Фокус на главном. ТОС в управлении развитием, производством, запасами

Где вашей компании действительно нужен ИИ? Сегодня многие компании начинают ИИ-трансформацию одинаково: ✅ выбирают платформу; ✅ покупают лицензии; ✅ обучают сотрудников; ✅ ищут процессы, куда можно встроить ИИ. Но это неправильная последовательность. ИИ способен в несколько раз ускорить отдельную операцию — и почти не повлиять на результат бизнеса. И именно это подтверждают проводимые исследования. Аналитик готовит заключение за час вместо недели, но потом документ месяц ждёт согласования. Маркетолог создаёт больше материалов, но они застревают в очереди на проверку. Разработчик быстрее пишет код, но выпуск продукта тормозит прежний процесс принятия решений. Локальная производительность выросла. Компания быстрее не стала. Поэтому начинать нужно не с вопроса: «Где мы можем применить ИИ?» А с другого: «Что сегодня больше всего ограничивает результат нашего бизнеса?» Сначала нужно: ✅ Зафиксировать наблюдаемые проблемы. ✅ Восстановить причинно-следственные связи. ✅ Найти корневой конфликт. ✅ Выявить ограничивающие предположения. ✅ Разработать решение. И только после этого определить, какую роль в решении должен играть ИИ. Так становится видно направление главного удара: где ИИ способен изменить результат всей системы, а где он лишь ускорит отдельную операцию и перенесёт очередь в другое место. Иногда ИИ окажется центром решения. Иногда сначала потребуется изменить процесс, полномочия, показатели или доступ к данным. А иногда диагностика покажет, что корневая проблема вообще не требует ИИ. И это тоже ценный результат: компания не потратит деньги на эффектное внедрение, которое ничего не изменит. Я готов помогать компаниям проводить такую диагностику и определять обоснованное направление ИИ-трансформации — до выбора инструментов и запуска дорогостоящих проектов. Не начинайте ИИ-трансформацию с выбора платформы. Сначала определите, по чему должен быть нанесён главный удар.

Статья та же. Подача редакции (их рассылка). Подача неплохая - другой ракурс. https://big-i.ru/kompaniya/strategiya/nevidimyy-potolok-kak-upravlencheskie-predpolozheniya-ogranichivayut-rost/

Матрица принятия метода. В статье 👆 впервые публикуется "Матрица принятия метода" (может ее даже лучше назвать "Непринятия метода"). Под методом подразумевается ЛЮБОЙ управленческий подход (Лин, TOC, Agile, LSS, Kanban, OKR, QRM...). Любой из них имеет под собой некие допущения (предположения). Эти допущения необязательно явно сформулированы их создателями. Но они ими руководствовались и их можно логически реконструировать исходя из предлагающейся этими подходами практики. У TOC и Agile эти допущения сформулированы явно, а у остальных подразумеваются. Например, у OKR есть такие допущения, как "Точно спрогнозировать результаты невозможно", "Эксперимент и адаптация — нормальный способ работы с неопределённостью". Как вы понимаете, есть управленческий подход и есть конкретная ситуация. Допущения подхода могут быть адекватны ситуации, а могут быть вообще неадекватны. В ситуации конвейерного производства и относительно стабильного спроса допущение "точно спрогнозировать результаты невозможно" неадекватно ситуации. Там все достаточно прогнозируемо. И там адекватный способ работы с неопределенностью - снижать ее. Кроме того, есть допущения управленческого подхода и есть предположения о том, как правильно нужно вести бизнес (парадигма компании - набор таких предположений) у сотрудников организации. Допущения метода могут соответствовать парадигме компании, а могут не соответствовать. Скажем, допущение OKR "точно спрогнозировать результаты невозможно" может расходиться с парадигмой компании, уверенной, что "цели должны быть конкретно зафиксированы в KPI" и "персонал отвечает за достижение своих KPI". Согласно матрице, если допущения метода неадекватны ситуации, компания либо легко примет метод (парадигма соответствует допущению метода и сама неадекватна ситуации) и результативность не улучшится. Скажите, так не бывает? А я скажу - очень даже бывает. Многие компании не внедряют управленческие подходы полностью, а отбирают в них именно то, что соответствует их парадигме: "мы берем только то, что у нас применимо". Если допущения метода неадекватны ситуации и не соответствуют парадигме компании - метод не будет принят и это хорошо, иначе результативность была бы снижена. Но сама борьбы между методом и парадигмой может отнять много сил и времени. Перейдем к методам, адекватным ситуациям. Если такой метод соответствует парадигме компании, он будет принят без сопротивления персонала и приведет к улучшению результативности. Такие ситуации конечно возможны. Но я их припомнить не могу - не сталкивался. Кстати - может кто-то из читателей может привести пример? И наконец, ситуация, когда допущения метода адекватны ситуации, но не соответствуют парадигме компании. Это то, что я постоянно вижу. Это ситуация, в которой возможен прорыв в результативности. Он назрел. Парадигма компании неадекватна сложившейся ситуации и ее изменение дает новый взгляд на ведение бизнеса. Это возможность качественных изменений. И эта та ситуация, когда без преодоления ограничивающих предположений компании и ограничивающих убеждений сотрудников не обойтись. Рекомендации на основе матрицы "Принятия метода". 1. Определите, какие предположения парадигмы вашей компании неадекватны ситуации (ограничивающие предположения). 2. Определите управленческий подход, преодолевающий именно эти ограничивающие предположения (решение). В случае отсутствия такового (а это вряд ли) - разработайте его. 3. Внедряйте и будьте готовы - преодолевать ограничивающие предположения вашей парадигмы будет стоить усилий. И да. Всему этому учимся на курсе "Лидер трансформации". А статья до 21 августа доступна без подписки здесь: https://big-i.ru/kompaniya/strategiya/nevidimyy-potolok-kak-upravlencheskie-predpolozheniya-ogranichivayut-rost/

"Невидимый потолок»: как управленческие предположения ограничивают рост" Можно внедрить систему менеджмента качества. Освоить бережливое производство. Перестроить показатели. Провести обучение. Всё сделать «по учебнику» — и продолжать срывать сроки. Именно это происходило на крупном деревообрабатывающем предприятии. До 40% заказов отгружались с опозданием. Руководители искали причины в процессах, браке и качестве сырья. Но настоящий источник проблемы обнаружился там, куда обычно не смотрят, — в управленческом предположении. На одном из переделов действовала индивидуальная сдельная оплата. Руководство считало её справедливой и полезной: платим за результат → получаем высокую производительность. На практике рабочим было выгоднее выпускать не ту продукцию, которая требовалась по графику, а ту, за которую они больше зарабатывали. Мастера это допускали, потому что боялись потерять людей. Каждый действовал рационально — и вся система работала против своевременного выполнения заказов. Это и есть невидимый потолок: неочевидное предположение о том, «как правильно устроен бизнес», которое когда-то казалось разумным, а после изменения условий стало ограничением. Такие предположения знакомы многим компаниям: «Оборудование должно быть загружено на полную мощность». «Чем крупнее партия, тем ниже себестоимость». «Чем шире ассортимент, тем больше продажи». «Скидка всегда увеличивает выручку». Проблема не в том, что Lean, Agile, цифровизация или новые показатели не работают. Проблема возникает, когда сильный метод внедряют поверх старой управленческой логики. Тогда компания начинает виртуозно улучшать то, что, возможно, вообще не стоило делать. Поэтому вопрос «Как нам внедрить новый инструмент?» часто задан слишком рано. Сначала стоит спросить: «Какое наше собственное предположение делает эту проблему неизбежной?» Но найти его — только половина работы. Недостаточно однажды договориться, что прежнее убеждение больше не действует. Если сохранить старые правила, показатели, роли и способы поощрения, ежедневная работа вернёт людей к прежнему поведению. Устойчивая трансформация требует двух одновременных изменений: пересмотра управленческого предположения и перестройки организационного контекста под новую логику. Первый шаг можно сделать уже сегодня. Возьмите проблему, которая возвращается вопреки всем усилиям. Спросите, какое правило постоянно её воспроизводит. А затем — какое кажущееся очевидным предположение стоит за этим правилом. Возможно, предел роста компании находится не в рынке, ресурсах или сотрудниках. Возможно, он проходит по границе того, что руководство пока не готово поставить под вопрос. Полная статья «Невидимый потолок: как управленческие предположения ограничивают рост» вышла в журнале «Большие идеи» (журнал подписной, но в течение недели, до 21 августа доступ к статье открытый): https://big-i.ru/kompaniya/strategiya/nevidimyy-potolok-kak-upravlencheskie-predpolozheniya-ogranichivayut-rost/

🏭 Вебинар «Использование ИИ для моделирования производства по ТОС» Больше не должно существовать вопроса: сработает ли ТОС у нас? На вебинаре продемонстрируем: как с помощью ИИ создать цифровую модель производственного потока и проверить решения Теории ограничений на конкретных данных. В основе — практический кейс швейного производства и разработанный для него симулятор Flow Lab. Ответим на вопросы: — почему оборудование и сотрудники загружены, а заказы всё равно задерживаются? Что произойдёт, если ограничить запуск новых заказов? — как проверить управленческое решение до его внедрения в производство и доработки учётной системы? — как найти ресурс, с которым нужно синхронизировать производство? — как работают барабан, защитный буфер и канат; — почему ранний запуск увеличивает незавершённое производство, но не ускоряет выпуск? — как ИИ превращает маршруты, нормативы и мощности в событийную модель? — как сравнивать разные правила запуска и диспетчеризации? — какие выводы модели можно переносить в управление, а какие требуют проверки на предприятии? В прямом эфире проведём эксперимент со 150 производственными заказами и 3 934 операциями. Вебинар будет полезен руководителям и начальникам производств, которые хотят: ✅ сократить незавершённое производство и производственный цикл; ✅ повысить надёжность выполнения заказов; ✅ проверять изменения до дорогостоящего внедрения; ✅ понять практические возможности ИИ в управлении производством. 📅 Дата: 26.08.2026 🕘 Время: 16:00 МСК ⏱️ Продолжительность: 90 минут 🔗 Регистрация: https://t.me/+RSOgbPV6ci8wODcy ИИ не принимает решение вместо руководителя. Он помогает быстро увидеть, как это решение повлияет на весь производственный поток.

ШТРАФ КЛИЕНТУ ЗА ПРОСРОЧКУ - ЭТО НЕ ФИНАНСОВАЯ ОШИБКА, А ЛУЧШИЙ МАРКЕТИНГ Большинство руководителей боятся пообещать клиенту деньги за свою же просрочку: кажется, что это прямой путь к убыткам. На деле всё наоборот. Готовность платить за опоздание - это не финансовая мера, а часть предложения ценности и сильнейшее позиционирование на рынке. Но работает оно только в правильной последовательности. Сначала - надёжность срока. Производитель стекла из Краснодарского края начал не со штрафа, а с порядка в производстве. Короткие сроки у него были и раньше - компания исторически быстрее рынка (неделя там, где многие делают за полтора месяца). Но «быстро» и «надёжно» - разные вещи. Он внедрил решение ТОС барабан-буфер-канат: перестал запускать заказы в работу раньше времени, выстроил запуск от ограничения, убрал перепроизводство и незавершёнку - и за счёт этого срок стал не просто коротким, а стабильным: компания держит его раз за разом. Вот это и есть фундамент: пока производство не держит срок надёжно, обещать клиенту деньги за просрочку - самоубийство. Потом - штраф как позиционирование. Уже на этой базе, с февраля, он ввёл правило: опоздали с заказом - платим клиенту 1% от стоимости за каждые сутки задержки. Шкала жёсткая: - заказ не готов к 9:00 в день сдачи - 0,5%; - не отгрузили к 14:00 - 1%; - каждые следующие сутки - ещё плюс 1%. Звучит как способ потерять деньги. Но за четыре месяца сумма реально выплаченных штрафов из месяца в месяц падает, а в пике она сопоставима с рекламным бюджетом. Деньги уходят редко, а эффект - как у рекламы. Почему это работает. Здесь две вещи в одном. Снаружи это публичная заявка: «мы отвечаем за сроки рублём». Когда конкуренты делают заказ за полтора месяца, а вы за неделю и ещё ручаетесь деньгами, клиенту незачем сравнивать прайсы - вы уже отстроились. О таком рассказывают, это создаёт волну на рынке. Внутри это то, что меняет поведение. Как только за просрочку платит компания, сроки начинают держать все - продажи, производство, мастера. Лозунги «давайте успевать» не нужны: правило само переключает людей. Главное различение. Относитесь к штрафу как к финансовому риску - будете считать «сколько потеряем» и никогда его не введёте. Относитесь как к маркетингу - увидите, что платите редко, а взамен получаете и отстройку от конкурентов, и внутреннюю дисциплину. Один инструмент: для одних убыток, для других - лучшая инвестиция в продажи. И ещё одно, что здесь важно. Оба решения - и выстраивание потока через барабан-буфер-канат, и штраф как позиционирование - руководитель разработал и внедрил сам, по ходу обучения на курсах "Управление производством" и «Лидер трансформации». Не консультант принёс готовый рецепт, а собственник под свою компанию увидел, какое ограничивающее убеждение снять (здесь - «штраф клиенту = только расход»), и нашёл решение. Этому и учимся.

Почему остановка исправного станка может увеличить выпуск завода (На основе кейса, рассказанного во время последнего курса по управлению производством одним из участников). История простая и поучительная. На одном многоэтапном производстве первый станок работал практически непрерывно. Руководители считали это правильным: оборудование куплено, люди получают зарплату — значит, станок не должен простаивать (частая ситуация, к сожалению). Станок производил полуфабрикаты быстрее, чем последующие операции успевали их обрабатывать. Заготовки занимали всё больше места. Одни детали неделями ждали своей очереди, другие приходилось срочно разыскивать и проталкивать. Все были заняты, а готовая продукция выходила недостаточно быстро. Тогда руководитель сделал на первый взгляд нелогичный шаг: ограничил работу исправного станка. Теперь тот выпускал детали только тогда, когда они требовались всему производственному потоку. Ориентиром стала не загрузка отдельного оборудования, а скорость выхода готовой продукции. По словам руководителя, примерно за полтора месяца выпуск удалось увеличить вдвое — без расширения производственных площадей. Почему это могло сработать? Производство зарабатывает не в момент изготовления полуфабриката. Оно зарабатывает, когда готовый заказ выполнен и передан клиенту. Если один участок работает быстрее ограничения всей системы, дополнительная выработка не увеличивает выпуск. Она превращается в незавершённое производство: — деньги уже потрачены на материалы; — детали занимают место; — производственный цикл растёт; — реальные приоритеты теряются в очередях; — руководители переходят к ручному управлению и вечным авралам. В Теории ограничений для неограничивающих ресурсов простое правило: есть работа, необходимая потоку, — работай; нет такой работы — не производи в запас. Поэтому свободный станок не всегда означает потерю. Иногда его свободная мощность — это резерв, который помогает производству восстановиться после отклонения. Попробуйте провести небольшой эксперимент. На неделю ограничьте запуск на участке, создающем лишние очереди, и измерьте: — выпуск готовой продукции; — выполнение заказов в срок; — производственный цикл; — объём незавершённого производства; — количество срочных вмешательств. Возможно, окажется, что самый занятый станок вовсе не самый полезный. А у вас на производстве простой оборудования считается допустимым — или любой свободный станок немедленно стараются чем-нибудь загрузить?

Зачем руководителю мыслительные процессы ТОС? Биатлон дает хороший ответ Представьте биатлониста. Он быстро прошел дистанцию, подошел к огневому рубежу, изготовился, выстрелил — и промахнулся. Что происходит дальше? Он не может сказать: «Ничего страшного, зато я очень быстро бежал». Промах уже совершен. За него придется заплатить — пройти штрафной круг. А теперь представьте, что после этого спортсмен снова приходит на рубеж и снова промахивается. Еще один круг. Потом еще один. По моим наблюдениям, в бизнесе происходит нечто очень похожее. Компания сталкивается с проблемой. Руководители анализируют ситуацию, принимают решение, запускают изменения. Люди работают, тратятся деньги и время. Проходит несколько месяцев — а ожидаемого результата нет. Значит, нужно что-то менять снова. Новый проект. Новая реорганизация. Новая система мотивации. Новый консультант. Новый KPI. Новый регламент. Сделали → проверили → не получилось → переделали. Каждый такой цикл — своего рода штрафной круг бизнеса. Причем проблема не обязательно в качестве исполнения. Можно очень профессионально решить не ту проблему. И вот здесь аналогия с биатлоном становится особенно интересной. Биатлонисту недостаточно быстро бегать. Ему нужно еще и точно стрелять. Руководителю тоже недостаточно уметь хорошо реализовывать изменения. Сначала нужно точно определить, что именно необходимо изменить. В Теории ограничений есть важнейшая идея: за множеством наблюдаемых нежелательных явлений стоит корневая проблема. Если бороться с отдельными симптомами, не затрагивая ее, симптомы либо появятся снова, либо возникнут в другом месте. Поэтому одна из главных задач мыслительных процессов ТОС — найти корневую проблему, а не просто выбрать наиболее заметную проблему из тех, которые сегодня беспокоят руководство. Именно поэтому я считаю, что мыслительные процессы ТОС нужно изучать. Не потому, что бизнесу не хватает инструментов изменений. Их как раз огромное количество. Нам часто не хватает другого — способности до начала изменений проверить, действительно ли мы собираемся менять то, что определяет результат системы сейчас. Мы привыкли считать стоимость реализации решения. Сколько потребуется денег? Сколько людей? Сколько месяцев? Но гораздо реже считаем стоимость ошибки в выборе самой проблемы. А она может быть намного выше. Потому что после такой ошибки организация должна пройти весь штрафной круг: разработать решение, внедрить его, дождаться результатов, обнаружить, что существенного улучшения не произошло, вернуться к анализу — и начать следующий круг. И чем лучше компания умеет реализовывать проекты, тем парадоксальнее ситуация: она может очень быстро бежать не туда. Мыслительные процессы ТОС нужны прежде всего для повышения точности на «огневом рубеже» управления. Чтобы прежде чем бросать организацию в очередной забег, ответить на три знаменитых вопроса Голдратта: Что изменить? На что изменить? Как осуществить изменение? Но первый из них принципиально важен. Промахнувшись именно здесь, за два остальных придется платить штрафными кругами. Можно учиться быстрее бегать штрафные круги. А можно научиться точнее стрелять. Стартуем 24 августа: https://tocacademy.ru/course/lt/

К вопросу зачем введен термин Проход. Этот термин введен совершенно в другой парадигме, чем существует термин маржа. Маржа - термин парадигмы затрат, в которой снижение себестоимости ведет увеличению маржи, и соответственно убеждение "локальное сокращение затрат дает глобальное увеличение маржи" считается правильным. В парадигме ТОС это убеждение ставится под сомнение и опровергается, поскольку очевидно, что есть ситуации, когда оно неверно. В ТОС важен поток, а в учете затрат поток не рассматривается. И поскольку есть поток, важна и его скорость. Так появляется скорость генерации денежных средств. Это и есть Проход. Маржа не является скоростью. Она имеет размерность "Рубль". А проход имеет размерность "рубль в единицу времени". Сравнивать бессмысленно. Когда мы рассматриваем скорость потока, тут же возникает вопрос - а что ограничивает эту скорость. Соответственно в учете по ТОС нельзя не рассматривать ограничение потока. Так появляется и показатель "Проход на единицу ограничения", который в учете затрат (там, где существует маржа) ненаблюдаем. Учет затрат не видит ограничений потока. Но часто именно ограничение потока определяет проход, и потому учет прохода дает лучшие решения по сравнению с учетом затрат. Легко представить ситуации, когда увеличение затрат приводит к увеличению прибыли. Поэтому такие решения в учете затрат не проходят и даже не рассматриваются. Подводя итог: без введения понятия Проход ( и без перехода на парадигму прохода) мы не видим важных результативных решений. Поэтому и нужен этот показатель, назови его хоть проход, хоть скорость генерации дохода. Но это не маржа. P.S. Ты видишь на картинке поток? А Учет затрат (и его показатель "маржа") его не видят. А он есть. В любом бизнесе.

Зачем нужен термин «Проход», если уже есть маржа? На иллюстрации слева показан отдельный продукт. У него есть цена, себестоимость и маржа. Справа представлена компания как целая система: деньги связаны в запасах и оборудовании, расходуются на поддержание работы и генерируются посредством продаж. Именно переход от отдельного продукта к компании в целом объясняет, зачем понадобилось понятие «Проход». Маржа характеризует продукт или сделку. Проход характеризует движение денег через всю систему. Термин «маржа» неоднозначен. Им называют разницу между ценой и закупочной стоимостью, валовую или маржинальную прибыль, наценку и процент от выручки. В расчёт маржи могут попадать распределённые зарплата, аренда и другие накладные расходы. Поэтому утверждение «у продукта высокая маржа» ещё не отвечает на главный управленческий вопрос: Что произойдёт с прибылью и рентабельностью всей компании, если мы примем это решение? Для ответа ТОС рассматривает три связанных денежных показателя. Инвестиции (I) — деньги, связанные внутри системы: в запасах, оборудовании и других необходимых активах. Операционные расходы (OE) — деньги, которые компания расходует, чтобы поддерживать работу системы и превращать Инвестиции в Проход. Проход (T) — скорость, с которой компания генерирует деньги посредством продаж. Проход рассчитывается так: T = выручка от продаж − полностью переменные затраты. Полностью переменные затраты возникают непосредственно из-за продажи ещё одной единицы. Это могут быть сырьё, комплектующие, оплата внешнего подрядчика или сдельная комиссия. Зарплата, аренда и другие расходы периода не вычитаются из Прохода конкретного заказа, если этот заказ фактически их не увеличивает. Важное слово в определении Прохода — «продажи». Производство товара само по себе денег не генерирует. Пока товар находится на складе, он увеличивает Инвестиции, то есть связывает деньги внутри системы. Проход появляется только тогда, когда товар продан. Предположим, изделие продаётся за 105 рублей. Материалы стоят 40 рублей, а полная себестоимость после распределения накладных расходов составляет 110 рублей. Расчёт по продукту показывает убыток в 5 рублей. Но если у компании есть свободная мощность, а выполнение заказа не увеличивает операционные расходы, продажа каждой единицы создаст: 105 − 40 = 65 рублей Прохода. Пять дополнительных продаж увеличат Проход и прибыль компании на 325 рублей. Отказ от заказа из-за расчётной убыточности продукта лишил бы компанию этих денег. Однако и Проход нельзя рассматривать изолированно. Решение может одновременно изменить все три показателя. Например, более дешёвый поставщик увеличит Проход на единицу, но длительный срок поставки заставит компанию держать значительно больший запас. В результате Инвестиции вырастут, а рентабельность может снизиться. Связь показателей с результатами бизнеса выражается непосредственно: чистая прибыль = T − OE; рентабельность инвестиций = (T − OE) / I. На иллюстрации также показано сужение потока — ограничение системы. Если мощности недостаточно для выполнения всех заказов, нельзя выбирать продукты только по величине маржи или даже Прохода на единицу. Нужно оценивать, сколько Прохода каждый заказ создаёт за минуту или час работы ограничивающего ресурса. Поэтому термин «Проход» введён не ради нового названия маржи. Маржа оставляет внимание на отдельном продукте. Проход переносит внимание на всю компанию и позволяет проследить путь денег: сколько денег связано внутри системы — I; сколько система расходует на свою работу — OE; с какой скоростью продажи генерируют деньги — T; что ограничивает скорость этого потока. Иногда численное значение Прохода может совпасть с одним из вариантов маржи. Но управленческий смысл у него другой: Маржа — показатель продукта или сделки. Проход — элемент системы T–I–OE, связывающей конкретное решение с прибылью и рентабельностью компании в целом. Поэтому без I и OE Проход действительно легко принять за разновидность маржи. Его особый смысл раскрывается, когда мы рассматриваем не изолированный товар, а весь поток денег через компанию.

Битва с затратами или почему вы опять проиграете В книге «Синдром стога сена» Голдратт пишет: «Найденное ограничение означает, что у нас уже есть определенное понимание масштабов его влияния на общую производительность. В противном случае мы могли бы также внести в список ограничений разные мелочи, или, как я их называю, «чупчики». Поэтому я иногда буду возвращаться к некоторым из моих любимых чупчиков, которые обычно всплывают вновь и вновь у новых клиентов. Эта статья, пожалуй, о самом распространенном из чупчиков — сокращении затрат, или как выразился один мой клиент: «Битве с затратами». Я думаю, что сокращение затрат является важнейшим из чупчиков, потому что большинство компаний, которые делают ставку на сокращение затрат, разочарованы тем, что, несмотря на все их усилия, прибыль не растет. Часто компании фактически теряют даже больше денег, чем когда они начинали эту священную войну! https://tocpeople.com/2014/04/bitva-s-zatratami/

ТОС против инерции в бизнесе: почему ИИ укрепляет вашу стратегию вместо того, чтобы её проверять В последнем выпуске «Линз будущего» есть тезис, который стоит применить к себе как к предпринимателю. ИИ, встроенный в решения компании, не обязательно даст лучшую стратегию — он ищет то, что компания уже умеет признавать успешным. Для продолжения текущей модели уже есть данные, дашборды, метрики и отчётность. А для сигнала, который реально угрожает бизнес-модели — той самой аномалии, — пока нет ни отчёта, ни KPI, ни привычной формы, в которой её вообще можно заметить. Отсюда петля, знакомая любому основателю: текущая стратегия подсказывает, какие эксперименты и гипотезы тестировать → тесты дают данные, согласованные с уже выбранным направлением → данные подтверждают стратегию → аналитика и ИИ-советники ускоряют и закрепляют весь цикл. Никто не врёт и не халтурит. Просто масштабировать уже принятую модель дешевле, чем всерьёз усомниться в ней. То же самое происходит и в переговорах, и в найме, и в общении с инвесторами. Убеждение перестаёт быть искусством торга и становится инфраструктурой: побеждает не тот аргумент, который вернее, а тот, чья архитектура доводов лучше выстроена — и один вариант начинает казаться очевидным просто потому, что альтернативы даже не были показаны. А когда часть аналитики и решений отдана ИИ-инструментам, у команды постепенно слабеет привычка самой оспаривать выводы дашборда — зачем, если система так уверенно «показывает цифры». Итог для бизнеса: чем плотнее ИИ встроен в аналитику и операционку компании, тем прочнее цементируется уже выбранная бизнес-модель — и тем дороже обходится любой прорыв, даже необходимый. Вот здесь и нужна ТОС Мыслительные процессы Голдратта создавались как раз для предпринимателей и управленцев — как метод слома управленческой инерции. 🔹 Грозовая туча. Большинство стратегических тупиков — это не нехватка данных, а застарелый ложный выбор: рост или маржинальность, контроль или скорость, цена или качество сервиса, свой продукт или партнёрства. Туча заставляет вытащить наружу скрытые допущения, на которых держится каждая сторона конфликта, и найти прорывное решение, а не «более безопасный» компромисс — то, что исторические данные в принципе не в состоянии подсказать, потому что оба варианта в нём уже проверены и оба «работают». 🔹 Дерево текущей реальности. Падающая конверсия, текучка ключевых сотрудников, застрявший рост — это симптомы, а не причины. CRT связывает их в цепочку «если — то», пока не находится один-два корневых конфликта, порождающих всё остальное. Тем самым вы убеждаетесь — в основе всего тот самый конфликт. 🔹 Дерево будущей реальности и негативные ветви. Прежде чем менять стратегию, решение прогоняется через проверку на непредвиденные последствия: не разрушит ли новая инициатива то, что уже работает, не приведёт ли «очевидное» усиление текущей модели к потере рынка, которого пока не видно в отчётности. Почему это работает именно против цементирования, а не только против ошибок в модели Разница принципиальна для управленца (Кстати, подумайте — видите ли вы ее?). Аналитика и ИИ по умолчанию усиливают то, что компания уже признала успешным метрикой, — и поэтому легко превращаются в машину подтверждения текущей стратегии. ТОС устроена ровно наоборот: она специально ищет не подтверждение, а конфликт, скрытое допущение, неудобный вопрос совету директоров. Одно ускоряет движение внутри выбранной чужой колеи. Другое — рабочий инструмент, чтобы вовремя выйти из колеи, не дожидаясь, пока рынок окончательно там вас не оставит. Способность усомниться в собственной бизнес-модели — не вопрос интуиции основателя. Это вопрос процедуры. ТОС такую процедуру и даёт. А осваиваете Вы ее на собственном материале здесь: https://tocacademy.ru/course/lt/ Стартуем 24 августа.

Завершилась очередная конференция "Лин без галстуков". Наверное самое яркое воспоминание о ней - посещение предприятия Старорусприбор в г. Старая Русса. В советское время это был один из флагманов приборостроения. В то время там работало 2500 человек. Экскурсию проводил Роман Власов, один из руководителей. Сейчас, после тяжелых для предприятия времен, оно развивается. Выкупила его местная успешная ИТ компания. Весь завод - сплошная стройка. Но уже видно, что планы грандиозные - ремонт современный, закуплено и установлено современное оборудование. Но интересно другое. Завод выкуплен с целью развития города Старая Русса, и его жителей. Вот так, не много и не мало. В отличие от других предприятий проблем с набором персонала нет. Сотрудничают с колледжем. По словам Романа, он знает свой персонал уже тогда, когда человек поступил в колледж. И действительно, в цехе 3-D печати видели человек 30 увлеченных молодых людей. В планах - своя школа со своей методикой преподавания, стоительство жилья для сотрудников. Уже выкуплен хлебозавод, на котором осваиваются новые (полезные для здоровья) изделия. На заводских площадях - создается мебельное производство (прежде всего для себя), швейное производство. Все программное обеспечение будет тоже свое, создается дата - центр. Я так понял, будет город - сад. Чтобы жители хотели там жить и никуда не уезжать.

ТОП-8 ошибочных парадигм управления производством 1. Эффективность является лучшим показателем производительности и прибыльности. 2. Время выполнения заказа невозможно сократить. 3. Простаивание ресурсов является главным источником потерь. 4. Сокращение количества переналадок сокращает затраты и себестоимость. 5. Партия в обработке = передаточная партия. 6. Все должны быть экспедиторами! 7. Поток зависит, главным образом, от физической структуры производства. 8. Прием заказов с ускоренным временем выполнения повышает доходность. Давайте рассмотрим каждую подробнее. https://tocpeople.com/2012/09/oshibki-menedzhmenta/

Эффективность закрывает завод Прошло несколько лет с тех пор, как я ушел из GM, но я все еще использую этот пример, когда вижу, что заводы сосредоточены на повышении эффективности, занятости или даже OEE (общей эффективности оборудования). Было известно, что завод, который мы посетим, был в беде – плохой Проход, долгое время выполнения заказа и т.д. Заводу, пытающемуся улучшить ситуацию, оказывалась «помощь со стороны» – от инвестора. Но мы были здесь только для обучения, таким образом, я сомневался, что мы будем в состоянии увидеть или сделать многое. Поскольку мы прошли через завод, было очевидно, что развернута большая кампания, направленная на повышение эффективности – повсюду на заводе были развешаны баннеры и плакаты, призывающие рабочих быть более эффективными и производительными. https://tocpeople.com/2013/05/effektivnost-zakryvaet-zavod/

Почему даже бережливое не приживается Компания внедряет Lean: карты потока, 5S, вытягивание, кайдзен. Год-два всё держится, потом тихо откатывается. По оценкам, 60–80% внедрений теряют достигнутое за пару лет. Обычно винят людей: «сопротивляются изменениям». Но причина глубже. Метод стоит не только на инструментах и принципах. Под ними лежат молчаливые предположения о том, как устроена реальность: • потери — это свойство устройства процесса, а не его природа; • причина дефектов в системе, а не в человеке; • вариабельность неизбежна, и от неё защищаются буфером, а не борются с ней как с потерей. Инструмент скопировать легко. Предположение скопировать нельзя. Если внедрили форму, а предположение под ней осталось старым, выходит карго-эффект: шнур andon висит, но рабочие им не пользуются. Ровно так и было на заводах, скопировавших приём у Toyota: люди боялись последствий. Отсюда неудобный вывод. Сначала найди предположение, которое держит компанию на месте, и только потом прикладывай инструмент. Иначе меняешь форму, не меняя сути. Об этом буду говорить 18 июля на «Лин без галстуков». И прямо в зале вместе с бережливцами поставим небольшой эксперимент.

Уходишь с маркетплейса? — ПОДУМАЙ За последний год реально торгующих селлеров на маркетплейсах стало почти на четверть меньше. Многие винят площадку: комиссии, штрафы, хранение. И часто справедливо. Но есть неприятная правда — нередко селлер ухудшает своё положение сам, и тогда уход не лечит проблему, а переносит её на следующий канал. Прежде чем уходить, стоит проверить себя. Вот что остаётся в твоих руках. Не путай топ и оборот с целью. Место в выдаче и оборот — полезные индикаторы, следить за ними правильно. Ошибка — сделать их целью любой ценой: купить топ демпингом до нулевой маржи, раздуть оборот перезакупом и самовыкупами. Показатель вырос, а прибыль упала. И ещё: топ во многом определяется наличием — наведи порядок с наличием, и он придёт сам, без гонки. Пополняй по факту продаж. Затоваривание обычно начинается с завоза впрок под прогноз или акцию. Держи основную массу запаса в одной точке (свой склад), а в регионы отгружай по реальному потреблению, частыми небольшими партиями. Тогда не будет так, что на одном складе неликвид, а на другом дефицит того же товара. Слотов бояться не стоит: по опыту селлеров, слот обычно ловится за 1–2 дня или ставится на другой склад того же кластера. Управляй буфером динамически. Запас нельзя поставить и забыть. Где залёживается — уменьшай, где вымывается — увеличивай. Это недорогая ежедневная работа, которая экономит на хранении и замороженных деньгах, а сверху добавляет продаж за счёт наличия. Считай локализацию как компромисс, а не заповедь. Иногда присутствие в регионе окупается, а иногда штраф за нелокальность дешевле, чем замороженный там капитал и платное хранение. Это счёт, а не рефлекс «раз площадка требует — везём везде». Осторожнее с контрактом на объём. Прежде чем подписаться на годовой вал, посчитай: покроет ли прирост оборота потерю маржи от вынужденного демпинга и стоимость замороженного капитала. Часто выгоднее меньший, но рентабельный оборот. Если сам производишь — выпускай на склад ради наличия, а не под заказ. Иначе к времени пополнения добавляется весь производственный цикл, и полка пустеет, пока цех делает партию. Держи склад готовой продукции и пополняй его по потреблению — тогда площадка заберёт товар за считанные дни, а цех работает ровнее. И только потом — про уход. Если убытки идут от собственного рассинхрона (возишь по прогнозу, гонишь вал, демпингуешь), они уедут с тобой на любой канал. Сначала наведи порядок в пополнении, а решение принимай на чистых цифрах: убыточна ли площадка даже при грамотном управлении запасами. Тогда уход — расчёт, а не бегство. Ну и пользуйся хорошими инструментами для управления запасами - www.wa-scm.ru и учи матчасть https://tocacademy.ru/course/scm/

Миф о производительности Средняя американская женщина использует кофеварку, тостер, микроволновую печь, посудомоечную машину, пылесос и множество другого оборудования для того, чтобы исполнять свои обязанности по дому. В среднем, она тратит на это примерно 10 часов в неделю. Индийская домохозяйка, проживающая в большом городе, использует еще и нескольких домашних работников (слуг). В ее доме работники тратят примерно 50 часов в неделю на различные домашние дела. Если мы решим измерить производительность за 1 час работы, мы обнаружим, что индийская домохозяйка гораздо менее «продуктивна», чем американская. И что же, требуется срочное вмешательство? Вряд ли. Скорее всего, ни одной индийской домохозяйке до этого нет дела. Однако, если речь заходит о производственном секторе, индийские менеджеры крайне озабочены отчетами о низкой производительности индийских работников производственной сферы. Когда они посещают заводы в США или Германии, они видят намного меньше рабочих возле оборудования, чем на своем собственном производстве. И тогда они чувствуют непреодолимое желание предпринять шаги по «улучшению производительности»! https://tocpeople.com/2015/04/mif-o-proizvoditelnosti/