Стратегия бизнеса | Метод Федорова

Как не потерять миллионы при разработке стратегии Завтра в рассылке расскажу про сервис, который за 2–5 минут помогает определить, какой формат стратегической сессии нужен именно вашему бизнесу — с составом участников, продолжительностью и подготовительными материалами. 🟢 Подписывайтесь на рассылку — завтра покажу, как это работает.

А как у вас принимаются самые сложные решения? Широкой командой или сначала узким стратегическим кругом?

Нужно ли обсуждать стратегические решения всей командой? На первый взгляд - конечно. Мы же за вовлечённость, командную работу, открытость. Да и вообще — люди потом должны эту стратегию реализовывать. И тут я соглашусь. Но не во всех случаях. Продолжаю тему сессии стратегического выбора. В предыдущем посте я говорил про партнёрский контур. Допустим, собственники уже договорились между собой: куда хотят двигаться, кто за что отвечает, как принимаются решения. А дальше начинается собственно рыночный стратегический выбор. И иногда там возникают вопросы совсем другого «градуса». Например: продолжать финансировать направление, которое уже несколько лет не даёт результата, или закрывать его; — что делать со стартапом, который так и не «полетел»; — сокращать существенную часть команды или продолжать финансировать текущую структуру; — выходить на новый рынок или концентрироваться на существующем; — продавать долю бизнеса; — готовить компанию к продаже; — делать ли большую ставку на новое направление. Согласитесь, странно обсуждать вопрос «продаём компанию или нет?» на стратегической сессии с 30 руководителями. Но я регулярно вижу другую крайность: собственник хочет быть максимально открытым и выносит сложное стратегическое решение сразу на широкую команду. И дальше начинает происходить вполне предсказуемая вещь. Каждый смотрит на решение через свою функцию. Коммерческий директор думает о продажах. Производственник — о загрузке производства. HR — о людях. Руководитель бизнес-направления — о судьбе своего направления. И здесь нет ничего плохого. Это их работа. Но вопрос собственника бизнеса находится немного выше: а что сейчас правильно для компании в целом? Иногда ответ на этот вопрос означает закрыть направление, которое кому-то очень нравится. Иногда — отказаться от проекта, в который уже вложено много денег. Иногда — сократить людей. А иногда, наоборот, рискнуть и пойти туда, куда большая часть команды идти боится. Поэтому такие вопросы я предпочитаю сначала обсуждать узким стратегическим составом. Это могут быть собственники, CEO и несколько ключевых руководителей, которые действительно видят бизнес целиком. Часто — финансовый директор. Иногда — коммерческий директор. Но точно не потому, что должность называется красиво, а потому что человек способен подняться над интересами своей функции. Есть ещё один приём, который мне очень нравится. Приглашать на такие сессии людей снаружи. Например, предпринимателя, который уже проходил похожий этап развития. Внешнего директора. Отраслевого эксперта. А иногда — ключевого клиента. И вот здесь бывает особенно интересно. Люди снаружи могут сказать то, что внутри компании уже давно никто не говорит. Например: «Ребята, вы считаете этот продукт своей звездой, а нам как клиентам он вообще не нужен». Или: «То, что вы сейчас называете новым рынком, мы проходили пять лет назад. Вот здесь вы сильно недооцениваете риски». Неприятно? Иногда очень. Но именно ради этого мы и собираемся на стратегическую сессию. Не чтобы подтвердить уже принятое решение, а чтобы увидеть то, чего сами не замечаем. И здесь состав участников становится отдельным инструментом. Если пригласить слишком мало людей — можно не увидеть часть картины. Если слишком много — разговор быстро превращается в защиту интересов подразделений и поиск решения, которое никого не расстроит. Поэтому один из вопросов, который я всегда задаю при подготовке такой сессии: Кто действительно нужен в этой комнате? Не «кого неудобно не пригласить». Не «кто у нас входит в топ-команду». А именно - кто способен помочь принять качественное решение о будущем бизнеса. Мне кажется, это вообще одна из самых недооценённых вещей при подготовке стратегических сессий. Иногда качество стратегического решения зависит не только от того, кого вы пригласили. Но и от того, кого вы осознанно не пригласили.

Извините за инфо перегруз в субботний день, но хочу закрыть тему со стратегическим выбором. Завтра обещаю ни слова про бизнес 🤐

Стратегический выбор: иногда сначала нужно договориться не о бизнесе, а о будущем его собственников Продолжаю разбирать 5 типов стратегических сессий. Сегодня - пожалуй, один из самых сложных и важных: сессия стратегического выбора. Это сессия, на которой…

Стратегический выбор: иногда сначала нужно договориться не о бизнесе, а о будущем его собственников Продолжаю разбирать 5 типов стратегических сессий. Сегодня - пожалуй, один из самых сложных и важных: сессия стратегического выбора. Это сессия, на которой принимаются решения, способные определить развитие бизнеса на годы вперёд. В ней я выделяю два контура: рыночный и партнёрский. Рыночный контур — про то, где и как компания собирается зарабатывать: на каких рынках работать, с какими продуктами, куда расти и за счёт чего побеждать. Может быть полностью пересмотрена бизнес-модель. Партнёрский контур — про личные стратегии собственников, их видение будущего бизнеса, роли, зоны ответственности и правила принятия решений. И вот что интересно: эти два контура очень часто невозможно разделить. Покажу на реальном кейсе. В компании было три совладельца. Один не участвовал в управлении. Между двумя другими накопилось серьёзное напряжение. Один уже вышел из операционки и влиял на развитие бизнеса через advisory board (в кейсе под этим постом - КС). Второй оставался генеральным директором. Споры возникали постоянно: кто на самом деле управляет компанией? Может ли собственник, не являющийся генеральным директором, давать поручения топ-менеджерам? Какие решения обязательны для реализации? Кто определяет стратегию? На какие рынки стоит заходить, а на какие нет. Казалось бы, нужно просто распределить полномочия. Но это было бы лечением симптома. Когда мы разобрали личные стратегии партнёров, обнаружилось главное противоречие: Один хотел увеличивать капитализацию, масштабировать бизнес и выходить на новые рынки. Второму было гораздо важнее развиваться как профессионалу в своей нише, создавать сильный продукт и становиться в этом признанным экспертом. Оба были правы. Просто их представления о желаемом будущем отличались. И вот только после этого появился материал для настоящего стратегического выбора. Мы разделили будущее бизнеса на три контура. Первый - существующий бизнес. Зафиксировали роли и полномочия, договорились о правилах управления. И приняли важное решение: через несколько лет операционное управление должен принять внешний генеральный директор. Второй партнёр постепенно выходит из операционки и концентрируется на том, что ему действительно интересно - продукте. Второй - новые рынки, близкие к текущему бизнесу. Вместо спора «идём / не идём» сформировали перечень направлений, которые готовы тестировать оба собственника, определили ответственность, критерии и ожидаемый результат. Третий - более широкие перспективные рынки. Здесь мы оставили пространство для предпринимательской инициативы партнёра, заинтересованного в масштабировании и росте стоимости. Он может исследовать новые возможности вместе со своим advisory board, но не вовлекает автоматически ресурсы основной компании. Появилась перспективная гипотеза - она возвращается на партнёрский уровень. И уже там принимается решение: идём вместе или нет и на каких условиях. Эта конструкция сняла большую часть накопившегося напряжения. Никому не «обрубили крылья». Но и никто больше не мог автоматически затянуть партнёра и компанию в чужую стратегию. Для меня в этом и заключается одна из ключевых особенностей сессии стратегического выбора. Иногда невозможно договориться о рынках, ролях и полномочиях, пока мы не ответили на более личный вопрос: А чего каждый из собственников вообще хочет от этого бизнеса и от своей жизни? А затем начинается рациональная часть: как соединить разные личные стратегии с рынком и построить такую архитектуру бизнеса, в которой смогут существовать и развиваться и сами партнёры, и компании, которыми они владеют совместно или по отдельности. Это уже не попытка сохранить то, «как исторически сложилось». Это осознанное проектирование будущего. К посту прикладываю обезличенное описание этого кейса. Названия, имена и чувствительные данные изменены, но сама логика ситуации, решений и договорённостей сохранена. Если у вас есть бизнес-партнёр: вы точно знаете, какой личной стратегии он хочет от этого бизнеса через 5–10 лет? А он знает вашу?

Завтра продолжу распаковывать типы сессии и расскажу о втором типе - сессии стратегического выбора. Там два контура - стратегический и партнерский. Это редкий тип сессии, который мало кто из модераторов может проводить профессионально. Нужны знания стратегического менеджмента и работы с бизнес-партнерами, а также «яйца», чтобы держать профессиональную позицию на высоком уровне с «мощными» участниками. Поставьте себе напоминание заглянуть в этот канал на выходных 😉

Философия компании: красивые слова на стене или управленческий инструмент? Первый из пяти типов сессий, о которых я писал выше - разработка философии компании. Кейс: Мы проводили такую сессию для компании «ПРОДИВА», которая работает на рынке профессиональной косметики. Запрос собственника был примерно таким: Команда сформирована. Теперь хочется вместе разобраться: кто мы, про что наша компания и куда мы идём Причём, важно было создать единое смысловое поле не только внутри команды, но и для дилеров и дистрибьюторов компании. ‼️И здесь есть важный момент. Мы не стали придумывать миссию и ценности, закрывшись на два дня в переговорке. Ещё до сессии провели исследование. Сотрудников спросили, с какими словами у них ассоциируется компания. Партнёрам — дилерам и дистрибьюторам — отправили более развёрнутый перечень вопросов. В результате получили своеобразное облако смыслов: как компанию воспринимают изнутри и снаружи. И уже с этим материалом вышли на двухдневную сессию. Ход сессии Начали со смыслов, которые закладывает в бизнес собственник. Затем включили команду и стали соединять будущее компании с личным видением каждого руководителя. Очень запомнился директор производства — большой поклонник Harley-Davidson. Его образ будущего звучал примерно так: Хочу приезжать утром на своём Harley на завод, смотреть на него и гордиться компанией, в которой работаю. А вечером садиться на мотоцикл и уезжать домой с ощущением: сегодня мы сделали классный продукт Казалось бы, причём здесь стратегия? А вот именно здесь она перестаёт быть набором красивых формулировок - человек увидел себя внутри будущего компании. За два дня мы сформировали миссию, видение и ценности компании, а также обещания бренда для ключевых стейкхолдеров — сотрудников, дилеров, дистрибьюторов и других партнёров. Но пошли ещё дальше. Сделали дашборд с показателями, по которым можно отслеживать: действительно ли заявленные миссия, ценности и видение проявляются в реальной жизни компании. И вот это принципиально. Потому что философия компании имеет ценность только тогда, когда влияет на решения и поведение людей. Сессия дала собственнику ещё один результат, которого обычно не ждут от разговора о миссии и ценностях. Стало очень хорошо видно, кто действительно находится с ним в одной лодке. В итоге с одним из руководителей компании пришлось расстаться. Не потому, что он был плохим специалистом. Просто стало очевидно: ценностно им дальше не по пути. Поэтому для меня сессия по философии компании — это не упражнение в поиске красивых слов. Это способ ответить на гораздо более серьёзный вопрос: Кто мы, ради чего мы вместе и какую компанию хотим построить? Скажете, что сейчас не до философии? Нужно выживать и спасать бизнес... Согласен, но кто стоит сейчас вместе с вами, чтобы решать эти вопросы с такой же самоотдачей, что и вы? Уверены? А теперь небольшой тест. Если завтра отдельно спросить десять ваших руководителей: «Про что наша компания?» Вы услышите хоть что-то объединяющее или это будет набор разрозненных хотелок? —- Во вложении более подробное описание кейса Про сервис выбора стратегических сессий здесь Оставить заявку на стратегическую сессию можно здесь

Как не потерять несколько миллионов рублей и время при разработке стратегии - сервис по выбору нужного типа стратегической сессии см посты на эту тему выше (https://t.me/knfedorov/2527, https://t.me/knfedorov/2528, https://t.me/knfedorov/2529) Сегодня, как и обещал, хочу вам представить наш сервис по подбору сессии (а также определению состава участников, продолжительности и необходимого набора материалов на этапе подготовки). Все очень просто: 1️⃣ отвечаете на вопросы (2-5 мин) 2️⃣ получаете рекомендации по выбору типа сессии и архетиктуру (сохраняете у себя) 3️⃣ обсуждаете с нашим экспертом (опционально, онлайн, тоже бесплатно) Видео-инструкция: 👉Кинескоп 👉VK 👉Ютюб Мы точно будем развивать этот инструмент, так что буду признателен за обратную связь по любым вопросам работы с ним 🙏 —- Оставить заявку на стратегическую сессию можно здесь

ИИ-трансформация — это не только про IT Последнее время все чаще слышу от предпринимателей примерно один и тот же запрос: «Нам нужно внедрять ИИ». Но что конкретно стоит за этой фразой? Подключить сотрудникам нейросети? Автоматизировать несколько процессов?…

ИИ-трансформация — это не только про IT Последнее время все чаще слышу от предпринимателей примерно один и тот же запрос: «Нам нужно внедрять ИИ». Но что конкретно стоит за этой фразой? Подключить сотрудникам нейросети? Автоматизировать несколько процессов? Создать AI-агентов? Сократить ручной труд? А может быть, вообще пересобрать часть бизнес-модели? На мой взгляд, здесь возникает важная ошибка. Мы привыкли воспринимать ИИ-трансформацию прежде всего как технологическую задачу. Найти подходящий сервис, привлечь разработчиков, интегрировать решение. Но прежде чем что-то автоматизировать, нужно понять, что именно и зачем мы меняем в бизнесе. Какие процессы действительно создают ценность? Где компания теряет время и деньги? Какие функции можно перестроить? Как изменятся роли сотрудников и руководителей? Какие управленческие процессы придется менять вслед за технологиями? И вот здесь начинается уже не столько IT, сколько классическая работа с бизнесом. Мне кажется, именно здесь появляется большое пространство для консультантов, стратегов, модераторов и других независимых экспертов. Не обязательно самому становиться разработчиком AI-агентов. Но вполне возможно, что именно консультант должен помочь собственнику пройти путь от абстрактного «нам нужен ИИ» до понимания, что конкретно должно измениться в компании и какой бизнес-эффект это должно дать. И у меня есть ощущение, что сейчас вокруг этого начинает формироваться отдельный серьезный клиентский запрос. Поэтому на следующей неделе хочу провести открытую онлайн-встречу «ИИ-трансформация для наших клиентов: что это такое и как эксперт может найти себя в этом запросе?» Будем не просто разговаривать про ИИ. Посмотрим, где в ИИ-трансформации находится роль консультанта, разберем реальные кейсы и вопросы участников и сделаем практическое упражнение по интеграции ИИ в практику консультанта. Если вы работаете с собственниками и управленческими командами — присоединяйтесь. Участие открытое. 📆 17 августа (пн) 📌 онлайн ⌚ 19:00 по МСК 👉 Зарегистрироваться на встречу: https://mrqz.me/6a798d3c190729001931cf0f

В апреле на офлайн тренинге по модерации мы делали отдельное упражнение, как определять нужный тип сессии под запрос. Интересно, что на тренинге были как эксперты, так и предприниматели и это позволило обогатить набор индикаторов. Хотя есть там одна ловушка, связанная с логическими уровнями - писал об этом в одном из постов. —- Запись тренинга можно приобрести здесь Если возникнут технические сложности, то напишите в нашу службу заботы @Fedorov_team_care

Ответ на запрос вашего бизнеса лежит в одном из 5 типов стратегических сессий Всем привет! Продолжаю раскрывать тему, как правильно распаковать свой запрос на стратегическую сессию и сегодня сделаю краткий обзор по основным типам сессий. Я выделяю 5 базовых типов сессий. И каждая решает свою управленческую задачу. 1. Разработка философии компании Смысловой уровень: про что наша компания? Здесь определяем миссию, видение, ценности, принципы работы и обещание бренда. 2. Стратегический выбор Отвечаем на ключевые вопросы: где играть и как побеждать? В рыночном контуре — на каких рынках работать, с какими продуктами и за счёт чего выигрывать у конкурентов. В партнёрском — куда мы вместе ведём бизнес, как распределяем роли и зоны ответственности, как принимаем ключевые решения. 3. Стратегическое планирование Стратегический выбор сделан — теперь его нужно превратить в конкретный план. Цели на 1–3 года, дерево целей, показатели, проекты, ресурсы и дорожная карта реализации. 4. Операционные улучшения Стратегия понятна, но теперь нужно научиться реализовывать её эффективнее. Например, выпускать продукт не за 20 дней, а за 15. Здесь работаем с процессами, потерями, узкими местами и цепочкой создания ценности. 5. Командная сессия Здесь в центре внимания уже не стратегия или процессы, а сама команда: доверие, взаимодействие, прочные связи и вовлечённость людей. Получается, под привычным названием «стратегическая сессия» могут скрываться пять совершенно разных задач и пять разных результатов. В следующих постах разберу каждый тип подробнее — когда он нужен, какие задачи решает и какой результат должен дать. А теперь интересно сверить с реальностью: какая из этих пяти задач сейчас наиболее актуальна для вашей компании? Или ваш запрос вообще не укладывается в эту классификацию? Напишите — интересно посмотреть. —- Оставить заявку на стратегическую сессию можно здесь

Главная ошибка при выборе стратегической сессии - начинать с поиска модератора Представьте: вам нужно провести сессию по развитию команды. Вы спрашиваете рекомендации у знакомых предпринимателей. Вам советуют классного специалиста: У нас он провёл отличную стратегическую сессию. Команда в восторге. Вы встречаетесь. Человек действительно опытный, приятный и профессиональный. Вы договариваетесь, начинаете подготовку, проводите интервью с руководителями, собираете аналитику и освобождаете календарь команды. А после сессии понимаете: получили не тот результат, который был нужен бизнесу. И проблема не обязательно в модераторе. Возможно, его суперсила — разработка рыночной стратегии. А вам требовалось снять напряжение внутри команды, перераспределить ответственность или договориться между партнёрами. Он хорошо провёл ту сессию, которую умеет проводить. Просто вашей компании была нужна другая сессия - под другой запрос. Цена такой ошибки значительно выше гонорара модератора. Допустим, в работе участвуют 10 руководителей в течение двух дней. Это уже 160 человеко-часов только в зале. Добавьте интервью, подготовку материалов и последующие совещания — получится более 200 часов управленческого времени. При бюджете проекта в 500 тысяч - 1,5 миллиона рублей компания рискует потерять не только деньги. Она теряет фокус команды и несколько недель, прежде чем становится понятно: главный вопрос так и не решён. Поэтому начинать нужно не с выбора модератора. Сначала необходимо точно определить: 👉 какой запрос действительно стоит перед компанией; 👉 какой формат работы способен его решить; 👉 кто должен участвовать; 👉 сколько времени потребуется; 👉 какие данные нужно подготовить. И только после этого выбирать специалиста. За годы работы я систематизировал свой опыт и выделил пять базовых типов сессий, которые подбираются под разные управленческие запросы. А чтобы предпринимателям и экспертам было проще сделать первоначальный выбор, я разработал сервис, который за несколько минут помогает определить подходящий формат, состав участников, продолжительность и необходимую подготовку. В следующем посте покажу, как он работает. Сначала диагноз. Потом формат сессии. И только потом - модератор. —- А как вы выбираете модератора на стратегическую сессию?

Помните я писал про стратегическую сессию для 100 участников? Да, это было круто 🙌 А вот короткий, но искренний отзыв сооснователя Меня спрашивают, откуда берутся силы на такую активность и интенсивность проведения сессий? Часть секрета в такой обратной связи ❤️ —- Оставить заявку на стратегическую сессию можно здесь

#примирешение Как принимать решения, когда всё идет не по плану Я сам как предприниматель регулярно бываю в сложных ситуациях. Падают продажи. Возникают кассовые разрывы. Что-то идет не так, как планировал. Нужно быстро принимать решения. И я заметил одну вещь: самые плохие решения я принимаю из состояния дефицита. Когда внутри тревога: денег мало, времени мало, возможностей мало - хочется срочно что-то сделать. Начинается суета. И решение часто получается таким же - суетливым. Поэтому перед важными решениями я использую простое упражнение. Представьте на несколько минут, что все ваши основные проблемы уже решены. Кассового разрыва нет. Долгов нет. Денег достаточно. Все обязательства закрыты. Вам не нужно никого и ничего спасать. Попробуйте поймать это состояние. Не эйфорию, а именно спокойствие и уверенность. И теперь, не выходя из него, задайте себе вопрос: «Какое решение я бы принял сейчас?» Не из страха. Не потому, что срочно нужны деньги. Не потому, что «надо хоть что-нибудь сделать». А из состояния, когда у вас всё в порядке. И дальше для меня есть еще один важный фильтр. Сохраняет ли принятое решение это состояние спокойствия? Если решение снова моментально возвращает меня в тревогу, напряжение и суету - я бы еще раз подумал, действительно ли оно правильное. Если внутри остается спокойствие и ощущение: «Да, именно так и нужно поступить», — скорее всего, я двигаюсь в правильную сторону. Попробуйте. Упражнение занимает несколько минут, но иногда очень сильно меняет взгляд на ситуацию. Всем хорошего воскресного дня и спокойствия при принятии важных решений.