для получения зум-ссылки напишите: @MikhailMolokanov Объясним, покажем и исследуем: ▪️ Будущее само по себе почти никого не мотивирует. Энергию дает неудовлетворенность настоящим. ▪️Пока команда не согласовала, что именно является проблемой, она не договорится о том, куда идти. ▪️Проблему нужно отличать от решения, симптома, личной неприязни и красивого лозунга. ▪️Слабые стороны и угрозы нельзя обсуждать в одном эмоциональном потоке с сильными сторонами и возможностями. ▪️Стратегирование работает, когда опирается на психологию выбора, групповую динамику и управленческую реальность. ▪️После разговора о проблемах нужен второй этап: согласование ресурсов, сильных сторон и возможностей, затем образ будущего и действия. ▪️Токсичный позитив все разрушает, создавая иллюзии и приводит к разочарованиям. И, конечно, что со всем этим делать? Планируйте участие - найдем решения. #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании #принятие_решений #управление_и_менеджмент #лидер_и_лидерство

Дороже всего собственнику бизнеса обходятся его чужие желания Перед крупной сделкой собственник проверяет финансовую модель, рынок, риски и условия договора. Суть собственного желания обычно остается без проверки. Но наши желания — это то, за что мы платим самую дорогую цену. Компания покупается, потому что знакомый недавно совершил громкую сделку. Новый офис нужен, потому что старый партнер переехал в более статусное здание. Международная экспансия становится срочной после неприятного вопроса на деловом ужине. Собственник искренне видит бизнесовые причины, но энергия решения пришла извне. Рене Жирар показал, что желание часто строится как треугольник: человек, цель и человек-модель, который и придал цели ценность. Важно осознавать все три стороны. Вот алгоритм углубиться в собственное желание до того, как оно разрушило ваш бизнес. Шаг 1. Сделать желаемое конкретным и измеримым Формулировка «выйти на новый уровень» ничего не позволяет проверить. — Что именно вы хотите сделать: купить конкретную компанию, открыть пять филиалов, передать управление, привлечь инвестора, занять определенную позицию? Следующий вопрос: «Как вы наблюдаемо поймете, что это произошло?» Если ясного ответа нет, вы в «символическом тумане». — Вы хотите результата или лишь впечатления? Шаг 2. Восстановить момент заражения Когда цель стала эмоционально заряженной? После какой встречи, новости, похвалы, обиды или чужой победы? Полезно восстановить последние несколько недель перед решением. Часто человек-модель обнаруживается не в короткой фразе значимого человека. Один собственник годами спокойно относился к своей региональности. После того как инвестор назвал его компанию «крепким локальным игроком», международная экспансия стала вопросом достоинства. Шаг 3. Назвать человека-модель Кто своим выбором сообщил этой цели ценность? Это может быть человек, которым вы восхищаетесь, и человек, которого не выносите. Второй вариант труднее заметить. Соперник способен управлять желанием сильнее идеала. Важно назвать не абстрактности, а конкретные фигуры: партнер, конкурент, отец, бывший начальник, член совета директоров, предприниматель из вашего круга. Шаг 4. Отделить объективный результат от желаемого самовосприятия Закончите фразу: «Когда я это получу, я наконец стану...» Свободным? Настоящим предпринимателем? Человеком, которого нельзя игнорировать? Равным определенному кругу? Победителем в старом споре? Так проявляется то, что Жирар называл «желанием чужого бытия». Человек надеется получить вместе с результатом другое качество существования, которое видит в человеке-модели. Это не делает решение ошибочным, но помогает осознать, какую именно задачу вы возложили на бизнес. Шаг 5. Убрать зрителей Представьте, что никто не узнает о результате. Сделку нельзя объявить, офис никто не увидит, должность не появится в биографии, конкурент не заметит ваш ход. Что останется от желания? Если бизнес-ценность остается, цель выдержала первую проверку. Если энергия резко исчезает, значительная часть вашего желаемого результата находится в чужих глазах. Шаг 6. Убрать соперника Представьте, что человек, с которым вы себя сравниваете, исчез. Он больше не конкурент, не судья и не зритель. Хотите ли вы того же? В том же масштабе? В те же сроки? Этот вопрос особенно полезен при покупке активов, судебных конфликтах и борьбе за контроль. Иногда дорого обходящаяся победа нужна только потому, что поражение перед конкретным человеком невыносимо. Шаг 7. Представить обычный день после достижения желаемого Не церемонию закрытия сделки и не публикацию в прессе. Обычный вторник через шесть месяцев. Что изменилось в вашем кален... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/08/03/dorozhe-vsego-sobstvenniku-biznesa-obhodyatsya-ego-chuzhie-zhelaniya/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегия_желаний #принятие_решений

ИИ съест не вас, а только вашу экспертизу   Сейчас многие эксперты тревожно смотрят на ИИ и думают, что он вот-вот отнимет у них хлеб. Особенно переживают те, кто годами делал аккуратный, полезный и легко усваиваемый текст для широкой публики. Здесь новость неприятная, но да, именно эту часть работы ИИ и съедает первой. Но это же не вся ваша работа и уж точно не самая дорогая ее часть?!   В работе с управленцами (в тренинге, обучении, развитии и оргконсультировании) различие уже видно невооруженным глазом. Есть знания, которые можно пересказать, ужать до резюме, разложить по пунктам и превратить в удобного цифрового помощника. А есть работа, которая начинается там, где пересказ уже не помогает. Там, где собственнику, партнеру или CEO не новой информации не хватает, а встречи с тем, что у него на самом деле происходит в управленческой реальности.   Что ИИ забирает под себя в первую очередь   Первым ИИ забирает все, что написано слишком ровно, слишком безопасно и слишком одинаково. Любой текст, который без потерь превращается в «пять правил», «семь ошибок» или «десять советов», уже стоит в очереди на поглощение ИИ.   Ничего личного. Это просто промышленная революция в сфере слов. Массовая экспертность, гладкие деловые тексты, вежливые пересказы, универсальные рекомендации, прилизанные обзоры и саммари больше не дефицит.   Если ваша работа держалась только на этом, вам и правда есть о чем тревожиться. Не потому, что ИИ особенно умен, а потому, что вы сами слишком долго делали продукт, который легко упаковать, усреднить и продать дешевле.   Что ИИ пока не умеет   Он пока плохо умеет отлавливать реальность клиента во всей ее многомерности. Он может выстроить чужую логику, сжать книгу до нескольких страниц и выдать вполне годное резюме. Но он слабо различает, где человек говорит по делу, а где прикрывает словами страх, тщеславие, усталость или нежелание признать очевидное.   Пример 1. Собственник говорит мне, что ему нужна стратегия роста. На сессии же стратегического диагностического согласования проблем STRADIS быстро выясняется, что никакой рост ему сейчас не нужен. Ему нужен покой, потому что он устал, выгорел и уже не хочет вляпаться в еще один виток хаоса. Но назвать это прямо ему неловко даже самому себе. ИИ на его запрос напишет дорожную карту роста. Коуч вызывающего резонанса остановит разговор и вернет человека к реальности.   Пример 2. Партнер жалуется на слабую команду. Через двадцать минут беседы становится ясно, что команда тут не главная беда. Проблема в том, что два партнера годами никак не договорятся, кто из них какие решения принимает. За этой недоговоренностью масса накопленных эмоций и нереализованных ожиданий. А люди внизу просто живут между двумя центрами власти. Да, ИИ даст список мер по развитию команды. Но «поломка»-то не в команде.   Почему хорошее резюме не заменяет полноценный текст   Есть тексты, которые передают читателю экспертность автора. Каждая мысль там совет: бери и делай (или не делай). Не получится — позови на помощь автора.   А есть тексты, которые обращают читателя к нему самому. В таких текстах важны не мысли сами по себе, а то, какой резонанс они вызывают в читателе. Эти тексты невозможно сразу проглотить и «все понять». — Приходится соотносить их со своей реальностью, вступать с ними в диалог, даже оспаривать и корректировать.   Это качественно другие тексты, жизненные и многомерные.   Как-то я очень порадовался рецензии на одну из моих книг на сайте какого-то книжного клуба: «Я разочарован книгой. <…> Это в тему, скорее, крупным руководителям, чем студентам». — Да! Именно так! Все мои книги такие: если читатель не соприкасался с содержанием опыта собственник... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/08/01/ii-sest-ne-vas-a-tolko-vashu-ehkspertizu/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #консильери #карьера_бизнес_тренера_коуча_консультанта #работа_c_клиентом

Стратегическая сессия без разговора о проблемах — корпоративный балаган   Большинство стратегических сессий начинается с вежливого самообмана.   На стене появляется слово «будущее», участникам раздают стикеры, модератор предлагает мечтать смелее. Команда обсуждает рынок, рост, клиентский опыт, цифровую трансформацию, новые продукты, культуру ответственности и еще десяток приличных тем, которые хорошо смотрятся в презентации для совета директоров.   В понедельник все возвращаются на работу, и рутинные дела довольно быстро расправляются со всем, что было придумано на сессии.   Команда просто не договорилась о настоящем.   Стратегия обычно разбивается о сегодняшние обиды, скрытые компромиссы, интересы функций, страхи, недоговоренности и управленческие привычки, которые никто не решился открыто назвать при всех.   Поэтому перед стратегической сессией многим компаниям нужен STRADIS — стратегическое диагностическое согласование проблем. Это честная диагностика того, что именно сегодня мешает компании двигаться, а не еще одно радостное фантазирование о будущем.   Команда начинает меняться, когда настоящее начинает обходиться слишком дорого   Красивая картинка о 2030 годе сама по себе команду меняться не мотивирует. Перемены начинаются, когда привычный порядок становится слишком затратным, истощающим или опасным для бизнеса.   Собственник задумывается о новой бизнес-модели не просто так, а потому что старая стала неэффективной, сложной в управлении, плохо масштабируемой или перестала привлекать и удерживать клиентов.   Генеральному директору нужна согласованная работа департаментов, потому что коммерческий блок продает слабовыполнимые обещания, операционный затем тушит пожар, финансы выглядят вечными занудами, HR разбирается с последствиями, а клиенты ругаются на бардак.   HR-директор занимается развитием руководителей, когда видит, что одни переросли прежний масштаб работы, другие держатся за привычную власть, третьи не справляются с новыми задачами, четвертые устали и молча сопротивляются, а некоторые научились правильно говорить, не меняя поведения.   Поэтому начинать стоит с вопроса: «Что в сегодняшней системе уже слишком дорого обходится, хотя мы по-прежнему называем это нормальным рабочим порядком?»   Почему разговор о проблемах полезнее разговора о целях   Есть удобная фантазия: стоит собрать умных и амбициозных людей, и они сами станут командой. На практике этого не происходит.   В топ-команде каждый отвечает за свой участок бизнеса, но ни один не может получить общий результат только силами своей функции. Коммерческий директор стремится к увеличению продаж, финансовый — к управляемости рисков, операционный — к реалистичности нагрузки, HR — к тому, чтобы люди не выгорали и не разбегались, IT пытается отучить бизнес требовать чудо к пятнице, а первое лицо ждет, когда все это наконец начнет работать вместе.   Каждый прав, но только в пределах своей функции. В этом и состоит проблема.   В слабой топ-команде разные функции периодически локально выигрывают, а компания всегда проигрывает в целом.   Если на стратегической сессии участники сразу переходят к желаемому будущему, то все превращается в конкурс на лучшую презентацию. Каждый приносит свою версию реальности и подкрепляет ее цифрами, опытом и корпоративной политикой.   Но о будущем, о целях говорить легко. Цель можно сформулировать так, что против нее никто не выступит: рост доли рынка, повышение клиентской ценности, развитие лидерства, цифровизация процессов, усиление ответственности. Возражать против таких слов неловко, поэтому разговор быстро становится гладким и бесполезным.   А вот проблемы бывают готовы обсуждать лишь т... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/31/strategicheskaya-sessiya-bez-razgovora-o-problemah-korporativnyj-balagan/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании

STRADIS — не тренинг, а способ вернуть команде управленческую нервную систему   Есть корпоративные форматы, после которых люди говорят: «Было интересно». Есть форматы, после которых приходится переделывать жизнь компании. STRADIS полезен не потому, что вдохновляет. Он заставляет команду перестать врать себе о том, что реально происходит в настоящем.   Почему команду недостаточно только мотивировать   Ключевые управленцы редко страдают от нехватки эмоциональных разговор про цели, доверие и ответственность. Они страдают от того, что за этими словами у каждого свой опыт, свои опасения и своя версия правды. Поэтому еще одно «мотивирующее командообразование» может оставить приятные ощущения, но иметь нулевой бизнес- и управленческий эффект.   В чем отличие STRADIS   Сессия STRADIS — это не тренинг, а полноценная работа команды над актуальными для организации вопросами. Важная деталь: сначала команда выявляет Темы изменения ситуации — реальные болевые точки, а уже потом разбирает их природу, приоритеты и порядок проработки. То работа на STRADIS строится не от умственных упражнений к жизни, а от реальной жизни к ясности.   Что особенно ценно в STRADIS   Равные и обязательные возможности высказаться. Для управленческой команды это не мелочь. Недостаточно, чтобы услышать честный ответ просто спросить мнение. Нужен формат, который обеспечивает уважение и одновременно не дает спрятаться за статус. Иначе часть команды будет говорить, а часть стратегически молчать.   Ситуация «Всем же было все понятно»   Собственник жалуется, что топы не проявляют инициативу. На обычном обсуждении все кивают. На STRADIS же внезапно выясняется, что под словом «инициатива» собственник имеет в виду одно, финансовый директор другое, а операционный — третье. Половина проблемы исчезает не после мотивации, а после согласования смысла.   Когда STRADIS особенно уместен   * После обновления команды топов.   * Перед трансформацией.   * Перед стратегической сессией.   * При затянувшихся межфункциональных конфликтах.   * Когда глава компании чувствует, что все люди вроде бы ключевые, а как команда они не работают.   * И особенно: когда изменить нужно многое, но ответственности на себя команда ни за что не берет.   Что важно не перепутать   Сессия STRADIS — не «магия». Он не подменяет роль главы компании, не отменяет неприятных решений и не решает все через «создание атмосферы». Это формат, который помогает увидеть карту проблемных зон и собрать дорожную карту. Дальше все равно придется управлять, разгребать, менять людей, процессы, зоны ответственности.   Сложности и предостережения   Такая работа эмоционально затратна. Люди выходят из привычных ролей, слышат то, что раньше не хотели слышать, сталкиваются с неформальными моментами. Поэтому незрелая формальная фасилитация здесь только навредит. Еще одна ошибка: не использовать, то, что вскроется на STRADIS в последующей работе.   В сухом остатке   Если команде нужно не развлечение и не еще один набор правильных слов, а реальное взаимопонимание по-настоящему, то это STRADIS. Он возвращает команде не мотивацию, а «нервную систему».   Знакомо? Понятно? — Предложу адаптированное для вас решение. Рискнете?! Ваш ход! @MikhailMolokanov www.STRADIS.top #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании

Я возвращаюсь к тому, с чего начинал: простая техника внутреннего резонанса, к которой я шел несколько десятилетий   В ранней молодости я был одним из первых переводчиков курсов Трансцендентальной медитации (TM) в России. Сначала приезжали американские учителя. Затем их сменили индийские. И только позже были обучены первые русские преподаватели.   В эту историю я втянул и своего друга Владимира Ухмыленко. Впоследствии он стал русским голосом Махариши Махеш Йоги, переводил его лекции и занятия.   Мне тогда TM очень нравилась. Она была простой, точной и работающей. В ней не требовалось насильно останавливать мысли, контролировать дыхание или удерживать внимание в одной точке. Но за внешней простотой скрывалась важная тонкость: мантру нельзя было превращать в механический звук, который человек вдалбливает себе в голову.   Как переводчик я участвовал в курсах, имел доступ к учебным материалам и мог наблюдать, как одна и та же инструкция понимается разными людьми. Уже тогда я увидел: дьявол в деталях. Простую технику особенно легко испоганить.   Параллельно я учился в школе Раджа-Буддхи-Йоги, осваивал дыхательные психотехники, стал профессиональным инструктором по ряду из них, проводил занятия с клиентами и даже кандидатскую диссертацию по психологии защитил на основе исследования личностных особенностей инструкторов групп личностного развития.   На практике и через научные исследования в области дифференциальной психологии я разобрался, кому именно какие техники личностного развития будут особенно адекватны.   Затем я стал проводить группы для предпринимателей, а потом ушел в мир тренинга, коучинга и организационного консультирования управленцев и собственников бизнеса.   TM я перестал практиковать регулярно, но в разные периоды жизни возвращался к ней, как и к другим практикам личностного развития. А какие-то из них надежно укоренились в моей жизни на уровне тела.   Реинкарнация мантра-медитации   И сейчас произошло интересное. Пройдя через множество более сложных, и в чем-то более глубоких техник, я снова оценил силу чистой мантра-медитации.   Сегодня существует огромное количество медитативных приложений, аудиопрограмм, и авторских методов. Многие из них красиво упакованы. Многие действительно могут быть полезны. Но часто медитация в них — слишком механистическое дело.   Человеку предлагают следить за показателем, удерживать состояние, повторять звук в заданном ритме, синхронизировать его с дыханием или добиваться определенного переживания.   В результате медитация превращается в еще одну задачу, которую надо правильно выполнить.   Особенно часто это происходит с мантрой. Ее понимают как звук, который нужно монотонно повторять: ом-ом-ом-ом. Но глубинная мантра-медитация устроена иначе. Мантра может звучать яснее или тише. Может замедляться. Может почти исчезать. Вы можете отвлекаться на мысли, забывать ее и затем легко к ней возвращаться.   Важна не сама мантра, а качество внутреннего обращения с ней.   Суть Медитации внутреннего резонанса   Именно из этого многолетнего опыта у меня постепенно сложилась собственная техника. Я назвал ее Медитацией внутреннего резонанса.   Что я называю внутренним резонансом?   У человека одновременно существуют тело, мышечный тонус, чувства, мысли, желания, ограничения, возможности, обязательства, ценности и многочисленные могу, хочу, надо, верю…Обычно они не вполне согласованы.   Я хочу одного, считаю необходимым другое, могу третье, а тело сообщает четвертое. Одна часть требует действовать. Другая хочет остановиться. Третья занята вчерашним разговором. Четвертая уже пытается соответствовать завтрашним ожиданиям.   На поддержание этой несогласованности уходит много сил... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/27/prostaya-tekhnika-vnutrennego-rezonansa-k-kotoroj-ya-shel-neskolko-desyatiletij/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #самодостаточность_и_стресс

Конкурент, которого вы ненавидите, уже управляет вашей компанией   Если на каждом стратегическом совещании вы вспоминаете одного и того же конкурента, он уже входит в вашу управленческую команду. Просто он не получает зарплату.   Руководитель может презирать чужую компанию, смеяться над ее продуктом и объяснять, что «мы никогда не будем такими». При этом именно конкурент задает ему темы, темп и критерии успеха. Тот запустил подписку — мы тоже обсуждаем подписку. Он вышел в новый сегмент — мы срочно оцениваем этот сегмент. Его собственник дал интервью — нашему тоже нужно высказаться.   Ненависть создает сильный резонанс. Человек следит за соперником, изучает его решения, мысленно спорит с ним и постепенно перенимает его способ видеть рынок. Так работает заражение желанием: тот, кого мы считаем помехой, одновременно становится образцом.   Соперник легко превращается в скрытого кумира   Рене Жирар показывает неприятную вещь: соперник часто сообщает объектам ценность. Мы хотим клиента, актив, должность или признание сильнее именно потому, что этого хочет другой.   В бизнесе это особенно ясно. Пока конкурент не вошел в сегмент, тот казался маленьким и неинтересным. После его входа сегмент внезапно становится «перспективным». Пока другой игрок не начал нанимать известных топов, собственник не считал такие назначения необходимыми. После громкого назначения у конкурента он уже боится выглядеть второсортным.   Чужое желание работает как знак качества. Затем посредник желания превращается в препятствие: он претендует на тот же рынок, людей и внимание. Восхищение становится слабо объяснимым, поэтому прячется под раздражением и презрением.   Чем чаще руководитель доказывает, что конкурент ничего собой не представляет, тем полезнее задать вопрос: почему этот «никто» занимает столько места в его голове?   Ситуация «Никчемный конкурент»   Глава сервисной компании пришел с запросом на стратегию роста. Почти половину разговора он посвятил конкуренту. Тот, по его словам, продавал «воздух», был слабым управленцем, раздувал публичность и не понимал реального бизнеса.   При этом клиент собирался полностью изменить маркетинг, нанять похожего директора по продажам, запустить аналогичную линейку и начать выступать на тех же площадках.   Он называл это ответом рынку. Однако рынок был значительно шире одного игрока-конкурента. Компания перестраивалась не под клиентов, а под фигуру, которую ее глава хотел одновременно опровергнуть и превзойти.   Я предложил провести простой мысленный эксперимент: конкурент исчез, его компания закрылась, а имя больше никто не вспоминает. Какие из запланированных изменений все равно нужно осуществить?   Список сократился больше, чем наполовину.   Оставшиеся решения были полезны. Остальные обслуживали личное соперничество собственника и могли дорого обойтись компании.   Когда сравнение полезно, а когда превращается в зависимость   Следить за конкурентами необходимо. Зависимость начинается там, где чужие ходы становятся главным основанием собственных решений.   Полезное сравнение отвечает на вопросы: чему можно научиться, какие изменения спроса заметил другой игрок, какие его решения объективно эффективны, а какие только из-за специфики конкурента?   Зависимость звучит иначе: как показать, что мы не хуже, чем ответить, как не дать ему выглядеть лидером, чем перебить его новость?   Есть еще один признак. При нормальном анализе компания способна признать чужое преимущество без унижения. При скрытом поклонении любое преимущество соперника вызывает ярость. Руководителю кажется, что признание фактов превосходства отнимает что-то у него самого.   Как соперничество меняет стратегию   Стратегия становится реактивной   Компания пер... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/23/konkurent-kotorogo-vy-nenavidite-uzhe-upravlyaet-vashej-kompaniej/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегия_желаний

Топы воюют за благосклонность Первого, хотя думают, что спорят о бизнесе   В некоторых компаниях самым дефицитным ресурсом становится не бюджет, время или люди, а внимание главы компании.   Первый заинтересовался новым каналом продаж — и вокруг канала мгновенно выросло количество сторонников. На совещании похвалил директора по продукту — и через неделю половина команды стала предлагать продуктовые инициативы. Несколько раз позвонил руководителю одного подразделения напрямую — и остальные топы уже видят в нем нового фаворита.   Внимание Первого сообщает предмету ценность. Дальше начинается заражение желанием: руководители хотят проект, полномочия или влияние, потому что на это уже обратил внимание человек, от которого зависит их положение.   Рене Жирар назвал бы главу компании посредником желания. Он не просто распределяет ресурсы. Он показывает, что достойно стремления. Чем сильнее организация завязана на его личность, тем быстрее амбиции топов начинают резонировать с его интересом к чему или кому-либо.   Как обычный проект становится предметом борьбы   Сначала у проекта есть деловая задача. Например, создать единое хранилище данных. Финансовый директор считает его затратным, директор по IT — необходимым, коммерческий директор не видит немедленной пользы.   Затем собственник говорит: «Вот это действительно стратегическая тема». После этой фразы меняется не только приоритет проекта. Меняется его символический вес. Руководитель проекта получает больше доступа к Первому, участвует в закрытых обсуждениях, начинает влиять на решения соседних функций.   Теперь спор идет уже не о данных. Проект стал пропуском к влиянию.   Финансовый директор требует перенести ответственность в свою функцию. Коммерческий директор предлагает создать бизнес-комитет и возглавить его. IT-директор воспринимает любую попытку совместного управления как покушение на свой статус. Каждый находит убедительные деловые аргументы. При этом разумное решение, предложенное соперником, отвергается именно потому, что будет выглядеть его победой.   Предмет обсуждения остается прежним, но настоящая ставка уже другая: кто определяет реальность компании и чье мнение Первый считает наиболее значимым.   Ситуация «Наилучшее решение»   В компании несколько месяцев не могли согласовать запуск новой продуктовой линейки. Коммерческий директор доказывал, что рынок готов. Операционный говорил, что производство сорвет сроки. Маркетинг предлагал отложить запуск и сначала доработать позиционирование.   На общей встрече каждый приводил факты. Однако факты странно менялись. Когда собственник поддерживал коммерческого директора, операционный внезапно становился осторожным консерватором. Когда глава компании склонялся к позиции операционного, коммерческий предлагал рискованный эксперимент, который сам же критиковал месяц назад.   Я попросил каждого письменно изложить решение, которое он поддержал бы, если бы не знал, кто его предложил. Затем варианты раздали без имен. Два руководителя выбрали почти одно и то же решение, хотя до этого публично воевали друг с другом.   Компания спорила не о продукте. Два топа боролись за право быть главным проводником воли собственника. Продуктовая тема лишь дала им удобную площадку для борьбы.   Почему Первому трудно заметить заражение   Глава компании видит лояльность, инициативность и заинтересованность. Топы быстро подхватывают его идеи, сами предлагают их развитие, соревнуются в энергии. Это приятно. Возникает ощущение, что команда наконец собралась вокруг стратегии.   Однако у заражения желанием есть своя цена.   Во-первых, руководители начинают угадывать, а не думать. Они следят за интонациями Первого внимательнее, чем за клиентами и произв... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/22/topy-voyuyut-za-blagosklonnost-pervogo-hotya-dumayut-chto-sporyat-o-biznese/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегия_желаний

Глава компании заражает команду желанием. Вопрос: каким?   Глава компании может сколько угодно говорить, что хочет самостоятельных топов. Команда все равно отслеживает, что именно вызывает у него интерес, раздражение или азарт.   Люди заражаются не только его словами. Они замечают, кому он звонит, на какие цифры реагирует, какие проблемы готов обсуждать часами и о чем забывает через неделю. Так глава компании обозначает ценность и важность тем, людей и проектов.   Рене Жирар называл бы его посредником желания. В управлении это можно назвать созданием резонанса. Желание Первого входит в контакт с амбициями других людей и усиливается в команде.   Этот механизм способен собрать компанию вокруг сложной цели. Он же способен превратить личную прихоть руководителя в дорого обходящуюся корпоративную религию.   Команда заражается не целью, а отношением к ней   Сотрудники редко видят рынок так же, как собственник. Зато они хорошо считывают его состояние.   Если он спокойно и последовательно возвращается к одному и тому же вопросу, топы понимают, что тема долговременная. Если сегодня он восторженно объявляет новое направление, а завтра переключается, команда учится изображать энтузиазм и ждать следующего увлечения.   Если глава компании интересуется неприятными фактами, топы начинают сообщать реальную информацию. Если наказывает за плохие новости, они заражаются желанием хорошо выглядеть.   Поэтому лидерское влияние нельзя свести к вдохновляющей речи. Посредником желания руководитель становится в повседневных реакциях.   Ситуация «Искусственный интеллект собственника»   Собственник объявил искусственный интеллект главным приоритетом компании. Он вернулся с конференции, несколько недель обсуждал тему на каждом совещании и требовал от топов инициатив.   Через месяц появилось больше двадцати проектов. Даже функции, где задача решалась обычной автоматизацией, добавляли в проекты модную технологию.   Когда собственник переключился на сделку по покупке конкурента, большая часть инициатив остановилась. Команда хотела не результата. Она хотела участвовать в том, что в данный момент заряжало Первого.   После разбора оставили три проекта, в которых технология решала конкретные проблемы клиентов и сотрудников. Для них назначили владельцев, критерии и бюджет. Остальные закрыли без стыда: это были следы кратковременного заражения.   Два вида управленческого резонанса   Резонанс с желаемым результатом   Люди заражаются интересом к понятной теме. Они могут спорить о способах, сообщать плохие новости и корректировать решения. Цель сохраняет ценность даже без постоянного внимания главы компании.   Резонанс с личностью Первого   Люди заражаются его состоянием и стремятся быть рядом с ним. Проекты живут, пока он смотрит на них. Несогласие становится риском, а профессиональная оценка уступает угадыванию.   В реальной компании есть оба вида резонанса. Задача руководителя — не устранить личное влияние, а направить его к результату.   Как понять, что команда заражена личной одержимостью главы компании   * Проект нельзя критиковать без риска быть объявленным консерватором.   * Количество инициатив растет быстрее, чем понимание проблемы.   * Руководители используют лексику Первого, но по-разному понимают задачу.   * Никто не может назвать критерии остановки проекта.   * Плохие новости смягчают, чтобы не разрушить настроение главы компании.   * Интерес к теме исчезает, когда он перестает задавать вопросы по ней.   * Участие в проекте становится признаком лояльности.   Как создавать продуктивный резонанс   1. Начинать с реальности, а не с восторга   Нужно задать простые вопросы: Что за проблема существует? Для кого? Как она проявляется? Почему ее нужно решать сейчас?   Сил... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/21/glava-kompanii-zarazhaet-komandu-zhelaniem-vopros-kakim/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегия_желаний

Как разоряют собственника чужие цели в его голове   Собственник может несколько лет считать цель своей, хотя она случайно поселилась у него во время разговора за ужином со знакомым   Знакомый рассказал, что продал свою компанию за двенадцать годовых прибылей... Инвестор между делом заметил, что рынок теперь ценит только платформенные бизнесы... Конкурент открыл офис в Дубае…   И человек возвращается домой и его озаряет, что ему срочно нужно продать компанию, построить платформу или выйти на Ближний Восток.   Он не копирует чужое решение механически. Просто чужой выбор входит в резонанс с его амбициями, недовольством собой, страхом отстать и желанием наконец оказаться среди тех, с кем он себя сравнивает. Через несколько дней новая цель уже переживается как давняя и глубоко личная.   Рене Жирар называл это миметическим желанием. Мы желаем не просто самих предметов, должностей, компаний и денег. Мы заражаемся отношением другого к ним. Этот Другой — посредник в желании — своим интересом сообщает желаемому объекту ценность.   Новый объект желания обещает новое бытие   Для собственника крупная цель редко остается просто бизнес-задачей. Выход на биржу может обещать ему переход из предпринимателей в фигуру исторического масштаба. Покупка конкурента — окончательное доказательство силы. Международная экспансия — право больше не считать себя провинциальным. Статус председателя совета директоров — избавление от ощущения, что он по-прежнему собственноручно тащит операционку.   Жирар писал о желании быть Другим. На деловом языке это можно сформулировать проще: человек надеется, что достижение желаемого изменит не только его положение, но и его самого. Объект становится пропуском в чужое, более полное существование.   В этом нет ничего необычного или постыдного. Большая часть амбиций рождается в отношениях с другими людьми. Проблемы начинаются, когда собственник не видит посредника и принимает заражение его желанием за безусловную стратегическую необходимость.   Ситуация «Покупать ли не большого конкурента?»   Основатель производственной компании пришел ко мне обсуждать покупку небольшого конкурента. Сделка выглядела странно: актив был слабым, оборудование устарело, ключевые сотрудники собирались уйти. На прямой вопрос, какую деловую проблему решает приобретение, собственник отвечал общими словами о доле рынка и синергии.   Постепенно выяснилось, что несколько месяцев назад его давний знакомый купил компанию в смежной отрасли и после этого стал заметной фигурой в деловом сообществе. Сам клиент рассказывал о знакомом с раздражением, регулярно подчеркивал, что тот «удачно попал в момент» и «вообще не такой сильный предприниматель, как кажется».   Это раздражение было важнее финансовой модели. Сделка должна была вернуть клиенту ощущение собственного превосходства. Он хотел не столько актив, сколько то положение, которое, как ему казалось, покупка дала другому.   После признания этой связи вопрос изменился. Вместо «как купить компанию?» появился другой: «что я пытаюсь доказать этой покупкой и кому?» Сделку в итоге не провели. Через полгода те же деньги вложили в модернизацию производства, которая дала понятный экономический эффект.   Как заражение желанием маскируется под стратегию   У чужой цели есть несколько характерных признаков:   1. Она возникает после контакта с человеком, который для вас значим: конкурентом, инвестором, бывшим партнером, успешным однокурсником, членом совета директоров. При этом сам контакт быстро забывается, а желание остается.   2. Цель описывается через статусные формулировки: «нам пора играть в другой лиге…», «компания такого уровня обязана…», «нельзя больше выглядеть только региональным игроком…». К... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/20/kak-razoryayut-sobstvennika-chuzhie-celi-v-ego-golove/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегия_желаний #самодостаточность_и_стресс

Культура отмены в компании зарождается в переговорке   Александр Дианин-Хавард в книге «Семь пророков. Мировая катастрофа и грядущее возрождение» пишет, что современный мир держится на трех столпах: субъективизме Декарта, сентиментализме Руссо и тоталитаризме Ницше, последовательно породивших друг друга. Для многих компаний это звучит пугающе узнаваемо.   Сначала в переговорке появляется субъективизм: у каждого своя правда, а у первого лица — особенно.   Потом подтягивается сентиментализм: главное не то, что верно, а то, что приятно чувствовать.   А дальше возникает мягкий тоталитаризм: кто мешает общему «правильному» общему самочувствию, тот становится лишним.   Отмена редко начинается с лозунгов — чаще с удобства.   Кто-то задает неприятный вопрос, портит бодрое настроение, сомневается в «очевидном», не разделяет общего подъема. После этого в воздухе появляется простая мысль: зачем нам здесь этот человек, если он мешает двигаться, чувствовать единство и верить в правильный курс?   Как как бывает в компании развивается культуры отмены   У главы компании есть любимая повестка: рост, трансформация, новая культура, новый рынок, новый продукт, новый стиль управления. Все должны говорить на одном языке, чувствовать единый подъем, разделять один замысел.   В первый раз это может звучать убедительно. На пятый выясняется: вопросы главу компании раздражают, сомнения воспринимаются как саботаж; факты, которые портят картину – токсичностью; а несогласие все чаще обсуждается как личностная проблема, а не как часть делового разговора.   Субъективизм главы компании постепенно превращается во внутренний закон для всех, а тот, кто его не соблюдает, начинает вызывать сильный дискомфорт. И тем более сильный, чем ближе этот человек к истине и реальности.   Так в компании и зарождается культура отмены.   Человека, мешающего «правильному» общему самочувствию, могут не увольнять. Его просто перестают звать туда, где принимаются решения. Его мнение сначала называют сложным, потом тяжелым, затем лишним. Ему начинают объяснять, что он «не в ресурсе», «не в развитии», «не разделяет духа момента». Так сентиментализм незаметно прокладывает дорогу мягкому тоталитаризму.   Чем завораживает культура отмены   Эмоционально заряженная общая среда дает сильное ощущение жизни. Совместный подъем, громкая речь, бодрые встречи, правильные лица, выверенная корпоративная коммуникация — все это реально заводит. Человек чувствует себя частью большого движения.   На этом фоне проверка реальности начинает казаться скучной, а любое несогласие — актом агрессии. Это и есть победа сентиментализма над трезвостью, прагматичностью и практичностью. Встречи превращаются в эмоциональные совместные «попойки»: поднакачаться позитивом и забыться.   Топ-команда начинает жить не фактами, а «вайбом».   Четыре признака того, что в компании прорастает культура отмены:   1. Глава компании и топ-команда говорят о ценностях чаще, чем разбирают реальные столкновения интересов.   2. Внутренние коммуникации направлены не на прояснением, а на мотивирование и развитие «единого духа».   3. Первое лицо раздражают те, кто не вовлекается в общий подъем.   4. Команда начинает предпочитать приятную версию происходящего той, которая больше похожа на правду.   Почему топ-менеджеры не «горят»?   Как-то ко мне пришел такой глава компании с проблемой: «У меня в компании слабые люди». Но после же первой коучинговой диагностики выяснилось, что они не слабые, а уставшие работать и жить в среде, где все время надо не думать, а верить.   Еще он сказал: «Мне нужна команда, которая горит». Но кого он считал не горящим? — Фин... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/07/17/kultura-otmeny-v-kompanii-zarozhdaetsya-v-peregovorke/ Выручаю руководителей, раздосадованных трениями в командах и с сотрудниками: повышаю управленческий КПД: * Коучинг сооснователей и руководителей. * Стратсессии и работа с командами. * Корпоративные тренинги и выступления. Ваш ход: @MikhailMolokanov #стратегическая_сыгранность_команды_топов_и_главы_компании #национальная_и_организационная_культура #вызывающий_коучинг